第三方物流公司
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第三方物流公司(Third Party Logistics Providers,3PLs)
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3PLs是指為公司提供全部或部分物流服務的外部供應商。3PL供應商提供的物流服務一般包括運輸、倉儲管理、配送等。在此過程中3PL供應商即非生產方,又非銷售方,而是在從生產到銷售的整個物流過程中進行服務的第三方,它一般不擁有商品,而只是為客戶提供倉儲、配送等物流服務。研究表明，第三方物流服務商一般是由傳統的功能性物流業務提供商通過拓展業務範圍、增加服務內容而形成的物流服務公司，其中有很大的比率是由傳統的運輸業和倉儲業為創始業務
二十世紀90年代物流工業(logistics Industry)的傑出成就之一是第三方物流服務供應商(Third-party Logistics Service Provider, 簡稱3PLs)的廣泛興起,將公司核心業務以外的作業外包(Outsourcing)通常被認為是現代的高效率供應鏈管理的標誌。過去的10年中第三方物流在美國獲得很大發展。1997年,美國3PLs業務年增長40%,98年增長15%,由97年的342億美元增長至396億美元。儘管3PLs被視為一個新興工業,在信息技術的基礎上融合運輸、倉儲和包裝等古老行業,為其他行業提供大範圍的綜合服務,但在歐洲,3PLs卻不是一個新概念。因為外包作為一個商業運作方式在歐洲已有數百年的歷史。許多著名的物流公司如Schenker, Kuehne & Nagle 和Danzas,可追溯到中世紀,那時,它們就提供倉儲,運輸和報關經紀等綜合業務。現在依然為歐洲主要的製造商、銷售商及批發商提供物流服務。外包的真正興起始於80年代末90年代初,即歐洲經濟一體化之前。直到80年代末,美國公司新建的歐洲配送中心(EDCs)還都是自行運作的,但這些公司發現需要更多的柔性和不同類型的服務來滿足新歐盟的需要,它們開始轉向物流外包。這樣在90年代,由第三方管理的EDCs的數量急劇增長。
目前,3PLs的市場份額占物流費用的比例在世界各地有所不同。在英國,這一比例高達35%;在歐盟,1290億美元的物流服務市場中有310億美元分包給第三方物流公司,約占25%;而在美國這一比率要低於10%。據UPS全球物流服務公司預測在歐洲第三方物流公司的市場份額在2002年將達到28%。值得註意的是,目前我國3PLs的市場份額還很低,大多數企業還是傾向於自營物流作業,由此導致供應鏈效率低下,企業缺乏足夠的市場反應能力。
在世界經濟全球化和信息化的今天,特別是我國加入WTO後,將有更多的國外企業通過3PLs進入中國市場,同時,越來越多的國際3PLs也將進入中國物流服務市場,我國企業要與之抗衡,一方面要積極發展我國的3PLs,另一方面也要積極利用國際3PLs來整合自己的供應鏈,擴展自身商品對國內外市場滲透能力。
紐約外包研究所的研究表明,35%的3PLs的首席執行官(CEOs)認為其顧客外包的主要原因就是減少作業成本,另有30%的CEOs認為其顧客外包是為了避免在非核心業務和活動上投資購置資產,只有17%的CEOs認為其顧客外包的原因是為了改善服務。總的來說,越來越多的公司將其物流作業外包給3PLs的原因有以下幾個方面:
(1)降低作業成本
一般來說,3PLs至少可為貨主降低10%的費用。這是當前許多企業選擇外包的主要原因。特別是在歐洲,由於更多的稅費,更高的勞動力成本核算和更多的規章及作業限制,在歐洲的物流成本要比美國高出一倍,這也是許多公司選擇外包的重要原因。
(2)致力於核心業務
現代競爭理論認為,企業要取得競爭優勢,必須鞏固和擴展自身的核心業務,這就要求企業致力於核心業務的發展上。因而越來越多的企業將其非核心業務的外包給專業化的3PLs。
(3)減少投資,利用3PLs的先進技術
3PLs物流作業的高效率有賴於其先進的設施和軟體,利用3PLs就可以為企業減少在此領域的巨額投資。一項調查表明,3PLs投入大量資金用於購買物流技術設備,包括軟體、通信和自動認識系統。74%的3PLs購買物流技術、條碼系統的平均支出達108萬美元,另外在軟體上平均花費61萬美元,在通信和追蹤設備在花費40萬美元。另外,60%的3PLs為其顧客購置了物料搬運設備,在貨架方面開支達41萬美元,在貯存和提取系統方面開支45萬美元,在碼頭設備上開支30萬美元,在起重機及附件方面開支43萬美元。
(4)重新整合供應鏈
當前有一種日益增長的趨勢,即公司向3PLs外包整個過程而不只是物流。如Compaq公司,與其供應商使用賣方管理庫存的管理系統,通過雇用CTI進行檢測、質量保證、庫存管理等關鍵過程,並提供物流服務,這為供應商減少了投資。轉向過程管理是更多的貨主按單件價格付酬的一個原因,在此體系下,3PLs得到的報酬是根據顧客生產的每一件產品計算出來的,這對於3PLs來說風險與機遇並存,他們需要考慮得到的報酬能否超過其固定和可變成本。還如製造商選擇外包時要考慮的一樣。
(5)拓展國際業務
隨著全球經濟一體化的加速,不少沒有國際營銷渠道的公司希望進入國外市場,而國際3PLs恰恰可以幫助這些公司實現其拓展國際業務的目的。如Santa Cruz,R.S.V.P公司,一家利用回收材料生產一種特殊包裝的公司,這種包裝是專為精密高科技物品而設計的,Santa公司利用一家3PLs—Circle貿易服務成功拓展了國際業務。
(6)公司虛擬化的需要
