成本領先戰略
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- 成本領先戰略（Overall cost leadership，也稱低成本戰略）
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成本領先戰略是指企業通過降低自己的生產和經營成本，以低於競爭對手的產品價格，獲得市場占有率，並獲得同行業平均水平以上的利潤。[1]
成本領先戰略也許是三種通用戰略中最清楚明瞭的。在這種戰略的指導下企業決定成為所在產業中實行低成本生產的廠家。企業經營範圍廣泛，為多個產業部門服務甚至可能經營屬於其它有關產業的生意。企業的經營面往往對其成本優勢舉足輕重。成本優勢的來源因產業結構不同而異。它們可以包括追求規模經濟、專利技術、原材料的優惠待遇和其它因素。例如，在電視機方面，取得成本上的領先地位需要有足夠規模的顯像管生產設施、低成本的設計、自動化組裝和有利於分攤研製費用的全球性銷售規模。在安全保衛服務業，成本優勢要求極低的管理費用、源源不斷的廉價勞動力和因人員流動性大而需要的高效率培訓程式、追求低成本的生產廠商地位不僅僅需要向下移動學習曲線 而是必須尋找和探索成本優勢的一切來源。典型的低成本生產廠商銷售近失業地或實惠的產品並且要在強調從一切來源中獲得規模經濟的成本優勢或絕對成本優勢上大做文章。
如果一個企業能夠取得並保持全面的成本領先地位，那麼它只要能使價格相等或接近於該產業的平均價格水平就會成為所在產業中高於平均水平的超群之輩。當成本領先的企業的價格相當於或低於其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。然而，一個在成本上占領先地位的企業不能忽視使產品別具一格的基礎，一旦成本領先的企業的產品在客戶眼裡不被看作是與其它競爭廠商的產品不相上下或可被接受時它就要被迫削減價格，使之大大低於競爭廠商的水平以增加銷售額。這就可能抵銷了它有利的成本地位所帶來的好處。德克薩斯儀器公司（Texas Instruments，手錶工業）和西北航空公司（Northwest Airlines，航空運輸業）就是兩家陷於這種困境的低成本廠商。前者因無法剋服其在產品別具一格的不利之處，而退出了手錶業，後者則因及時發現了問題，並著手努力改進營銷工作、乘客服務和為旅行社提供的服務，而使其產品進一步與其競爭對手的產品並駕齊驅。
儘管一個成本領先的企業是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優勢的，而它要成為經濟效益高於平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。產品別具一格基礎上的價值相等使成本領先的企業得以將其成本優勢直接轉化為高於競爭廠商的利潤；產品別具一格基礎上的價值近似意味著為取得令人滿意的市場占有率所必需的降低幅度還不至於沖銷成本領先企業的成本優勢，因此，成本領先企業能賺取高於平均水平的收益。
成本領先地位的戰略一般必然地要求一個企業就是成本領先者，而不只是爭奪這個位置的若幹廠商中的一員。許多廠商未能認識到這一點，從而在戰略上鑄成大錯。當渴望成為成本領先者的廠商不只一家時，他們之間的競爭通常是很激烈的，因為每一個百分點的市場占有率都被認為是至關重要的。除非一個企業能夠在成本上領先，並“說服”其它廠商放棄其戰略，否則，對盈利能力以及長期產業結構所產生的後果就可能像一些化工行業中出現的情況那是災難性的。所以，除非重大的技術變革使一個企業得以徹底改變其成本地位，否則小成本領先就是特別依賴於先發制人策略的一種戰略。
成本領先戰略的成功取決於企業日復一日地實際實施該戰略的技能。成本不會自動下降，也會偶然下降。它是艱苦工作和持之以恆的重視成本工作的結果。企業降低成本的能力有所不同，甚至當它們具有相似的規模、相似的累計產量或由相似的政策指導時也是如此。要改善相對成本地位，與其說需要在戰略上做出重大轉變，還不如說需要管理人員更多的重視。
