競爭情報系統

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競爭情報系統（Competitive Intelligence System,CIS）

　　競爭情報，就是有關自己、競爭對手、競爭環境以及由此引出的相應競爭策略的情報研究，是企業為獲得和（或）維持競爭優勢而採取決策行動所必需的信息。

　　競爭情報系統，又名CIS，是Competitive Intelligence System的縮寫，是企業競爭戰略管理實踐中新出現的概念。美國競爭情報從業者協會（Society of Competitive Intelligence Professionals，簡稱SCIP）前主席、匹茲堡大學商學院的約翰·E·普賴斯科特教授指出：“企業競爭情報系統是一個持續演化中的正規化和非正規化操作流程相結合的企業管理子系統。它的主要功能是為組織成員評估行業關鍵發展趨勢，把握行業結構的進化，跟蹤正在出現的連續性與非連續性變化，以及分析現有和潛在競爭對手的能力和方向，從而協助企業保持和發展可持續性的競爭優勢。”

　　中國競爭情報研究會名譽理事長包昌火研究員則指出：“競爭情報系統是以人的智能為主導，信息網路為手段，增強企業競爭力為目標的人機結合的競爭戰略決策支持和咨詢系統。”

　　競爭情報系統可為企業取得競爭優勢提供強有力的信息支持和情報保障，因而我們可以把它看作企業領導集團在經營戰略和競爭決策過程中的“總參謀部”。

　　隨著互聯時代的到來，企業面對的信息呈現爆炸式增長，現代企業越來越依賴有效組織起來的非結構化的信息。不論是電子郵件，網頁還是字處理文檔、不論是企業內部信息還是外部信息，非結構化信息作為關鍵鏈接貫穿企業的整個價值鏈。如何從如此繁多而無序的非結構化信息中，提煉出對企業占領市場、保證可持續發展的關鍵信息，是現代企業面臨的一個挑戰。企業競爭情報系統是適應當前互聯時代而產生的動態企業競爭戰略，是企業組織利用內外部信息、把握瞬息萬變的市場競爭環境有力工具。企業競爭情報系統是對企業所處整體競爭環境的一個全面監測的工具，它的主要功能是為企業成員評估行業關鍵發展趨勢，把握行業結構的調整，跟蹤正在出現的連續性與非連續性變化，以及分析現有和潛在競爭對手的能力和方向，從而協助企業保持和發展可持續性的競爭優勢。

　　競爭情報系統是21世紀的企業最重要的競爭工具之一，競爭情報系統可以充當企業的預警系統、決策支持系統和學習工作，從而有力推動企業信息化進程，顯著提升企業綜合競爭力，據統計，全球500強企業90%都擁競爭情報系統。

　　目前，國內企業引發建立競爭情報系統的一輪熱潮，國內著名企業如海爾、中國網通、中國移動紛紛建立了自己競爭情報系統。市場需求的巨大驅動，很多公司踴躍進入企業市場，提供競爭情報系統服務。國內提供競爭情報系統公司很多，提供的系統基本上嵌入信息收集、處理和發佈模塊，提供的產品在信息收集、處理和發佈功能非常強大，確實為企業信息化作用顯著，但是，由於大部分提供商缺乏電信行業背景，基本上是軟體開發為主的技術主導性公司，因此，產品差異性不大，提供給電信企業也只是更先進的信息收集和發佈工具，在情報內容和專業分析比較欠缺。而電信市場競爭激烈，迫切呼喚真正具有專業背景公司提供的競爭情報系統。

　　競爭情報系統幫助企業瞭解外部環境。企業外部環境，包括政治、經濟、社會和技術四個方面。政治法律環境對企業的影響具有直接性、難預測性和不可控制等特點，這些因素常常制約、影響企業的經營行為，尤其是影響企業較長期的投資行為。競爭情報系統跟蹤這些情報，降低這些不穩定因素對企業的影響。企業的經濟環境主要由社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制和巨集觀經濟政策等四個要素構成。社會自然環境包括社會環境和自然環境。對經濟環境和自然環境的跟蹤分析，可以有效幫助企業保持可持續發展。技術環境主要是與本企業的產品有關的科學技術的現有水平、發展趨勢及發展速度，跟蹤掌握新的技術、新材料、新工藝、新設備，分析對產品生命周期、生產成本以及競爭格局的影響。此可謂“知天”。

　　競爭情報系統可以提供市場預警。企業在發展過程中，需要不斷地分析市場情況，掌握市場動態，擴大市場份額，提高產品生產量，正確地把握增長和衰減的可能範圍，產品的營銷範圍，外銷的可能性，對新產品的品種、質量、價格、服務等方面的缺點和不足，以確定下一步發展戰略。競爭情報系統就是企業的智囊，起到市場的導向作用，商品營銷的警示作用，及做出戰略決策的參謀作用。此可謂“知地”。