虛擬公司和電子商務被視為21世紀的最具前途的商業模式,但虛擬公司要取得成功必須依賴3PLs。
如賀卡巨人Hallmark公司於1994年成立了一家名為Ensemble的子公司生產卡片、禮品包、名信片、書簽、文具等禮品。Ensemble的職員致力於產品創新,發現市場需要,進而開發產品,在投入生產之前,將創意提供給零售商。總之,Ensemble的業務就是為市場需求量身定製解決方案,而後提交方案。作為一家虛擬公司,Ensemble依靠其它公司完成其它的傳統商業功能,如製造與分銷。一開始,Ensemble就外包了製造和採購。現在,Ensemble使用世界各地的數百個供應商來進行製造,但在分銷環節,卻只有一個合作伙伴—USCD分銷服務公司,一家成立於1967年專門提供增值物流服務的公司。根據協議,USCD全權處理Ensemble的所有的訂貨滿足,接受貨物,倉儲及美國境內的運輸。平均每天有100票貨物需運至Hallmark所屬的獨立的卡片店,雜貨店及其它零售點。Ensemble接受來自美國境內的4000多個客戶的訂單。這些訂單以電話、傳真、EDI傳入Ensemble,Ensemble再通過電腦將其傳輸給USCD以完成訂貨滿足。除了傳統的倉儲和運輸責任,USCD還向Ensemble提供分銷咨詢服務。
第三方物流企業的分類[1]
(一)按照服務內容和服務對象分類
1．針對少數客戶提供的低集成度的物流服務
針對少數客戶提供的低集成度的物流服務，存在兩種情況。一種是作為成長階段性存在的，即物流公司在發展初期，其客戶資源有限，且服務能力還處於不完善階段，能夠提供的物流服務集成度有限。目前，在國內有些大型的投資商涉足物流，儘管它們有為更多客戶提供一體化物流的潛力，但由於發展的歷史較短，且中國物流需求市場還沒完全啟動，基本上屬於第一類企業。另一種情況即物流服務商的市場定位就是第一類第三方物流企業。這些物流服務提供商自身規模和能力有限，不具備提供高集成度物流的能力，同時，由於投人能力的限制，只能為有限的客戶提供服務。
2．同時為較多的客戶提供低集成度的物流服務
同時為較多的客戶提供低集成度的物流服務是目前存在比較多的一種第三方物流企業。比較典型的有寶供物流、虹鑫物流等。從國內物流業的發展和國外的實踐看，第二類物流公司將是未來物流市場的主流模式。
3．針對較少的客戶提供高集成度的物流服務
針對較少的客戶提供高集成度的物流服務是西方物流服務的一種典型形式。很多大型物流集團在操作具體客戶時，採用同客戶共同投資新的物流公司的方式，全面管理客戶的物流業務，就這個新公司而言，就是專門為特定客戶提供高集成度的物流服務的典型。高集成度的物流服務由於個性化強，物流企業參與客戶的營運程度深，一般不適合大規模運作，即一家公司同時為很多家企業同時提供高集成度的物流服務困難性大。如聯邦快遞在歐洲就同某傢具公司專門成立了一家物流公司，負責該傢具公司全球物流業務的具體管理和運作。
4．同時為較多的客戶提供高集成度的物流服務
在介紹第三類企業時，我們提到同時為較多的客戶提供高集成度的物流服務很困難，即便在西方發達國家，能同時為很多家企業提供高集成度的物流服務的公司，目前還未出現。
(二)按照提供物流服務的種類分類
1．以資產為基礎的第三方物流企業
以資產為基礎的第三方物流企業自己擁有資產，如運輸車隊、倉庫和各種物流設備。通過自己的資產提供專業的物流服務，如UPS公司。
2．以管理為基礎的第三方物流企業
以管理為基礎的物流服務提供者通過系統資料庫和咨詢服務為企業提供物流管理或提供一定的人力資源。這種物流提供者不具備運輸和倉儲設施，只是提供以管理為基礎的物流服務。
3．提供綜合物流服務的第三方物流企業
提供綜合物流服務的第三方物流企業自己擁有資產，並能提供相應的物流管理服務，同時，它可以利用其他物流服務提供者的資產，提供一些相關的服務。
4．提供臨時物流服務的第三方物流企業
對於業務量波動較大的企業，或有輔助服務需求時．，雇用臨時服務是最有效的選擇。臨時性服務的優勢在於企業的短期需要或對有特殊技能人員的臨時需要，而又無需雇用長期固定員工。臨時物流服務能夠縮減過量的經常性開支，降低固定成本，同時提高勞動投入的柔性，提高生產率。
(三)按照所屬的物流市場進行分類
1．操作性的第三方物流企業
操作性的第三方物流企業以某一項物流作業為主，一般擅長於某一項的物流操作。在自己擅長的業務上，具有成本優勢，往往是通過較低的成本在競爭中取勝。
2．行業傾向性的第三方物流企業
行業傾向性公司又稱行業性公司，它們通常為滿足某一特定行業的需求而設計自己的作業能力和作業範圍。
3．多元化的第三方物流企業
多元化的第三方物流企業所提供的一些相關性物流服務，這種物流服務是綜合性的。
4．客戶化的第三方物流企業
客戶化的第三方物流企業的對象是專業需求用戶，物流服務企業之間競爭的焦點不是費用而是物流服務。
第三方物流企業的行業來源[1]
目前，我國的第三方物流企業面臨飛速發展的時期，各類不同背景的企業紛紛轉型物流或將第三方物流作為新的增長點。通過國內外的實踐可以看出，第三方物流企業一般從傳統的與物流相關的企業發展而來，如倉儲業、運輸業等。
(一)起源於運輸業(航運、公路、鐵路、空運)
儘管沒有數據統計，但從運輸業發展來的第三方物流在市場上應該占最大的比重。就國外的情況看，以陸運和空運為主的快運、快遞公司發展成為第三方物流的有UPS、FE-DEX、TNT、DHL等；從海運發展起來的物流企業有馬士基物流、美集物流等。
中國目前也出現了類似的趨勢，如以陸運為主的企業，先後有大通、上海交運集團、廣州交運集團等在國內有一定影響的運輸企業將第三方物流作為新的發展方向。