許多企業失於從戰略的角度充分理解它們的成本行為而不能利用改善其相對成本地位的機會。企業的估價和按照成本地位採取行動時會犯的一些最常見的錯誤包括：
1、集中於生產活動的成本，別無他顧
提起“成本”大多數管理人員都會自然而然地想到生產。然而，總成本中即使不是絕大部分，也是相當大一部分產生於市場營銷、推銷、服務、技術開發和基礎設施等活動，而它們在成本分析中卻“常常很少受到重視。審查一下整個價值鏈，常常會得出能大幅度降低成本的相對簡單的步驟。例如，近年來電腦和電腦輔助設計的進步對科研工作的成本有著令人註目的影響。
2、忽視採購
許多企業在降低勞動力成本上斤斤計較，而對外購投入卻幾乎全然不顧。它們往往把採購看成是一種次要的輔助職能，在管理方面幾乎不予重視；採購部門的分析也往往過於集中在關鍵原材料的買價上。企業常常讓那些對降低成本既無專門知識又無積極性的人去採購許多東西；外購投入和其它價值活動的成本之間的聯繫又不為人們所認識。對於許多企業來說採購方法稍加改變便會產生成本上的重大效益。
3、忽視間接的或規模小的活動
降低成本的規劃通常集中在規模大的成本活動和（或）直接的活動上，如元器件製作和裝配等等，占總成本較小部分的活動難以得到足夠的審查。間接活動如維修和常規性費用常常不被人們重視。
4、對成本驅動因素的錯誤認識
企業常常錯誤地判斷它們的成本驅動因素。例如，全國市場占有率最大的又是成本最低的企業，可能會錯誤地以為是全國市場占有率推動了成本。然而，成本領先地位實際上可能來自企業所經營地區的較大的地區市場占有率。企業不能理解其成本優勢來源則可能使它試圖以提高全國市場占有率來降低成本。其結果是，它可能因削弱了地區上的集中一點而破壞自己的成本地位。它也可能將其防禦戰略集中在全國性的競爭廠商上，而忽視了由強大的地區競爭廠商所造成的更大的威脅。
5、無法利用聯繫
企業很少能認識到影響成本的所有聯繫，尤其是和供應廠商的聯繫以及各種活動之間的聯繫，如質量保證、檢查和服務等等。利用聯繫的能力是許多日本企業成功的基礎。松下電器公司（Matsushita）和佳能公司認識和利用了聯繫，即使它們的政策與傳統的生產和採購方法相矛盾。無法認識聯繫也會導致犯以下一類的錯誤，如要求每個部門都以同樣的比例降低成本，而不顧有些部門提高成本可能會降低總的成本的客觀事實。
6、成本降低中的相互矛盾
企業常常企圖以相互矛盾的種種方式來降低成本。它們試圖增加市場占有率，從規模經濟中獲益，而又通過型號多樣化來抵銷規模經濟。它們將工廠設在靠近客戶的地方以節省運輸費用，但在新產品開發中又強調減輕重量。成本驅動因素有時是背道而馳的，企業必須認真對待它們之間的權衡取捨問題。
7、無意之中的交叉補貼
當企業在不能認識到成本表現各有不同的部分市場的存在時，就常常不知不覺地卷入交叉補貼之中。傳統的會計制度很少計量上述產品、客戶、銷售渠道或地理區域之間所有的成本差異。因此企業可能對一大類產品中的某些產品或對某些客戶定價過高，而對其它的產品或客戶卻給予了價格補貼。例如，白葡萄酒由於變陳的要求低，因此所需要的桶比紅葡萄酒的便宜。如果釀酒廠商根據平均成本對紅、白葡萄酒制定同等的價格，那麼成本低的白葡萄酒的價格就補貼了紅葡萄酒的價格了。無意之中的交叉補貼又常常使那些懂得成本利用成本來削價搶生意以改善自身市場地位的競爭廠商有機可乘。交叉補貼也把企業暴露在那些僅僅在定價過高的部分市場上集中一點的競爭廠商面前。
8、增值的考慮
為降低成本所做的努力常常是在現有的價值鏈爭取增值改善，而不是尋求重新配置價值鏈的途徑。增值改善可能會達到收益遞減點，而重新配置價值鏈卻能通往一個全新的成本階段。
9、損害別具一格的形象
企業在降低成本中萬一抹殺了它對客戶的別具一格的特征，就可能損害其與眾不同的形象。雖然這樣做可能在戰略上是合乎需要的，但這應該是一個有意識選擇的結果。降低成本的努力而主要側重在對企業別具一格沒有什麼好處的活動方面。此外，成本領先的企業只要在任何不花大錢就能創造別具一格的形象的活動方面下功夫去做，也會提高效益。
成本領先戰略的基本思想[2]
成本領先戰略的基本思想產生於達到成本領先的相關因素中。
- (一)保持競爭優勢思想是成本領先戰略的動因。