　　競爭情報系統幫助企業分析競爭對手。競爭情報系統幫助企業瞭解競爭發生在哪裡、競爭對手是誰、確定必須跟蹤的競爭者，收集整理競爭者信息，競爭對手檔案庫，分析競爭對手將會有什麼動作、企業應該採取哪些對策等，從競爭信息讀出“戰略信號”，判斷競爭者和本企業所處的相對競爭地位、估計競爭者的優勢。同時競爭情報系統將幫助企業瞭解和跟蹤與產業的基本特性相關的情報，例如產業的集中度、進入壁壘、國際化程度、管理程度、技術變化速度、品牌忠誠度、業態變化等。此可謂“知彼”。

　　競爭情報系統輔助企業制定決策。企業管理者在做出戰略決策時，必須有進入一個市場的情報，企業整體經營項目的轉移，或是一項關係到企業生存與發展的一項新產品開發，企業的發展定位等方面的情報。特別是企業兼併或併購，必須全面掌握和瞭解被併購企業的產權狀況，債權狀況，經營狀況，企業內部人員結構狀況等等。競爭情報系統為決策提供準確的情報支持。

　　競爭情報系統幫助企業捍衛自身信息安全。競爭情報是一把“雙刃劍”，你可以用來對付競爭者，競爭者也可用來對付你。反競爭情報也是一種積極行為，而不僅僅是消極的防堵。對現代企業而言，既要有鋒利的“矛”、又要有厚實的 “盾”。競爭情報系統監控了企業相關的各類情報，能夠快速發現情報泄漏等異常情況，因此它不僅是“矛”，同時也是“盾”。此可謂“知己”。

　　對於競爭情報系統的結構，我們可以從橫、縱兩條線進行簡要描述：

　　1. 競爭情報系統橫向描述

　　從橫的方向說，競爭情報系統由三大網路構成：（1）組織網路；（2）人際網路；（3）信息網路。

　　組織網路描述的是企業的框架體系，企業正是由其組織結構決定了其形狀，好比人類由骨骼確定體型一般。充分考慮到競爭情報工作特點的經過良好設計的競爭情報組織網路是競爭情報系統的組織保障和基礎。

　　人際網路指的是競爭情報人員通過個人交往和聯繫拓展企業的競爭情報來源渠道。通過這種方式，我們可以充分獲取信息，挖掘正式交流中所不能體現的情感信息；還可以實現“難以言傳”的隱含知識（不能用文字表達的知識）的轉移和傳遞。

　　信息網路是使得原始的情報資源最終加工成為企業競爭情報的信息資源傳播並增值的重要網路，它的核心部分由CIO、競爭情報收集子系統、競爭情報分析子系統、競爭情報服務子系統幾部分組成，理想的企業競爭情報系統是電腦化的高級信息系統。

　　同時，這三種網路之間也有著非常密切的聯繫。競爭情報組織網路與後面的信息網路和人際網路有著密切聯繫。信息網路要靠組織網路的結構與人員來實現，“組織網路”中的“崗位”正是由人來擔當的；同時組織網路與人際網路也有重疊交叉的部分。

　　2. 競爭情報系統縱向描述

　　從縱的方向說，競爭情報的生產經歷了一個採集、規整、分析加工到其可以按企業需要進行應用服務的過程。在這個過程中，情報資源由大量原始初級的雜亂無章的“數據”轉化為清晰地表達出一定含義的“信息”，繼而從中按照企業競爭需要提取出有價值的“情報”應用於企業競爭實踐。這樣一個信息資源不斷流動轉換的過程就構成了競爭情報系統縱向的收集、分析、服務三個子系統。顯然，從“採集”、“分析”到“應用服務”，再到新的“採集”，正是一個信息從低級到高級，從繁雜、沒有價值到精煉、具有價值並可以加以運用的信息迴圈流動過程，這也是競爭情報系統運作的主要過程。因此，競爭情報收集、分析、服務三個子系統就構成了競爭情報系統的核心部分，橫向的“組織網路”與“人際網路”都是圍繞著這個核心服務的。

　　知識管理是一種嶄新的管理思想，是新經濟時代的必然產物。艾倫.韋伯說過：“說到底，新經濟並不存在於技術之中，無論這技術代表的是微晶元，還是全球電訊網路。――新經濟存在於人的頭腦里。”可見，“人”才是新經濟時代最重要的因素。知識管理的實質便是努力創造一種有效的機制，發揮人的潛能，調動其學習的積極性和創造性，使其能力得到最快的提高，以更好地為企業創造出價值。