(二)起源於倉儲企業
與運輸環節一樣，倉儲也是物流活動中最重要的環節之一。因此，許多提供公共倉儲服務的公司也通過功能延伸為客戶提供綜合物流服務。在歐洲，Exel和Tibbet & Britten都是由公共倉儲業發展成為第三方物流企業的。我國的公共倉儲業向物流企業轉變的趨勢也比較明顯，如上海商業儲運公司成立上海商業物流公司從事第三方物流業務。
(三)起源於貨運代理公司
貨代企業轉型為現代物流的企業在西方很多，如Emery、BAX、MSAS、Schenker、AEI、Circle等。由於信息技術的發展和電子商務環境的成熟，以往提供簡單信息服務的貨代企業的利潤空間越來越小。在貨代業務的基礎上發展第三方物流已經成為貨代業發展的熱點，如中外運物流等。
(四)起源於托運人
這一類型的企業是從大公司的物流組織演變而來的。它們將物流專業的知識和一定的資源，如信息技術，用於提供第三方物流服務。在國外，這類公司有Caterpillar物流公司(來自Caterpillar集團)、IBM物流(來自IBM公司)等。中國這類企業目前也不斷增多，併成為物流市場上的亮點。例如，海爾集團組建的海爾物流公司、美的集團組建的安得物流等，就是托運人從事第三方物流的典型。
(五)財務和信息咨詢服務公司
原本主要致力於建立系統的集成商，為了給客戶增加更多的價值，它們也主動提供有關電子商務、物流和供應鏈管理的工作，這類企業有Accenture、GE Information Services等。在我國，以物流信息集成為主業的招商迪辰系統有限公司也嘗試過為客戶提供第三方物流服務，但由於種種原因，該項業務未得到更大的發展。
(六)港口碼頭、鐵路編組站和火車站、汽車站、航空貨運站等
這類企業基於終端作業的優勢，並將業務延伸至運輸和配送。目前這類企業的典型代表是PSA(國際港務集團)和CWT(迅通有限公司)。PSA從1997年開始在中國內地投資物流業，較大的物流項目有上海招商新港物流有限公司。
(七)電子分銷商
零部件分銷商和增值服務分銷商也開始進入物流增值服務領域。其服務內容包括系統配置、EDI、貨物跟蹤、信息系統集成、庫存管理等。比較典型的公司有Arrow、Avnet、Syn-nex Techn.、Serial Systems等。中國的電子分銷商楷模英邁國際其實也是這類企業。
第三方物流的業務範圍[2]
隨著物流業務的發展，第三方物流得到長足發展。目前第三方物流企業的前身一般是從事運輸、倉儲、貨運代理等相關行業的公司，但在客戶需求和市場競爭的推動下，第三方物流服務已經從簡單的運輸、倉儲等單項活動轉變為更全面、更高級的物流服務，已不限於物流活動的組織、協調與管理，物流戰略的設計與實施，定單分銷以及庫存管理，供應商選擇和監督等一系列活動。而且，現代的第三方物流企業與其客戶之間不再僅僅是一單對一單的簡單交易方式，而是一種長期的業務伙伴或者物流聯盟關係，利益共用，風險共擔。隨著市場的變化和發展，第三方物流所提供的服務範圍也將隨著變化而不斷發展，並導入許多增值服務內容。目前大多數第三方物流企業提供的服務業務如下：
(帶●的為最常提供和使用的服務業務)
●設計和開發物流策略／系統
●提供管理和服務水平的監測報告
●貨物集運
●選擇和考核承運人、貨運代理、海關代理
●信息管理
●倉儲服務(貨品存放及出入庫等)
●運費清算及支付
●運費談判及費用監督
咨詢服務
組裝、維修及包裝
退換貨處理和維修
海外分銷和採購
國際通訊
進出口許可證協助和業務操作、海關通關
信用證審單和制單
從上述內容可以看出，第三方物流的服務範圍和內容已經非常全面，可以涵蓋到物流活動的各個方面和環節，自成體系，在生產物流和消費物流領域都能發揮重要的作用。對於一個生產型的企業來說，其原材料的採購、運輸、倉儲，半成品和產成品的倉儲和運輸，訂單處理，客戶發貨，存貨管理和智能補貨等具體業務流程乃至整套物流體系的設計優化，都已經可以外包給第三方物流服務商了。
首先,3PLs是合同導向的一系列服務。3PLs有別於傳統的外協,外協只限於一項或一系列分散的物流功能,如運輸公司提供運輸服務、倉儲公司提供倉儲服務,3PLs則根據合同條款規定的要求,而不是臨時需求,提供多功能,甚至全方位的物流服務。依照國際慣例,服務提供者在合同期內按提供的物流成本加上需求方毛利額的20%收費。
第二,3PLs是個性化物流服務。3PLs服務的對象一般都較少,只有一家或數家,服務時間卻較長,往往長達幾年,異於公共物流服務——“來往都是客”。這是因為需求方的業務流程各不一樣,而物流、信息流是隨價值流流動的,因而要求3PLs服務應按照客戶的業務流程來定製,這也表明物流服務理論從“產品推銷”發展到了“市場營銷”階段。
第三,3PLs是建立在現代電子信息技術基礎上的。信息技術的發展是3PLs出現的必要條件,信息技術實現了數據的快速、準確傳遞,提高了倉庫管理、裝卸運輸、採購、訂貨、配送發運、訂單處理的自動化水平,使訂貨、包裝、保管、運輸、流通加工實現一體化;企業可以更方便地使用信息技術與物流企業進行交流和協作,企業間的協調和合作有可能在短時間內迅速完成;同時,電腦軟體的飛速發展,使混雜在其它業務中的物流活動的成本能被精確計算出來,還能有效管理物流渠道中的商流,這就使企業有可能把原來在內部完成的作業交由物流公司運作。常用於支撐3PLs的信息技術有:實現信息快速交換的EDI技術、實現資金快速支付的EFT技術、實現信息快速輸入的條形碼技術和實現網上交易的電子商務技術等。