從競爭的角度看,不論企業採取何種戰略,成本問題始終是企業戰略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何為企業贏得成本優勢和競爭優勢,是企業戰略管理的重要內容,也是成本領先戰略的動因。
- (二)節約思想是成本領先戰略的動力。
節約可以以相同的資源創造更大的價值,可以使有限的資源延長使用時間。在市場經濟條件下,節約不僅是賣方所追求的,也是買方樂意接受的,作為買方所期望的是同等質量下價格最低。正是人類這種追求,形成了成本領先戰略的原動力。
- (三)全員參與思想是成本領先戰略的基礎。
在影響成本的諸因素中人的因素占主導地位,人的素質、技能、成本意識以及降低成本的主動性都對成本產生重要影響。並且,在企業的經濟活動中,每一個人都與成本有關。因此,降低成本必須全員參與,樹立起全員的成本意識,調動全員在工作中時刻註意節約成本的主動性,這是成本領先戰略的基礎。
- (四)全過程式控制制思想是成本領先戰略的保障。
成本產生於企業經營活動的各個環節,從產品設計、材料採購、產品製造到產品銷售及售後服務的全過程中,時刻都有成本發生。因此,控製成本不是控制哪一個環節的成本,尤其不能誤解為只控制製造成本,必須全過程式控制制,從而達到綜合成本最低。只有綜合成本最低,才能保障成本領先戰略的實施。
成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。根據企業獲取成本優勢的方法不同，我們把成本領先戰略概括為如下幾種主要類型：
（1）簡化產品型成本領先戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。
（2）改進設計型成本領先戰略；
（3）材料節約型成本領先戰略；
（4）人工費用降低型成本領先戰略；
（5）生產創新及自動化型成本領先戰略；
（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；
（2）企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；
（3）實現產品差異化的途徑很少；
（4）多數顧客使用產品的方式相同；
（5）消費者的轉換成本很低；
（6）消費者具有較大的降價談判能力。
企業實施成本領先戰略，除具備上述外部條件之外，企業本身還必須具備如下技能和資源：
（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；
（2）生產加工工藝技能；
（3）認真的勞動監督；
（4）設計容易製造的產品；
（5）低成本的分銷系統。
成本領先戰略的目標層次[2]
成本領先戰略在不同的企業和同一企業的不同發展階段,所追求和所能達到的目標是不同的,其目標是多層次的。企業應當根據自身的具體情況,整體籌劃,循序漸進,最終實現最高目標。
- (一)成本領先戰略的最低要求是降低成本。
以最低的成本實現特定的經濟目標是每個企業都應當追求的,當影響利潤變化的其他因素不變時,降低成本始終是第一位的。但成本又是經濟活動的制約因素,降低成本意味著對企業中每一個人都有成本約束,而擺脫或減輕約束是人的本性所在。因此,實施成本控制、加強成本管理,在企業中是一個永恆的話題。在既定的經濟規模、技術條件和質量標準條件下,不斷地挖掘內部潛力,通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本,是成本領先戰略的基本前提和最低要求。
- (二)成本領先戰略的高級形式是改變成本發生的基礎條件。
成本發生的基礎條件是企業可利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯繫方式,包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、企業的管理制度和企業文化、企業外部協作關係等各個方面。在特定的條件下,生產單位產品的勞動消耗和物料消耗有一個最低標準,當實際消耗等於或接近這個標準時,再要降低成本只有改變成本發生的基礎條件,可通過採用新設備、新工藝、新設計、新材料等,使影響成本的結構性因素得到改善,為成本的進一步降低提供新的平臺,使原來難以降低的成本在新的平臺上進一步降低,這是降低成本的高級形式。這一點在一些對安全和質量要求高的產品上,顯得尤為重要和困難。如航空產品的製造和維修,降低成本的困難在於承擔技術革新的風險;又如建築行業,由於終身追究質量責任,過剩設計的現象已是不爭的事實,而設計的浪費恰恰是最大的浪費。