　　至於對於企業來說至關重要的競爭情報工作，“人”無疑是最核心的要素。“競爭情報”是一種特殊的高度濃縮著人類智慧的產品，人的經驗與高度綜合的判斷能力起著關鍵性的作用。

　　正是人在企業競爭情報系統中的關鍵作用，使得我們認識到“知識管理”與“合理建設企業競爭情報系統”是相通的。這也是“先進事物常常是相通的”的很好體現。當我們把知識管理理論作為企業競爭情報工作實踐的指導思想時，便自然地將實踐性極強的競爭情報工作與先進的管理思想結合了起來。

　　理論可以很好地指導實踐，實踐反過來又能促進理論的發展。在知識管理成為新經濟時代一種潮流的情況下，在企業競爭情報工作中加以自覺運用，對於切實提高企業競爭力具有非常重要的意義。

　　毫無疑問，知識管理是新時代條件下一種先進的企業管理思想，它在企業構建自己的競爭情報系統的過程中有著重要的啟發作用。從企業競爭情報系統的“組織”、“信息”、“人”這三大主要方面，我們能夠體會到知識管理思想在其中的有效運用。

　　1．組織結構調整

　　同知識管理需要設立CKO一職相似，企業競爭情報系統中，也設置了CIO（Chief Information Officer，信息主管）一職，專門負責對整個企業的競爭情報工作的領導。作為企業管理決策的核心人物， CIO是運用自己掌握的信息資源武器幫助最高決策者制訂企業發展的戰略規劃，通過充分有效地開發利用企業內外信息資源，來尋求企業的競爭優勢，或強化企業的競爭實力。他不只是負責信息資源管理範圍內的決策活動，而且必須參與討論企業發展的全局問題。因此，CIO必須對影響整個企業生存與發展的各方面問題都有相當全面和清楚的瞭解，這同CKO必須瞭解企業內外環境的道理是一樣的。

　　只要是有條件的企業，都應該成立由CIO領導的企業競爭情報中心。作為企業組織機構的一個組成部分，競爭情報中心的設置需要跟企業的具體實際相結合，可以考慮設在重要的戰略性部門，也可在傳統部門裡增設競爭情報小組，還可以作為獨立的核心部門，負責與企業其他各個部門溝通交流，進行整個企業競爭情報工作的協調統一。

　　總之，這種組織結構的調整是為了更快更有質量保證地提供企業競爭情報，提高企業戰略決策能力，是“結構跟隨戰略”思想的一大體現。

　　2．競爭情報中心的信息流程

　　企業競爭情報中心的運作緊緊扣住情報產生和應用的收集、分析、服務幾個關鍵過程，相應成立了競爭情報收集、分析、服務三個子系統。這個道理與知識管理中對於信息的管理思想是相通的。

　　在知識管理過程中，涉及到 “識別企業擁有和需要的知識”、“審計知識”、“組織與存儲知識”、“推廣與傳播知識”、“知識的應用與創新”等方面，同樣與競爭情報項目開展有著相似之處。在企業競爭情報項目工作開展的過程中，首先是明確競爭情報用戶的情報需求，然後對情報資料進行收集、審核、組織、存儲、加工，生成最終符合要求的競爭情報產品，再傳遞給情報用戶，進行實際應用。知識管理強調的是知識的創新，而最有價值的最終的競爭情報產品也是通過有能力、有經驗的高級情報工作人員才能綜合提取和歸納出來。從某種意義上說，這種最終勞動成果也是通過他們的大腦進行複雜加工創造出來的。

　　知識管理中建立起來的“企業知識庫”與競爭情報系統中的“競爭情報數據倉庫”是類似的。為了方便競爭情報“收集、分析、服務”三個子系統的情報人員的工作，分別為他們專門設置資料庫，可以做到層次清楚，工作方便。

　　3．營造“以人為本”的重視競爭情報的企業文化

　　前面說過，知識管理最重要的因素在於“人”。對企業競爭情報系統而言，這一點同樣重要。傑出的人力資源管理不僅對於建立企業競爭優勢，而且對於維持企業競爭優勢都具有重要價值。

　　為了提高情報生產的各個環節的工作效率，首先考慮的便是對參與人員的培訓。只有掌握了科學的方法，才能從根本上保證競爭情報的效率和質量；其次，“人”可以通過“人際網路”這一途徑進行競爭情報有效收集；另外，涉及到企業機密情報保護工作，“人”的素質無疑是決定性的；此外，對人的制度約束和取得良好績效時的激勵，也是競爭情報工作人員管理的重要組成部分。