第四,企業之間是聯盟關係。依靠現代電子信息技術的支撐,3PLs的企業之間充分共用信息,這就要求雙方能相互信任,才能達到比單獨從事物流活動所能取得更好的效果,而且,從物流服務提供者的收費原則來看,它們之間是共擔風險、共用收益;再者,企業之間所發生的關聯既非僅一兩次的市場交易,又在交易維持了一定的時期之後,可以相互更換交易對象,在行為上,各自不完全採取導致自身利益最大化的行為,也不完全採取導致共同利益最大化的行為,只是在物流方面通過契約結成優勢相當、風險共擔、要素雙向或多向流動的中間組織,因此,企業之間是物流聯盟關係。
首先,可以使企業專心致志地從事自己所熟悉的業務,將資源配置在核心事業上。企業集中精力於核心業務。由於任何企業的資源都是有限的,很難成為業務上面面俱到的專家。為此,企業應把自己的主要資源集中於自己擅長的主業,而把物流等輔助功能留給物流公司。如美國通用汽車的薩頓工廠通過與賴德專業物流公司的合作,取得良好的效益。薩頓集中於汽車製造,而賴德管理薩頓的物流事務。賴德接洽供應商,將零部件運到位於田納西洲的薩頓工廠,同時將成品汽車運到經銷商那裡。薩頓使用電子數據交換(EDI)進行訂購,並將信息發送給賴德。賴德從分佈在美國、加拿大和墨西哥的300個不同的供應商那裡進行所有必要的小批量採購,並使用特殊的決策支持系統軟體來有效地規劃路線,使運輸成本最小化。
其次,靈活運用新技術,實現以信息換庫存,降低成本。當科學技術日益進步時,專業的3PLs能不斷地更新信息技術和設備,而普通的單個製造公司通常一時間難以更新自己的資源或技能;不同的零售商可能有不同的、不斷變化的配送和信息技術需求,此時,3PLs能以一種快速、更具成本優勢的方式滿足這些需求,而這些服務通常都是製造商一家難以做到的。同樣,3PLs還可以滿足一家企業的潛在顧客需求的能力,從而使企業能夠接洽到零售商。如美國賴德專業物流公司向一家床墊製造商西蒙斯公司(Simmons)提供一種新技術,使得後者徹底改變了自己的經營方式。在合作前,西蒙斯公司在每一個製造廠儲存了20000到50000個床墊來適時滿足客戶的時尚需求。合作後,賴德在西蒙斯的製造廠安排一個現場物流經理。當定單到達時,該物流經理使用特殊的軟體來設計一個把床墊發送給客戶的優化順序和路線。隨後這一物流計劃被髮送到工廠的樓底,在那裡按照確切的數量、款式和順序製造床墊,並全部及時發送。該項物流合作從根本降低了西蒙斯對庫存的需求。
第三,減少固定資產投資,加速資本周轉。企業自建物流需要投入大量的資金購買物流設備,建設倉庫和信息網路等專業物流設備。這些資源對於缺乏資金的企業特別是中小企業是個沉重的負擔。而如果使用3PLs不僅減少設施的投資,還解放了倉庫和車隊方面的資金占用,加速了資金周轉。
第四,提供靈活多樣的顧客服務,為顧客創造更多的價值。假如你是原材料供應商,而你的原材料需求客戶需要迅速的貨源補充,你就要有地區倉庫。通過3PLs的倉儲服務,你就可以滿足客戶需求,而不必因為建造新設施或長期租賃而調撥資金併在經營靈活性上受到限制。如果你是最終產品供應商,利用3PLs還可以向最終客戶提供超過自己提供給他們的更多樣的服務品種,為顧客帶來更多的附加價值,使顧客滿意度提高。
3PLs在為企業提供上述便利的同時,也存在著一些弊端。
首先,企業不能直接控制物流職能,不能保證供貨的及時性和準確性,不能保證顧客服務的質量。
其次,3PLs設計的方案通常都是針對不同的客戶量身定製的,不具有廣泛適用性。因此3PL公司不具有規模經濟性,3PL公司在為客戶減少了配送成本的同時,隨之而來管理成本卻會上升,因此為貨主節約的最終成本非常有限。
第三,傳統上,企業可以通過優化庫存、利用地區服務代理商和3PL公司來滿足客戶不斷增長的需要。但是到現在,客戶需要包括電子採購、訂單處理能力、虛擬庫存管理等。企業發現3PL提供商缺乏當前所需要的綜合技能、集成技術、戰略和全球擴張能力。
儘管近年來,3PLs的發展速度有所放慢,但其未來發展空間仍極其廣闊,其業務擴張將主要來自以下幾方面的需求:
(1)老主顧外包其它業務
當前3PLs承擔的業務還主要集中在一些最基本的物流服務上,如運輸和倉儲。當這些業務取得成功後,貨主往往回考慮進一步擴大合作範圍,如產品包裝,標簽印製甚至產品組裝等。
(2)整合供應鏈作業
一體化供應鏈管理要求企業對整個供應鏈流程進行整合,而3PLs是在領域的專家,相對於製造業企業來說,他們可以做得更好。因而越來越多的企業考慮與3PLs合作進行供應鏈整合。
如UPS Worldwide logistics (WWL) 和Fender國際公司—吉它製造業巨臂的合作。位於英國聖阿爾班斯的UPS幫助Fender完成其配送過程的流線化和集中化,以使Fender公司在近幾年內實現歐洲境內銷售量翻番的計劃。由UPS管理來自世界各地製造廠的海陸進貨,由第三方物流公司管理其EDCs的庫存。由EDCs的雇員檢查產品質量,檢視庫存,滿足配送商和零售商的訂貨,管理多方承運人的交付。通使用UPS的集中化配送中心,Fender公司能夠縮短交付時間,更好地監控質量和交付訂貨,更為重要的是,UPS在將吉它運往零銷商之前,完成每把吉它的調音,以保證零售商從箱子中取出吉它時即可彈奏。
(3)開發物流信息管理系統
在供應鏈一體化後,貨主需要支持物流作業的信息技術。而企業信息部門忙於內部信息系統。這就為3PLs提供了擴展業務的機會。3PLs在物流優化方面優勢明顯,可幫助其顧客採用供應鏈策略管理物流。
(4)處理供應鏈未端任務
如退貨和產品包裝。儘可能地在靠近消費者或者買主的地方完成產品,已成為供應鏈管理體制中的基本原則。
當企業為提高供應鏈效率而決定外包其物流作業時,面臨的首要問題就是如何從眾多的3PLs中選擇合作伙伴.