- (三)成本領先戰略的最低目標是增加企業利潤。
在其他條件不變時,降低成本可以增加利潤,這是降低成本的直接目的。在經濟資源相對短缺時,降低單位產品消耗,以相同的資源可以生產更多的產品、可以實現更多的經濟目標,從而使企業獲得更多的利潤。但成本的變動往往與各方面的因素相關聯,若成本降低導致質量下降、價格降低、銷量減少,則反而會減少企業的利潤。因而成本管理不能僅僅著眼於成本本身,要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關係,以合適的成本來維繫質量、維持或提高價格、擴大市場份額等,使企業能夠最大限度地獲得利潤。同時成本還具有代償性特征,在不同的成本要素之間,一種成本的降低可能導致另一種成本的增加;在成本與收入之間,降低成本可能導致收入下降,通過高成本維持高質量可提高收入,也有可能獲得高利潤。
- (四)成本領先戰略的最終目標是使企業保持競爭優勢。
企業要在市場競爭中保持競爭優勢,在採取諸多的戰略措施和戰略組合中,成本領先戰略是其中的重要組成部分,同時其餘各項戰略措施通常都需要成本管理予以配合。戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在,降低成本必須以不損害企業基本戰略的選擇和實施為前提,並要有利於企業管理措施的實施。成本管理要圍繞企業為取得和保持競爭優勢所選擇的戰略而進行,要適應企業實施各種戰略對成本及成本管理的需要,在企業戰略許可的範圍內,在實施企業戰略的過程中引導企業走向成本最低化,這是成本領先戰略的最終目標,也是成本領先戰略的最高境界。
成本領先戰略的方法體系[2]
實施成本領先戰略必須有一套實用的方法體系,而這些方法體系本身也是成本領先戰略的重要組成部分。因此,構建一套科學、完整的方法體系,既是實施成本領先戰略的手段,也是成本領先戰略的重要內容。實施成本領先戰略的方法和措施多種多樣,但總體上可歸結為分析和控制二大類。
- (一)成本分析方法體系。
成本分析的目的在於揭示企業成本的優勢和劣勢,從而為確定目標成本和實施成本控制提供科學的依據。實施成本領先戰略,從企業自身考慮,價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析是最基本的方法,從企業和顧客兩方面考慮,還應進行產品壽命周期成本分析。
1.價值鏈分析。所謂價值鏈是指企業一系列互不相同但又相互關聯的經營活動所形成的創造價值的動態過程。價值鏈反映出企業經營活動的歷史、重點、戰略、實施戰略的方法,以及未來的發展趨勢。企業反映在價值鏈上所創造的價值,如果超過成本便盈利,如果低於競爭對手的成本便有競爭優勢。因此,價值鏈分析成為成本領先戰略的基本出發點。實施成本領先戰略就要瞭解企業在行業中所處的位置,瞭解自身的劣勢和競爭對手的優勢。通過行業價值鏈分析可以明確企業在行業中價值鏈中的位置,分析自身與供應商和顧客價值鏈的關係,充分利用供應商和顧客的價值鏈活動,促進成本降低,調整企業在行業價值鏈中的位置與範圍,把握成本優勢。通過企業內部價值鏈分析可以找出最基本的價值鏈,然後分解為單獨的作業,考慮該作業所占成本的比重,揭示哪些是增值作業,那些是非增值作業,探索提高增值作業的效率,達到降低成本的目的。通過競爭對手價值鏈分析可以摸清競爭對手的產品成本水平、成本構成、與成本項目支出情況,與企業產品成本對比,找出差距,採取措施,以達到或低於競爭對手的產品成本,並據此確定自己的產品定價策略,把握競爭主動權。
