戰術規劃

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戰術規劃(Tactical planning)

　　戰術規劃是為了實施戰略規劃中的某一部分而制定的規劃。戰術規劃對應的是戰鬥，而戰略規劃對應的是戰爭。戰術規劃是用來實施戰略規劃的一系列有組織的步驟。戰略重視資源、環境和使命，而戰術則重視人和行動。下圖描繪了制定和實施戰術規劃的主要因素。

　　儘管有效的戰術規劃取決於許多因素並且需要適應不同的情況，但仍然可以指出一些基本的原則。

　　首先，戰術規劃的起點是從更廣泛的戰略目標中選取一些戰術性的目標。意外的情況可能需要一項獨立的戰術規劃，但在絕大多數情況下戰術規劃來自戰略規劃並且必須同戰略規劃保持一致。

　　例如，可口可樂公司的高層經理制定了一項戰略規劃，旨在鞏固企業在軟飲料市場上的主導地位。在這項規劃中，他們發現了一個重要的環境威脅——存在於包裝和分銷可口可樂產品的裝瓶廠商中問的顯著的不安和不確定性。為了迎擊這種威脅，加強公司在市場上的地位，可口可樂公司買下了幾家大型的獨立裝瓶廠，組成一個新的稱為“可口可樂企業”的組織。然後，它將這家企業50％的股份出售，獲得數百萬美元的利潤，同時剩下的股份可以保證可口可樂對這家企業的控制權。在這裡，新企業的創辦就是一個對整體戰略目標作出貢獻的戰術規劃。

　　其次，戰略規劃通常使用一般性的表述，而戰術規劃則必須將資源和時間結構具體化。戰略規劃可以要求企業在某一特定市場或產業中成為第一，但戰術規劃必須明確指出採取哪些行動才能實現這一目標。前面講過的可口可樂公司的故事就是一個例子。這家公司戰略規劃的另一個目標是增加全球市場份額。為了增加歐洲的銷售，經理們制定的戰術規劃是在法國南部建造一家生產軟飲料濃縮液的工廠，在敦刻爾克再建造一個制罐廠。它還在印度市場投入巨資。建造這些工廠代表著具體行動，其中包括可測量的資源(建廠的資金)和清楚的時間表(完成的期限)。

　　最後，實施戰術規劃需要用到人力資源。經理們要花許多時間同其他人一起工作。他們必須從公司內部和外部人員那裡獲得信息，以最有效的方式處理這些信息，然後再將信息傳遞給用得著它們的人員。可口可樂的經理們積极參与新工廠的規劃，新制罐廠的開工比預計時間提前了很多，他們還同英國的吉百利公司談判建立合資企業。每一項活動要求多位經理投入大量的時間和努力。有一位經理在談判吉百利公司的合作時往返大西洋達12次之多。

　　不論戰術規劃制定得多好，最終能否成功還要看實施。成功的實施取決於明智地利用資源、有效地決策、保證在正確的時間按正確的方法做正確的事。最出色的點子也會毀在不恰當的實施中。

　　成功的實施需要一系列條件。首先，經理們要根據期望的目標評估每一個可能的行動方案。其次，要保證每一位決策者擁有完成工作所需要的信息和資源。垂直的和水平的溝通與行動的整合都必須妥善組織以減少衝突和不協調。最後，經理們必須監督規劃指導下的行動，以確保它們獲得期望的結果。監督的活動通常在組織現有的控制系統中進行。

　　例如，迪斯尼公司的經理們制定了新的戰略規劃，從外國市場上獲得利潤、實現增長。由此產生的一項戰術規劃是通過在更多的外國市場上擴大有線迪斯尼頻道來刺激增長，另一項是在香港地區建立新的主題公園，在2005年下半年開始接待游客。儘管擴大頻道和建立新的主題公園本身已經是很大的項目，但它們都是追求國際化擴張的總戰略之下的戰術規劃。