　　以上無疑都是競爭情報系統同知識管理共同涉及到的“人”的作用的重要方面，但光有這些方面是不全面的。“人”在競爭情報系統中最重要的作用，實際上是通過“以人為本”，充分調動和發揮出全體員工關註企業生存狀況的積極性，在此基礎上營造一種“全員重視競爭情報”的企業文化。

　　越是優秀的公司，越是重視企業文化，因為良好的企業文化能夠很好地協調人際關係、使人們煥發進取精神和開拓精神，同時對員工的行為產生良好的軟性約束。以大力推崇“創新”和“交流學習”為特征的“知識管理”當然需要充分發揮企業文化的積極作用。前邊提過，企業CKO的重要職能之一的便是“努力營造全員重視知識的企業文化。”推而廣之，做好企業競爭情報系統中人的工作，很重要的一點便是“努力營造全員重視企業競爭情報工作的企業文化”。之所以用“努力”，因為營造一種優秀的企業文化並不是一件容易的事。良好的企業文化能夠提高員工的靈活性、進取心和適應能力，使企業成為一個有戰鬥力的整體。它不但能有效促進員工對於企業內部有價值信息的交流和挖掘，也能使整個企業一致地保持一種對於外界環境的敏感，不斷從外界吸取可能對提高企業競爭力有著重要影響的消息，並將其轉化為企業內部的東西。同時，對於更有利於開展情報工作的必要的組織結構調整也由於企業文化的良好潤滑作用能夠得到員工的廣泛理解，並保證競爭情報系統運作的順暢。正是這種使得企業內外充滿了活力的企業文化，才是人的價值的最充分體現，因為它事實上形成了一種不斷吸納、交流、自我調整從而產生創新的機制，永遠是使企業在複雜的環境中充滿競爭力的有力保障。

　　競爭企業的組織結構扁平化、網路化，目的是適應市場競爭的要求，對內提高勞動效率和產品質量，開發新產品，增強凝聚力；對外提供優質服務，提高企業對市場的響應速度，以使企業獲得市場競爭優勢。企業競爭情報組織大多不只是指企業的情報部門，而是指情報部門與各部門相結合，圍繞企業的經營戰略、競爭環境和競爭對手共同進行的情報收集、分析研究工作，並形成針對不同競爭目標的分析報告的綜合性團隊。

　　競爭情報的組織結構一般為層次結構，最上層為以企業最高管理決策層和情報部門負責人構成的協作組織，其下，根據不同的經營戰略目標和競爭目標，構成不同的情報組，每一情報組涉及一個部門或多個部門的業務和信息，情報部門是所有競爭情報組的技術協調和信息綜合處理部門。而每個競爭情報組的成員要具有高素質的業務水平，同時還要有獲取情報和分析情報的能力。競爭情報系統組織結構可用圖示方式表示（見圖）。

　　在這種組織結構中，每一競爭情報組有一個負責人，負責本組內的情報收集、加工處理和分析研究，同時還負責與企業各業務部門之間溝通；因競爭情報組的研究方向不同，其成員會來自不同的業務部門，這種業務部門人員交叉方式便利於工作；關鍵情報（KITs）研究^[2]一般為競爭情報組的工作重點和難點，它直接關係到企業的經營戰略目標的競爭情報，通常管理決策層對其參與程度較高。

　　競爭情報系統的用戶一般劃分成種類型：

　　（1）競爭情報數據採集用戶；

　　（2）競爭情報數據加工用戶；

　　（3）競爭情報分析結果的接受用戶，即最終用戶（見圖）。

　　競爭情報數據採集用戶，是指從事競爭情報收集的工作人員。一般可分為二類員工，一類是從事企業內部工作的員工，如情報部門、財務部門、人力資源部門、生產計劃部門、儲運部門等員工，其信息數據來源於本企業內的日常工作數據，這些數據基本上存儲在企業MIS系統的資料庫內，並形成長期的積累；一類是從事企業外部工作的員工，如銷售部門、服務部門、市場部門等的員工，因為工作性質的不同，他們也可能在非本企業所在地工作，採集的數據一般通過如E-mail、公司已有的廣域網信息管理系統、傳真、信函等方式返回公司，再經處理存儲入公司資料庫中。除此之外，競爭情報數據的來源可能來自企業，如咨詢公司等。從上述情況分析，競爭情報採集用戶是基於廣域網模式下的分散式數據採集用戶。