2.戰略定位分析。企業戰略同其競爭環境相協調是企業戰略管理的基本原則。一個行業的競爭環境是決定企業戰略的重要因素,企業的戰略必須同行業中各競爭要素的特點及其組合相匹配,如價格、產品質量、性能、特色和服務等。如果競爭環境發生了變化,企業應該作出積極的反應,採取恰當的戰略行動,捍衛其競爭地位。從戰略成本管理的角度看,戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析,確定應採取的戰略,從而明確成本管理的方向,建立起與企業戰略相適應的成本管理戰略,在確定了企業的戰略定位後,實際上也就確定了企業的資源配置方式及相應的管理運行機制,因此,只有通過戰略定位分析,將成本管理同具體的戰略相結合,才能體現出戰略成本管理應有的管理效果。
3.成本動因分析。在經過價值鏈分析和戰略定位分析後,還需要通過成本動因分析進一步明確成本管理的重點。所謂成本動因是指引起產品成本發生變動的原因,即成本的誘致因素。通過成本動因分析首先要儘可能把成本動因與特定價值作業之間的關係量化,並識別成本動因之間的相互作用,從而對成本動因進行戰略上的權衡與控制;其次要從戰略上分析、查找、控制一切可能引起成本變動的因素,從戰略上考慮成本管理,以控制日常生產經營中大量潛在的問題。
4.產品壽命周期成本分析。對產品壽命周期成本的全面計量和分析,有助於企業更好地計算產品的全部成本,做好產品的總體成本效益預測;有助於企業根據產品壽命周期成本各階段的分佈狀況,來確定進行成本控制的主要階段;有助於擴大對成本的理解範圍,從而在產品設計階段考慮顧客使用成本與產品報廢成本,以便有效地管理這些成本。
- (二)成本控制方法體系。
戰略成本控制的目的在於確定戰略成本目標,並採取一系列的日常成本控制方法實現目標。通常採用目標成本規劃法確定戰略成本目標。
所謂目標成本規劃法就是通過市場研究,預測市場需求量及可能的價格,瞭解競爭者的產品功能和價格,根據企業中長期目標利潤計劃,確定由市場驅動的目標成本。目標成本規劃法的核心工作是制定目標成本。產品的目標成本確定後,可與企業目前相關產品成本相比較,確定成本差距,逐步明確實現成本降低目標的具體途徑,最後運用質量功能分解、價值工程、工程再造等方法來尋求滿足需求的產品與工序設計方案。
採用成本領先戰略的收益在於：
（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；
（2）抵禦購買商討價還價的能力；
（3）更靈活地處理供應商的提價行為；
（4）形成進入障礙；
（5）樹立與替代品的競爭優勢。
採用成本領先戰略的風險主要包括：
（1）降價過度引起利潤率降低；
（2）新加入者可能後來居上；
（3）喪失對市場變化的預見能力；
（4）技術變化降低企業資源的效用；
（5）容易受外部環境的影響。
成本領先戰略的優勢與風險[3]
從國際範圍角度來看，在20世紀70年代隨著經驗效益被人們所認識，成本領先戰略逐漸成為多數企業所採用的戰略。
這一戰略的優勢在於：
- 企業處於低成本地位上，可以抵擋住現有競爭對手的對抗。即在競爭對手在競爭中不能獲得利潤、只能保本的情況下，企業仍能獲利。
- 當強有力的供應商抬高企業所需資源的價格時，處於低成本地位的企業可以有更多的靈活性來解決困難。
- 企業已經建立起的巨大的生產規模和成本優勢，使欲加入該行業的新進入者望而卻步，形成進入障礙。
- 在與替代品競爭時，低成本的企業往往比本行業中的其他企業處於更有利的地位。
如前所述，保持成本領先地位要求企業購買現代化的設備，及時淘汰陳舊的資產，防止產品線的無限擴充以及對新技術的發展保持高度的警覺，而這些也正是成本領先戰略的危險根源。這一戰略的風險可以歸納為下述幾個方面：
- 生產技術的變化或新技術的出現可能使得過去的設備投資或產品學習經驗變得無效，變成無效用的資源。
- 行業中新加入者通過模仿、總結前人經驗或購買更先進的生產設備，使得他們的成本更低、以更低的成本起點參與競爭，後來居上。這時，企業就會喪失成本領先地位。
- 由於採用成本領先戰略的企業其力量集中於降低產品成本，從而使它們喪失了預見產品的市場變化的能力。企業可能發現所生產的產品即使價格低廉，卻不為顧客所欣賞和需要。這是成本領先戰略的最危險之處。