(1)3PLs的分類
Armstrong咨詢公司將3PLs劃分為3個層次。在頂層,如Ryder,C.H.Robinson 和 Menlo Logistics年凈收入都達到數億美元。這些3PLs處理的貨物數量巨大,並有足夠的能力與承運公司談判以獲得最佳服務和費率,他們有與大的承運公司打交道和管理最大貨主的網路的技術和管理。如:Schenker將在鹿特丹設立一個新的物流一體化中心,作為主要的歐洲配送中心處理有關集裝箱接收、海運、空運的重新整合,發貨的合併及庫存管理等業務,同時提供裝配、包裝和產品顧客化等增值活動。再如Ryder Integrated Logistics(RIL，賴德統一後勤服務公司<賴德系統公司（Ryder System）的分支機構>),一家最大的3PLs,年收入18億美元。RIL服務於12個歐洲國家,有2000雇員,98年贏利1.40億美元,向客戶提供運輸、物流管理、包裝、輕度裝配,滿足訂貨、採購、商面佈置及其它的顧客化服務。再如GATX Logistics,擁有600多家客戶,年收入達3億美元,年增長率在5%--10%之間。 在第二層次的3PLs年收入低於1億美元,但有能力購買最好軟體,這使他們可以提供與最大的3PLs一樣的技術和管理。
第三層次3PLs包括數以百計的管理公司,其毛收入大致在100萬—200萬美元。在這一部分中競爭將日趨激烈,為與大公司抗衡,很多公司進行了兼併。
企業應根據自身業務的特點和需要,考慮選擇3PLs的大致範圍。
(2)3PLs的選擇步驟
在決定向3PLs外包其物流作業之前,製造商應考慮並回答以下問題:使用3PLs①產品或服務質量會更好嗎；②可以改善現金流和降低庫存投資嗎；③對企業和顧客都有益嗎。此外,企業還需綜合衡量外包的風險以及自營的優勢,如下圖所示。只有做到與3PLs簽訂合同前謹慎審視自己,評價需要和期望,才有可能選擇正確的物流伙伴,才會取得雙贏(Win-Win)效果。
一旦決定外包物流作業給3PLs,可按下列步驟進行選擇:
(1)組成跨職能團隊,從企業的銷售、營銷、製造、質量控制以及物流部門抽調人員組成團隊,並使每一個人參與到整個選擇過程。
(2)設定目標:一旦團隊成立,團隊應設定外包的目標。對項目目標的透徹理解是選擇3PLs的指南,併為後來的3PLs業績評價提供依據。團隊還需識別項目的約束條件並探討應與3PLs建立什麼類型的合作關係。
(3)確定顧客服務需求。確定3PLs必須滿足的顧客服務需求。為此,團隊應對內部和外部顧客進行調查以確定當前物流的優勢與缺點,從而瞭解未來哪些能力是必備的。
(4)制訂選擇準則,這些準則應與公司的目標和顧客需求相聯繫。如準時交付、可靠性、顧客服務以及價格往往是企業優先考慮的準則。
(5)列出候選名單。候選者應有與公司相似的業務方向並能提供所必需的地理覆蓋範圍的服務。為選定潛在的合作伙伴,團隊可以與專業組織聯繫,與供應商和顧客交流甚至在網際網路上查找。
(6)候選者徵詢。團隊向候選者發也徵詢信,詢問對方有無興趣投標。信中應包含公司的信息和外包項目的實質和範圍。同時要求候選者提供其公司及服務能力的基本信息。
(7)發出招標書。向有資格的並對該項目感興趣的3PLs發出招標書。招標書中應註明有關運輸,倉儲和增值服務的項目要求。應選者的投標書中應包括一些特定信息,如組織結構、能力和現有顧客以及報價模式和選擇。
(8)現場考查。在評審投標書的基礎上,將候選者範圍縮少到4-5家,現場考查其作業情況。通過考查讓團隊瞭解3PLs的管理設施、程式和職員情況。在考查時應依據標準的檢查表,並安排相同的團隊成員對候選者的能力進行一對一的比較。
(9)候選者資格評審,團隊應研究有關資料和投標書細節,使用檢查單和現場考查完成的調查表,評審候選者的財務信息,戰略符合程度及經營理念。
(10)利用分析工具選擇3PLs。利用層次分析法(Analytical Hierarchy Approach),根據選擇準則,發現最佳的3PLs。
3PLs的業績考評
3PLs在促銷過程中經常許諾節省成本、提高生產率、無糾份作業和明顯的服務改善。許多公司試圖將各種物流作業較交給3PLs,然後坐收節省費用。事實上,簽訂外包合同然後甩手不管的公司註定會失望的,節省費用提高生產率是不可能實現的,或者在一個領域有所收穫卻在另一個領域帶來問題。因而定期對3PLs的業績進行評價是十分必要的。對3PLs的業績評價要依據明確的目標和標準,如成本,可得性和質量,由外包涉及到的各部門經理組成評審組,或由聘請獨立的第三方對3PLs的業績進行監控,每季度一次,發現問題及時解決。註意衡量3PLs業績的目的是改善作業而不是懲罰。
可參考以下評價指標:
由於內部解決方案往往難以取得令人滿意的效果,企業經常雇用3PLs以達到戰略解決方案的效果,但成功率 較低。美國摩西管理咨詢公司(Mercer Management Consulting)通過調查發現,受調查的25%的貨主在某些方面取消了與3PLs的合作[8]。
(1)與3PLs合作失敗的原因