　　競爭情報數據加工用戶，是指從事對已獲取信息進行分析研究，並形成分析報告的研究人員。這類用戶一般是指競爭情報組的成員，他們根據自己的競爭情報目標，通過數據採集用戶獲取相應的數據，並對這些數據進行分析研究，最終提出關於競爭對手、競爭環境和企業自身的分析報告。這類用戶有時也包括情報部門的分析研究人員，他們有時在對各競爭情報組提出的分析報告基礎上，進行研究，分析出對企業經營戰略有價值的情報。競爭情報數據加工用戶是基於區域網內的分散式用戶。

　　競爭情報分析結果的接受用戶，也稱為最終用戶，指利用競爭情報分析結果的決策管理人員。通過對每一個競爭情報分析結果的利用，企業的管理決策者分析企業在市場競爭環境和競爭對手對抗中所處的位置，及時調整企業的經營戰略目標，保證企業在市場競爭中保持優勢。競爭情報分析結果的接受用戶是從競爭情報系統中獲取分析結果報告的最終用戶。

　　競爭情報系統的數據源，是競爭情報系統得以成立的信息數據基礎。數據源的劃分可按業務部門分類，分為如財務數據、人事數據、生產數據、銷售數據等。按獲取方式劃分，可分為內部數據和外部數據，其中外部數據還可劃分為公開數據和非公開數據二類。按加工程度劃分，可分為原始數據和加工數據。

　　按競爭情報系統的處理模式，我們將競爭情報數據源劃分為內部數據和外部數據（見圖），而外部數據又可分為公開數據和非公開數據二類。

　　內部數據源指來自於企業各業務部門的數據，如財務部門的憑證信息和財務報表、生產部門的生產計劃和生產數據、銷售部門的銷售額等，這些內部數據反映了企業自身運行狀態，一般情況下這些數據都存儲於企業內部MIS系統的資料庫中，獲取方便。

　　外部數據指來自企業自身以外的信息數據，是企業各部門在對外活動中收集的數據，如競爭環境中的行業政策、競爭對手的宣傳資料和企業刊物、學術會議的資料、市場部門獲取的中間商資料、服務部門獲取的用戶對產品的態度等。這些資料中獲取的信息數據又分為公開和非公開資料，公開資料如競爭對手宣傳資料、專利文獻、學術會議、廣告宣傳、展覽會等，非公開資料如供貨商數據、經銷商數據、行業協會、電話採訪、個人面談、競爭對手市場占有率等。

　　企業內部信息為企業管理決策者所能及時瞭解，但深入地瞭解則需要對內部數據進行分析才能更有價值；外部數據因獲取不僅需要投入較多的人力，而且獲取的數據基本呈不完整狀態，所以基於外部競爭情報數據的分析研究難度較大。但企業的生存與發展依賴於外部環境，外部競爭數據則顯得更有價值，尤其是非公開數據，是企業競爭情報組重點分析研究的對象。

　　加強信息獲取渠道的管理和對獲取的數據認證和分析，能保證企業對競爭環境的充分認識，使企業在競爭中保持優勢。

　　競爭情報系統的業務流程模式可分為競爭情報收集子系統、競爭情報分析研究子系統和競爭情報輸出子系統三個部分，這三個部分的業務數據流向為從競爭情報收集子系統開始，到競爭情報分析研究子系統加工處理，最後到競爭情報輸出子系統利用3個階段（見圖）。

　　競爭情報收集子系統內的業務數據流程分析。本階段業務數據採集內容分為兩部分，一為非面向競爭情報目標的業務數據採集；另一為面向競爭情報目標的業務數據採集。他們採集的數據存儲於企業資料庫中，為企業競爭情報組提供數據服務。

　　非面向競爭情報目標的業務數據採集流程是一個規範化數據採集過程，主要體現為來自日常業務工作中的企業運行業務數據，如果企業進行了主要業務的電腦信息化管理（MIS），則這些數據被保存在企業的資料庫中，如果有授權就可訪問這些數據。這些數據產生的業務流程為企業正常運行的業務流程。其數據對於競爭情報目標而言呈現出無序狀態，只有通過加工處理和分析研究才能為競爭情報分析研究子系統所採用。

　　面向競爭情報目標的業務數據採集流程是一個非規範化數據採集過程，主要體現為來自競爭環境和競爭對手的數據信息，由於來自企業外部，其業務數據流程體現出有採集目標但卻過程不完整的特征。因為此類情報在競爭情報目標研究中占有非常重要的地位，故採集方式也不固定，會因競爭對手和競爭環境的不同而採用不同的採集方式。

　　競爭情報分析研究子系統的業務流程為根據企業競爭目標，競爭情報組從企業資料庫中獲取相關數據信息以及從外部獲取與競爭情報目標相關的信息，併進行分析研究，在分析研究中要圍繞企業競爭戰略的關鍵因素^[3]分析課題，最終形成競爭目標分析報告的過程（見圖）。