成本領先戰略帶來風險的一個典型例子是20世紀20年代的福特汽車公司。福特公司曾經通過限制車型及種類、採用高度自動化的設備、積極實行後向一體化，以及通過嚴格推行低成本化措施等取得過所向無敵的成本領先地位。然而，當許多收人高、同時已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛具有風格的、車型有變化的、舒適的和封閉型的汽車，而非敞篷型的T型車。通用汽車看到了這種趨勢，因而對開發一套完整的車型進行資本投資有所準備。福特公司由於為把被淘汰車型的生產成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特公司的戰略調整面臨極大代價。
因此，經營單位在選擇成本領先的競爭戰略時，必須正確地估計市場需求狀況及特征，努力使成本領先戰略的風險降到最低。
案例一:淮南礦業集團成本領先戰略[4]
1、構建完善的成本控制責任體系。
重點解決成本控制過程中職責不清，許可權不明問題。建立集團公司、基層單位及各單位領導、部門、科區和操作人員各個層面的成本責任控制體系，將成本責任逐層落實到位，壓力層層傳遞。
2、建立嚴謹的成本管理科學體系。
按照現代成本管理七個職能，建立嚴謹的成本管理科學體系。
(1)成本預測。根據企業目前經營狀況和發展目標，利用定量和定性及用因果分析法，對企業未來成本水平和變動趨勢進行預測。
(2)成本計劃。根據成本預測及其可控性，編製計劃期內成本總目標和各級分目標，健全成本目標控制體系。煤炭行業成本費用要素主要包括12項：材料、電力、工資、福利費、折舊費、維簡費、新井建設基金、安全費用、修理費、地面塌陷賠償費、勞動保險費和其他支出。
其中，通過一定方法和手段能夠控制其消耗數額的成本為可控成本，如材料費、工資、電費、設備修理費等；反之，不能對其耗費加以控制的成本即為不可控成本，如按產量計提的維簡費、新井建設基金等，按工資總額計提的養老保險金、住房公積金、福利費等。成本目標控制體系重點抓可控成本，尤其是在成本構成中占大頭的材料費、電費、工資、修理費等。
(3)成本決策。根據成本計劃或既定的目標，在成本預測的基礎上，擬定出各種降低成本的可行性方案，通過對各方案進行分析計算，從中選出經濟效益和社會效益最佳的方案。
(4)成本預算。是保證成本決策所確定的最優方案得以在實際中貫徹執行，研究實現目標的途徑和方法。
(5)成本控制。為實現企業經營目標，就必須對企業的生產活動加以控制。就是對企業的生產經營活動中所發生的各項耗費，以及影響成本的各種因素加以管理，發現其與目標成本的差距，及時採取相應的措施加以調節和干預，以保證成本目標的實現。它按控制時期的不同分為事前控制和過程式控制制。
(6)成本分析。構建成本控制信息體系，對實際發生成本與標準成本之間產生差異的性質因素以及每種原因造成的影響，揭示成本差異的構成，針對具體情況採取相應的調控措施，及時糾正偏差。
(5)成本考核。構建成本考核體系，完善激勵和約束機制。對原料、主要材料、輔助材料等可控指標執行情況與預算的差距，明確責任，實行獎懲，以確保成本計劃順利完成。根據各單位各部門，規定不同的考核指標，按期進行考核評比，重點是嚴格程式、辦法實施成本考核，確保成本考核的剛性的否決性。
成本管理的7個職能之間相互聯繫，相互依賴。目的在於挖掘企業內部潛力，厲行節約，不斷降低產品成本，增加企業盈利，提高企業經濟效益，保障企業目標實現。
3、實行要素成本自主管理，拓展成本管理空間。
根據生產作業流程、崗位職責，落實各單位要素成本自主管理責任。
(1)完善全面物資管理信息化系統，加強材料物資管理。一是建立全面物資管理信息化系統，推進物資管理規範化。二是發揮集中採購優勢，降低採購成本。三是完善材料分類、分級管理制度。按可控性原則，分解落實到分管領導、相關職能部門和區隊，相關職能部門和區隊要層層分解到班、組、個人或崗位，材料管理部門負責對材料指標跟蹤管理，做到旬分析、月考核，及時查找超節原因並提出整改意見。四是加大材料回收復用和修舊利廢。配備專職人員負責回收和修舊利廢工作，建立回收復用台賬，制定獎懲措施。