導致合作失敗的原因是兩方面的。有貨主的原因,也有3PLs的原因。以雙方合作中缺乏供應鏈創新來說,在 外包協議中缺乏創新的責任一般應由貨主承擔,因為他們還是認為物流是一個成本中心,因而大多數的努力放在成本縮減上,而不是改善服務和提高競爭力。另一方面,3PLs對外包協議缺乏創新也須承擔一定的責任。3PLs經常為一些業務並不複雜的公司提供基本的負荷規劃和網路技術服務,通過一次性優化以取得立竿見影的效果。儘管這些公司可以有所收益,但3PLs並沒有做好他們的工作,他們沒有實現持續的價值,除非其顧客每周甚至每天都需要這樣的優化。3PLs很少意識到他們應在創新中起重要作用,一般只有當顧客提出要求才參與,而此時,顧客已提出了戰略。因而,3PLs只能在作業層次改善服務,如關閉一家倉庫,壓縮車隊規模等,為顧客節省10%的費用。顧客則希望3PLs能夠每年為其節省更多的費用,這樣總有一天,3PLs無法滿足顧客的期望,因為它們不能參與供應鏈戰略的制訂。 概括來說,導致合作失敗的原因有以下方面,如表1所示。
(2)企業與3PLs的合作關係
能夠提供連續價值改進的3PLs是貨主應建立長期合作關係的伙伴,但許多貨主並不願意建立這種親密的關係來共用目標、風險和回報。企業與3PLs應建立雙贏(Win-Win)的合作關係,共用戰略要素,包括公司任務、業務目標、物流任務和物流目標;而且雙方要平等。一些先鋒企業與3PLs建立了風險共擔的伙伴關係,使他們取得了依靠自身不可能取得的巨大收益。
如Jacksonville,Fla-based Customized Transportation lnc.(CTI)和美國通用汽車公司(GM)。CTI不僅管理GM的物流,而且還扮演GM的製造供應商。在這個不同尋常的安排中,CTI向GM位於Kansas市的工廠提供車內門板組件,按照生產線的需要在準確時間供貨。儘管GM選擇材料供應商,但由CTI簽發採購單並從這些供應商處購買材料。CTI接受到這些材料後,進行裝配,爾後放到貨架上並運往GM的生產線。GM收到CTI的發票,發票包括所有的作業成本、產品成本和邊際利潤。為使該系統有效運作,GM和CTI共用了大量的生產數據。CTI與GM的實時生產系統連接,從而瞭解特定轎車處於生產過程的哪個環節。當CTI的工作人員被以電子手段通知一輛車出了噴漆車間的時候,他們就馬上開始為這輛車生產門板,這一切將在4小時內完成。儘管CTI的任務包括物流和運輸,但它遠遠超出了傳統3PLs的責任範圍,它管理庫存,承擔產品過時和損壞的損失,承擔裝配任務。這滿足了GM減少庫存,管理資產的要求。CTI和其他供應商只在車完成之前擁有庫存,在車開下裝配線隨後就被出售給顧客。當零件裝到車上時,供應商就可以得到貨款。
如果GM預測生產250000件,CTI就需將其固定成本分攤到220000件至250000件產品上,如果GM生產超過250000件,CTI就會有更多的贏利,如果少於220000件,CTI就會虧本,即CTI要與GM共同承受風險。
(3)合作關係的管理
如同其它關係一樣,3PLs安排同樣需要關註和不斷的維持,但許多貨主沒有意識到這一點,他們不再安排人員參與,不再投入努力使這種關係正常運轉,而只是希望坐收其利。事實上,貨主仍需管理這項活動,仍需象管理其它業務職能一樣,保持通信交流和合同管理。
1)增強交流,互相瞭解
缺乏交流往往是失敗的根源,貨主應使3PLs明白自己期望什麼和不期望什麼,3PLs也應使貨主明瞭他們能做什麼和不能做什麼。
有的情況下,一方不瞭解對方希望從這種關係中得到的利益和目標,3PLs可能不明白其客戶為什麼會選擇配送作為外包的首選對象。一旦交流出現問題,將會破壞整個第三方安排。如一家3PLs雖然通過滿載發運降低了運費,卻是以犧牲準時交付為代價。這樣儘管3PLs降低了運輸費用,但貨主並不滿意,因為顧客並沒有得到產品快速交付。其原因就在於缺乏交流,相互之間缺乏瞭解[9]。
2)設定標準,提供激勵
事先告知3PLs準確的業績期望,明確在發運、訂貨處理,電子聯繫等方面的服務標準,這樣公司在與3PLs合作過程中就不會出現有關業績標準方面的糾紛。公司在對待與3PLs的關係上也應取得一致意見。有時,公司內部對外包存在抵觸,從而削弱與3PLs的關係。所以公司在開始與3PLs合作之前就應對此達到一致意見。要取得一致意見關鍵在於是否願意接納3PLs作為公司大家族中的一員,將3PLs視為局外人而又希望3PLs能象一個內部機構那樣有效工作是不現實的。 要使3PLs提供一流的服務,必須使3PLs認識到其與客戶的關係是有利可圖的。一味壓低價格是不足取的。
如埃克森化學公司,當將其在義大利的工廠的生產周期時間由天減為小時並取消製成品庫存時,卡車的準時到達成為必不可少的。在這個行業中,半數可控制的費用是配送。埃克森選擇了單一的供應商-Nedlloyd,由其協調一個供應商小組,這個小組成員由Nedlloyd和其它4家運輸服務公司組成。在調度卡車到達方面Nedlloyd要比埃克森強得多,由此節省了12%的配送費用。
3)雇佣4PL管理合作關係
第四方物流(4PL),對自身組織和輔加服務提供者(3PLs)的資源、能力和技術進行組合和管理以取得供應鏈顯著效果的供應鏈整合者。也稱為物流服務主導供應商(LLP)或總合同方(General Contractor)。4PL可以通過自身能力來影響整個供應鏈,提出有效的供應鏈解決方案並創造價值,4PL可以發現某行業中最佳供應商並使整合這些不同的物流服務以產生最佳方法。3PLs則很難做到這一點。