　　競爭情報輸出子系統是對競爭情報分析研究子系統成果進行分析，並採納正確的內容而對企業經營戰略目標進行調整的流程。

　　企業競爭情報系統在發展上還要從四個方面考慮：

　　第一，企業競爭情報系統應是企業防止欺詐，保障公平競爭的有力武器。在市場經濟條件下，商品買賣雙方各自占有的情報信息是不一樣的（即不對稱），有些企業掌握的情報信息比較多，另一些企業掌握的情報信息比較少。那些掌握情報信息較多的企業，就有可能對掌握情報信息較少的企業實施欺詐。事實上，每個企業掌握的情報信息很難做到對稱、一樣。因此，企業競爭當中就會常常發生一些欺詐事件。

　　第二，企業競爭情報系統應是企業評定、明確市場競爭地位和正確制定市場競爭戰略的參謀。當今企業都處在競爭瞬息萬變、更加激烈，複雜的環境當中。企業競爭是一個動態過程，它會因時間、地域、競爭對象和用戶的不同而產生變化，每個企業應能通過競爭情報系統作為企業經營戰略的參謀，正確評定企業自身在市場競爭中的地位。

　　第三，企業競爭情報系統應是企業提高競爭能力的正確嚮導。構成企業競爭能力的要素很多，直接的有品種、質量、價格、信譽和服務，間接的有經營管理水平、工藝技術狀況、情報信息能力、職工素質高低等。企業要在競爭中發展，第一個前提條件是準確選擇競爭對手；第二個前提條件是要占有全面、準確的競爭對手和自己企業內部方方面面的情報，以及影響、制約企業競爭能力充分發揮的各種外部因素及其變化。否則，就不可能把構成企業競爭能力的方方面面與競爭對手進行綜合比較，當然就更談不上實施正確的競爭方案和措施。

　　第四，企業競爭情報系統應決定著企業新產品和新服務的開發。產品和服務不斷更新，是企業競爭制勝的重要關鍵之一。企業若要開發新產品，推出新服務，勢必要增加投入，加大生產銷售成本，冒一定的風險，為此企業要重視競爭情報系統建設，保證競爭情報的及時準確性，把新產品開發的風險降低到最低程度。

　　一、PCB企業構建競爭情報系統的四個關鍵

　　(1)持續性。公司必須日復一日持續不斷地搜集信息，而不只是在傳統的戰略規劃周期。許多公司平時不做研究，然後每年集中幾個月的時間投入大量的金錢和精力分析競爭環境。這幾個月時間努力的目的是要制定公司短期和長期計劃。然而，客觀競爭環境是每時每刻都在變化的。你的競爭對手不會平時都不動。等到你開始研究時才開始競爭。他們每天都在競爭，他們老練的情報經理每天都敦促其雇員搜集關鍵的信息。

　　(2)長期性。公司必須對情報項目進行長期投資，一個項目真正顯示其價值，6個月、1年甚至兩年都是不夠的。最成功的競爭情報系統要3～5年才會成熟。因此，成本是一個需要考慮的重要問題。一個系統成本越高，就越難長期維持運作。一般而言，最好以低成本的方式開始，然後用幾年時間逐步發展起來。

　　(3)參與。既控制情報系統的成本又創造一個有廣泛基礎的情報系統的方法，是將收集和分析信息的工作分散在整個公司——銷售員、採購員、市場研究人員、高級管理人員等。越多的人重視開發和使用競爭情報，把競爭情報視為其工作的一部分，公司內可交流的情報就越多，情報的使用率就越高。

　　(4)管理層的高度信任。一些高級經理人員支持競爭情報的想法，願意提供經費，但他們內心深處對競爭情報的發現不相信。為什麼?因為這是新的、未經嘗試過的東西。它不是管理層習慣的決策方式。競爭情報工作只有在管理層理解競爭情報專業人員、信任他們的工作時才能成功。信任需要花時間才能建立，只有分析工作真正有助於管理層更好地決策才能建立這種爭情報專業人員應該讓管理層瞭解並相信競爭情報的方法和技巧。

　　二、PCB企業構建競爭情報系統的三個難點

　　(1)PCB企業構建競爭情報系統如何不成為企業的附屬而是必須

　　首先，要取得企業領導的重視。沒有企業領導的重視，企業不可能開展情報信息工作。

　　其次，也是最重要的一點，企業競爭情報真正為企業所用，真正起到決策輔助的作用。競爭分析人員要經常和公司高層在一起分析情報，取得公司高層的信任。目前，許多企業的競爭情報部門形同虛設，這是因為它沒有起到輔助決策的作用。

　　(2)PCB企業構建競爭情報系統如何做到人人參與

　　打全員皆兵的“信息人民戰”。有數據表明，企業競爭情報95％是公開的，其中80％--90％來企業內部，那麼剩下的5％一些不易公開的信息則是讓情報人員最傷腦筋的事了，但往往這5％的信息就是在人脈間流動的。所以，一些專家指出，一個組織完善的人際情報網路是搜集高質量信息的最有效機制，如果情報人員具有“媒介訪談”能力，有親和力，和關鍵人物能迅速建立起一種信任關係，這種價值極高的情報往往就能手到擒來。

　　從某種意義上來說，建立情報的人際網路，就意味著競爭情報不再是一兩個部門或一兩個人的事情，而是企業整體性的工作，會涉及到企業的各個部門和全體員工，所以對全體員工進行競爭情報培訓也是企業建立積極競爭情報系統的籌碼之一。

　　(3)PCB企業構建競爭情報系統如何發掘內部資源。

　　數據挖掘(DataMining，簡稱DM)就是利用各種分析工具從大量的、不完全的、有雜訊的、模糊的、隨機的實際應用數據中提取隱含在其中的，但卻非常有用的信息、模式(規則)和趨勢，這種模型能對未來作出預測和評估。要發現那些不能靠直覺發現的信息或知識，甚至是違背直覺的信息或知識。目前，數據挖掘技術在商業領域已經不是一個新名詞，它最早成功應用於高投入、高風險、高回報的金融領域，現在正在不斷向電信、保險、零售等客戶資源信息密集的行業拓展。

　　如今許多PCB企業已經上了ERP、CRkl、SCM等系統，在日新月異的海量數據里迅速提取有價值信息並儘快做出反應，成為許多企業的“致勝秘笈”。

　　三、PcB企業構建競爭情報系統構建的四個步驟

　　一般來講，可以把競爭情報的周期分四個不同的階段，分別是情報的規劃、情報的搜集、情報的分析、情報的擴散。

　　(1)情報規劃

　　情報的規劃主要目標是界定情報需要，確定情報方向。在有限理性原則的基礎上，分出輕重緩急，同時註意情報工作的系統性，考慮預算約束和實效性。我們在開展競爭情報工作前對工作過程進行規劃，可以在以下幾個方面發揮作用：

　　1．瞭解哪些部門、哪些人需要收集分析哪些方面的情報、為什麼目的使用，以及需要搜集、分析和提供哪些情報。

　　2．制定收集分析計劃，包括得不到某些信息時的應急方案。

　　3．讓用戶瞭解工作進展，使其能夠進一步明確其情報需求，以及時間和資源的約束。

　　因此我們在規劃情報工作時首先要對情報需求進行評估，以確認組織內部對情報的需求。為了弄清楚組織內部究竟需要哪些信息，這些需求的迫切程度如何，我們就需要對組織內部現有的信息流通狀況進行評估。並確定幾個問題方面的問題，包括確定最經常需要的信息，確定使用最為廣泛的內部信息，以及確定內部交流渠道和媒介。在此基礎上重點針對組織領導者或高層管理人員進行調查，詢問關鍵的問題．瞭解其真正的情報需求，確定組織獲得成功的關鍵因素。

　　在瞭解了組織內部對情報的需求後，就需要對所搜集的情報的內容進行確定。從戰略角度來看，管理層需要競爭情報實現兩個基本目標：環境監測和競爭對手分析，但通常由於資源有限。企業一般不設立專門人員從事巨集觀信息的搜集和分析工作，而將主要精力放在競爭對手的分析上。在具體針對競爭對手的情報搜集上，主要可以從以下幾個方面入手：

　　1．競爭對手的歷史、背景：主要事件、收購、兼併、剝離：海外投資；產業名聲；公司文化(過去、現在、發展趨勢)。

　　2．其產品／服務的基本情況，包括5年細分市場分析(銷售、利潤、投資)；主要產品(市場份額、市場增長)。

　　3．對手企業的主要目標和戰略。

　　4．其晟近趨勢和業務發展。

　　5．其財務狀況分析(比較過去5年行業／企業一般水平)：銷售增長；利潤增長；資產收益率；資產周轉率；經營利潤率；純利潤率；股東權益收益率：負債比率。

　　6．戰略評估：優勢、劣勢(職能方面的和聲場方面的)；戰略方向和管理層假設：期望績效與反應能力；對本公司和其他公司的含義。

　　(2)情報搜集

　　l.企業內部部門和員工。企業內部信息是最為可靠和有效的情報信息來源之一．通常包括員工素質、技術應用以及財務狀況等信息。通過對內部部門員工的信息的收集、處理、分析，企業可以更好地瞭解自身實力，認識影響到企業競爭實力的重要因素。