安德森咨詢公司和菲亞特的一家子公司—新荷蘭公司,已成功運營了一家合資企業7年,這家公司主營業務是在歐洲管理服務配件物流,名為新荷蘭物流公司。安德森與新荷蘭的持股比例為20%和80%。新荷蘭負責提供在6個國家的倉庫、775名雇員、資本投資和作業管理,安德森提供管理人員、信息技術和在作業管理和重組方面的專長。備件管理作業包括計劃、採購、倉儲、分箱、運輸和顧客服務。7年來的回報是6700萬美元。其中2/3的節省來自作業成本的下降,20%來自庫存管理,15%來自運輸費用。新荷蘭物流公司的訂貨滿足準確率高於90%。
第三方物流企業的發展戰略
到目前為止,國內市場比較成功的第三方物流企業並不多,多數企業仍處於起步階段。隨著我國加入WTO承諾的逐步兌現,物流業將面臨著全面開放的巨集觀環境,國內的第三方物流企業如何應對國際市場激烈的競爭,已成為非常緊迫的問題。筆者希望通過對我國第三方物流企業的SWOT分析,幫助企業清楚地認識自身的強項(Strength)、弱項(Weakness)優勢(Opportunity)、劣勢(Threat),從而選擇出適於自身發展的戰略。
我國第三方物流企業的SWOT分析
1.優勢
近幾年在我國第三方物流市場,已出現中遠集團、中外運集團、中海物流等一批既有規模又有效益且能夠有效提供第三方物流服務的企業集團。它們熟知國內的物流市場特點,建有遍佈全國的網路系統、較低的運營成本以及與政府和相關企業的良好關係,具有一些國外企業不能比擬的優勢。
目前,我國主要有以下幾種類型的第三方物流企業,它們各自具備不同的優勢:第一種是由國有大中型企業轉型來的物流企業,如中海物流公司等。它們的主要優勢體現在擁有大量現成的物流基礎設施和專用設備、面積較大的庫區園地和完善的管理機制,而且對本土的市場更加熟悉,所以發展比較快。第二種是傳統倉儲、運輸企業經過改造轉型而來的,如中國對外貿易運輸(集團)總公司、中遠國際貨運公司和中國儲運總公司等。它們擁有全國性的網路、運輸和倉儲資產,憑藉原有的物流業務基礎、市場和經營網路、設施和企業規模等方面的優勢,具備較強的核心競爭力。第三種是過去國家直接管理的壟斷性的集團公司,如中鐵物流、中國郵政等。它們的主要優勢體現在運輸、倉儲網路範圍廣、網點多,而且由於多年的經營,有深厚的客戶基礎。第四種是民營物流企業,如寶供、大通國際等。它們的主要優勢是機制靈活、管理成本低、為特定的行業提供可行的物流解決方案等,所以發展迅速,是我國物流行業中最具朝氣的第三方物流企業。當然,這些優勢只是在一段時間內能夠發揮作用,我國的第三方物流企業如果想在國際物流市場中取得一席之地,還需要不斷地提高管理、服務和信息化水平,大力培養專業人才。
2.劣勢
(1)服務項目單一。目前,我國大多數第三方物流企業只能提供單項或分段的物流服務,物流功能主要停留在儲存、運輸和城市配送上,相關的包裝、加工和配貨等增值服務不多,不能形成完整的物流供應鏈。
(2)信息技術水平落後。信息技術落後主要表現為:缺乏現代化的物流設施、設備,機械化程度不高,GPS全球定位系統、電子數據交換、自動化倉儲系統(自動化庫存定位及貨品分揀等)、電腦輔助運輸線路設計和車輛配載等現代科技手段沒有得到充分的應用。信息技術水平落後導致所提供的物流服務在及時性、準確性、可靠性和多樣性等方面都很難滿足客戶的需求,使得企業和客戶不能充分共用信息資源,沒有結成相互依賴的伙伴關係,嚴重製約了第三方物流企業的發展。
(3)缺乏現代物流知識和專業物流管理人才。
儘管國內已有一些專家在對第三方物流進行研究,一些大專院校也開設了某些與物流相關的課程,但物流知識,尤其是現代綜合物流知識遠未得到普及,許多人只是知道物流能提供運輸和倉儲服務,而不知道它是對這些傳統業務進行新的整合。此外,一些物流企業對人才沒有足夠的重視,缺乏專業性的物流管理人才,沒有對企業員工進行相關的業務知識、業務技能培訓,使企業不能得到有效的管理。
3.機會
(1)巨大的潛在市場需求。從市場需求看,我國目前是全球最富有經濟活力的國家之一,是全球最大的消費市場,許多跨國企業正在將更多的業務轉向中國,並通過外包物流來降低供應鏈成本,如在北京、上海、天津、廣州、深圳、沈陽、武漢等中心城市,IBM、聯想、三星等眾多跨國企業已經進入了我國第三方物流服務市場。此外,由於2008年奧運會將在北京舉行,預計其物流市場的需求將超過400億元人民幣。這無疑會給我國物流業帶來巨大的機遇和豐厚的利潤。
(2)政府的重視。
2001年3月,國家經貿委、鐵道部等七個部門聯合印發了《關於加快我國現代物流發展的若幹意見》;在國家計委、國家經貿委最新發佈的《當前國家重點鼓勵發展的產業、產品和技術目錄》中,也已把發展物流配送中心列為重點鼓勵發展的內容;全國物流標準化委員會2003年9月在北京正式成立後開始全面推進物流標準化工作;科技部已把“電子商務與現代物流示範工程”列為“十五”科技重點之一。截止目前,全國已有20多個省市的30多個中心城市正在制定或已出台了各省市的物流發展規劃,各級政府的重視為我國第三方物流企業的發展創造了良好的巨集觀環境。
(3)入世後的機遇。入世後,國內市場的逐步開放,我國企業在降低成本和提升核心競爭力的壓力下,將加大對物流外包的需求；國外物流公司的涌入,也將激發本土企業借鑒和學習先進的經營理念,尋求新的發展空間。
4.威脅
(1)來自國外物流企業的挑戰。入世後,國外物流企業紛紛看好我國物流市場,不僅已有部分世界知名的第三方物流企業先期進入了我國市場,更多的國外第三方物流企業也將陸續進軍我國物流市場。我國的物流企業面臨著國外物流企業的巨大挑戰。