　　2.競爭對手。由於競爭的針對性和對抗性，來自競爭對手的信息是企業最為關註的，也是晟為難阻獲得的。但是．通過收集競爭對手進行的商業活動、展覽以及公開的商業報表等信息，可以從中瞭解到對手的產品、技術、價格、銷售等方面的信息。

　　3.政府部門和行業機構。國家的政策、方針、法規的制定對企業參與市場競爭起著至關重要的作用。

　　因此來自於政府和行業機構的經濟信息也是企業所必需瞭解的。

　　4.文獻情報源。各種載體下的專業文獻是對社會生產某一方面原始信息的加工處理，包括年鑒、企業名錄、專利、行業報告、科技報告、會議記錄等等。由於文獻的系統性比較強，所以信息處理的簡單化和可靠性提供了保障。

　　5.互聯網。互聯網是現代信息交流與收集的最佳平臺。企業可以快速地獲得來自全球的分類信息，並且成本低廉，節省了大量的人力物力。隨著互聯網的迅速發展，嘲絡信息也將成為更重要的信息來源。

　　6.專職情報信息服務公司。從專職的情報信息公司獲得信息錶面上是要增加收集信息的成本，但是由於服務公司的專業性和權威性，獲取的信息通常會更具有針對性和及時性，尤其是對沒有設置獨立情報部門的企業，藉助情報信息服務公司是明智而且可行的。

　　(3)情報分析

　　主要情報分析方法有：

　　a、傳統微觀分析方法(主要用於對某一產品或市場制定戰略或戰術規劃時)。

　　b、傳統巨集觀分析方法。

　　c、(邁克爾波特)競爭對手分析框架、競爭戰略分析。

　　d、SWOT分析。

　　e、缺口分析。

　　f、財務報表分析。

　　g、(信號分析)對手言辭分析、用詞模式分析、市場預告分析、使命聲明分析。

　　h、決策人員分析。

　　I、逆向工程分解。

　　J、戰爭游戲分析。

　　K、專利分析等。

　　競爭對手能力分析示範。

　　竟爭對手的強項和弱項情報分析是對原始信息進行綜合、評價、分析，使信息轉化為情報的過程，在情報工作中居於核心地位。進行情報分析，一般要遵循下列基本原理：

• 大部分信息除非經過分析處理，本身沒有任何價值。甚至隱含著風險。

• 拼圖游戲

• 情報工作的第一個目標是找到答案，而不是分析。如果在搜集信息的過程中就能得，就不再需要進行分析了。

　　從具體方法而言。有許多可以借鑒的具體方法，如傳統微觀分析方法(主要用於對某一產品或市場制定戰略或戰術規劃時)、傳統巨集觀分析方法、邁克爾．波特提出的競爭對手分析框架、競爭戰略分析、SWOT分析、戰略計劃缺口分析、財務報表分析、戰爭游戲分析、對手言辭分析、用詞模式分析、市場預告分析、使命聲明分析、決策人員分析、逆向工程分解、專利分析等。

　　其中運用較為廣泛的是SWOT分析法。SWOT分柝代表分析企業優勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportumty)和威脅(threats)。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面I臨的機會和威脅的一種方法。其中，優劣勢分析主要是著眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將註意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上，但是，外部環境韻同一變化給具有不同資源和能力的企業帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此．兩者之間又有緊密的聯繫。

　　情報擴散情報擴散是將情報產品以適宜的形式傳遞給最終情報用戶(情報產品消費者)的階段，是通過搜集、處理、分析而得到的情報發揮其價值得階段。在這一階段，需要解決兩個方面的問題，即如何最大限度的讓員工分享信息(企業想獲得長期成功，員工能否得到充分的信息至關重要，由競爭情報單位搜集的基本信息應讓所有因工作而需要的人都能分享)和如何對某些信息保密(信息只向有工作需要的人提供)。所以情報擴散要處理擴散流程和擴散形式的問題t在處理擴散形式的問題上，通常採用情報金字塔來針對不同的對象提供不同形式的情報內容，實現情報的分層提供，使企業內部所有的人都能根據自己的需要得到適宜形式的信息。具體的形式如下表和金字塔模型所示。

　　綜上所述，競爭情報的周期是一個分階段、有步驟的複雜過程，其每個組成部分有各自的目標和流程，並協調工作，建立起競爭情報工作的整體工作流程。在此基礎上建立起競爭情報系統，並針對競爭對於的相應系統，建立保護自身競爭情報的機制，以最大限度的獲取競爭優勢，實現組織或企業最大的商業價值和社會價值。