(2)第四方物流企業初現端倪。當人們在對第三方物流的理解上還懵懵懂懂的時候,第四方物流已經迫不及待地躍出水面,成為物流產業又一關註的焦點。第四方物流的出現勢必在經營理念上帶給第三方物流企業一定的衝擊,是保持企業現有的管理模式不變,還是尋求新的體制創新,或者是在兩者間尋求協調發展,將是企業管理者們亟待思考的問題。
- 我國第三方物流企業的發展戰略
通過對我國第三方物流企業的SWOT分析,企業應該在成本控制、業務拓展、理性競爭等方面進行戰略選擇和策略調整。
(1)成本領先戰略。
成本領先戰略是指當企業和競爭對手提供相同的產品和服務時,只有設法使產品和服務的成本長期低於競爭對手,才能在市場競爭中最終取勝。對於第三方物流企業而言,必須通過建立一個高效的物流操作平臺來分攤管理和信息系統成本。在一個高效的物流操作平臺上,當加入一個相同需求的客戶時,其對固定成本的影響幾乎可以忽略不計,自然具有成本競爭優勢。一般來講,物流操作平臺由以下幾部分構成:相當規模的客戶群體形成的穩定的業務量、穩定實用的物流信息系統、廣泛覆蓋業務區域的網路。
(2)集中化戰略。
依據自身的優勢及所處的外部環境,確定一個或幾個重點領域,集中企業資源,打開業務突破口。集中化戰略不僅僅指企業業務拓展方向的集中,更需要企業在人力資源的招募和培訓、組織架構的建立、相關運作資本的取得等方面都要集中。充分把握市場機會,有效利用企業的現有資源。
(3)企業聯盟戰略
企業聯盟一方面是指我國第三方物流企業間的聯盟;另一方面是指與物流企業與貨主企業間建立的戰略伙伴關係。有專家認為“小”、“少”、“弱”、“散”是我國大多數傳統物流企業的通病。因此,通過建立物流聯盟、搭建信息共用平臺、整合各企業的核心能力、揚長避短、優勢互補是我國第三方物流企業求得多贏的理想之路。
凱思公司(Case Corp)是一家農業及建築設備製造商,產品銷往全球,年銷售收入達50億美元。凱思公司每年發運貨物858次。從750家供應商採購零件運往8個製造廠,其成品和備件交易商多達4100個,使用分佈在全球各地的倉儲設施16個,製造品和備件庫存高達20億美元。貨物發達的可靠性,可視性及其與供應鏈其它部分供應商、製造商和顧客的銜接是至關重要的。公司自1993年起就致力於在全公司範圍內整合供應鏈,自衛年將其全部物流作業外包給3家3PLs運作。這三家3PLs來自物流工業的不同領域,共同為凱思公司提供全球隊範圍的專業服務。 這三家公司是:
- Fritz Cos.,一家運作良好國際轉運商。被指定為這三家3PLs的領袖。按照計劃,Fritz Cos.負責開發EDI的應用及與其它聯盟系統。另外,它還管理所有的國際發運。
- Schneider物流公司(SLI),負責所有的國內運輸。
- GATX 物流公司,一家倉儲專業公司,負責管理出入凱思倉庫和製造支持中心的零部件。
3PLs的選擇
- 聘請Booy Ahen & Hamilton 咨詢公司來檢查凱思公司的整個過程。發現公司機遇在於成品庫存和交付周期時間的壓縮。
- 公司計劃整合其全球物流,但自身沒有足夠的資源和能力。
- 保董事會提出3PLs的基本要求:3PLs須提供信息系統使凱思公司能隨時對其全球的材料與產品進行檢視。
- 選擇3PLs花了6個多月。凱思茅首先向26家3PLs發出了整合其全球物流的設計,要求這些公司提供其作業和財務的詳細信息。
- 通過對候選3PLs的組織規模、財務結構及其顧客群進行評價,檢查其潛在的成本節省額和一系列能力指標,如服務地理範圍,體系;倉儲和運輸;分析3PLs的企業文化是否與凱思公司兼容;以及3PLs是否有完善的基礎設施以幫助凱思茅公司實現準時(JIT)物流戰略;最的是3PLs是否有過向類似於凱思公司的客戶合作的經歷。
- 第一輪篩選過後,凱思選擇了8-9家3PLs,爾後凱思公司的經理們到這些公司現場考查以做進一步選擇。
- 凱思公司原先準備選擇單一的3PLs管理其全球物流,但經過初次評選後發現,沒有一家3PLs可以提供跨職能的物流一體化服務,而多家3PLs的聯盟則可以做到這一點。
- 決定選擇多家3PLs,接著是更頻繁的現場考查。競選者需提供完整詳盡的投標書。根據投標書,進一步縮少選擇範圍,請競選者分析投標書中的總是質詢凱思茅公司的設想並提出備選方案。
- 選定GATX物流公司,Schneider物流公司和Fritz公司,簽訂5年合作合同,這也表明凱思公司希望超越傳統的交易型關係而與之建立長期的伙伴關係。
將原有的作業交給3PLs並不是一蹴而就的事,這需要時間和耐心。凱思公司與這三家3PLs公司的交接經歷了四個階段。“爬行”階段、“行走”階段、聯合階段和四方系統與作業整合階段。
凱思公司與三家3PLs的合作管理
儘管凱思公司將日常作業管理交給了這三家公司,但凱思公司的物流與供應鏈管理團隊還是密切掌握這三家公司的運作情況。
將四方結合成單一物流伙伴聯盟依賴於三個方面:
- 在戰略層次上,高層領導的定期會談。
- 在操作層次上,三家3PLs各派一位專職負責的經理,駐守在凱思總部,每周與凱思公司的該項目負責人會談一次。
- 在合同中加入鼓勵條款。
這三家3PLs都有專職人員在凱思總部和其它設施部門工作,在他們專為凱思公司服務的獨自作業領域都配有員工。
很好，很全面，很有幫助。