(2)進一步優化勞動組織，調整人力資源結構，降低人力資源成本。一是優化人力資源結構，控制用工總量，實現減總量增活力，建立人員上下進出等有序流動機制。二是規範勞務派遣工和市場化隊伍的管理，調控總量和結構。建立勞務派遣工和市場化隊伍淘汰競爭機制，考慮效率及投入產出關係。三是完善薪酬分配體制，推行勞動工資定額管理，實行以工作量計資、以定額成本計資相結合辦法，充分發揮工資杠桿作用，增強活力。
(3)加強用電管理，降低電力消耗。一是從設備選型、設計源頭控制功能性浪費，從簡化工程入手降低設備運行費用。二是嚴格執行峰谷分時電價管理，制定避峰調荷措施，做到調荷節電，峰時檢修、谷時生產，工作面儘可能裝表計量，加強大功率、高能耗設備管理，提高大型機電設備運轉效率。三是建立電力經濟運行指標體系。
電力指標分解分峰、平、谷時段下達，按月考核；辦公、工廣場所核定用電總量；生產用電，根據最大計費負荷、功率因數、噸煤電耗等指標，制定考核辦法。四是利用節能降耗機制，降低電力消耗。確立節能目標，建立長效機制，常抓不懈，推動降成本工作。
(4)加強裝備費用管理調控。一是對裝備費用實行總量控制。根據噸煤裝備費和年度總產量，確定年度裝備總費用，然後分解落實到各單位。二是按照輕重緩急統籌安排，實行分級、分類管理。生產設備、設施優先保證，輔助設備、設施合理安排，非生產性地面設備、設施控制發生。制定修理費計劃，落實到責任部門和責任人，嚴格考核。三是規範大修理項目管理程式。包括修前鑒定、預(概)算審核、招(議)標、簽訂修理修繕合同(協議)、修後驗收結算等。責任部門加強過程監督，儘量降低維修成本。四是實行承修商準入制，杜絕維修的無序競爭。承修商實行比質比價，招(議)標確定，減少修理成本。
(5)嚴格控制管理費用，大力壓縮非生產性支出。重點對辦公費、會議費、差旅費、業務招待費進行控制。一是嚴控辦公費。各種辦公用品建立購買、消耗管理台賬，嚴格控制購置高檔辦公用品。逐步推行無紙化辦公，降低辦公耗材。及時修訂通訊費用管理辦法，控制通訊費用。辦公費用分解到科室、基層區隊直至個人，嚴格考核，獎罰兌現。二是嚴控會議費。取消集團公司部門召開會議權，內部會議儘可能利用視頻，開短會、講短話，節約時間，提高效率。嚴格會議費報銷程式，嚴控費用標準。三是嚴控差旅費。嚴格控制市外出差次數、人數、地點，嚴禁出差繞道，嚴禁以“出差”名義公費觀光旅游。市內差旅費據實報銷。出差報銷餐費發票，不得支付伙食補助。差旅費實行總額控制，不得列支購物支出、景點門票等。四是嚴控業務招待費。嚴格執行集團公司內部單位不得相互宴請、工作日中餐“禁酒”等有關規定。
4、推行結構成本管理創新
結構成本管理是淮南礦業集團針對企業領導層和機關部門在成本管理中長期存在的管理缺失提出的一種管理創新，主要是解決技術源頭的浪費、市場經營中的浪費和銜接政府中的浪費，同時為集團公司管理和決策服務。結構成本管理的責任在領導層和機關部門，管理的關鍵是讓技術經濟一體化在領導層和機關部門扎根。
(1)建立全成本口徑的結構成本框架體系。按三大板塊進行構架，一是安全生產技術板塊，主要包括物耗、資源、裝備、工程和安全成本；二是經營金融板塊，主要包括採購、銷售、人力資源、資金、稅費成本；三是生態環境板塊，主要包括拆遷、棚戶區改造、環境修複、“三廢”治理和土地成本。集團公司經營口負責將結構成本每項內容分解給各部門，各部門對相關結構成本管理負終端責任，負責對每項內容進一步進行細化分解，並制訂落實管理責任的思路、重點、措施和目標。
(2)建立基於管理需要而不是核算需要的結構成本統計口徑、統計模式和統計資料。結構成本統計不同於要素成本統計，不是為考核基層單位要素成本指標和上報會計資料服務，而是直接為落實集團公司領導和部門成本管理責任，為集團公司的管理和決策服務。因此，必須建立一套能全面、真實、動態反映集團公司成本構成及其變動發展狀況的統計分析基礎資料。
(3)建立結構成本管理規範。與質量標準化和“兩規範”工作相結合，研究制訂結構成本每個管理單元、每個管理環節的管理規範，從方案、措施、標準、規定等技術源頭和制度層面，重點規範集團公司領導和機關部門的成本管理行為。
(4)提出結構成本年度管理目標。與集團公司年度各項工作目標相結合，與年度預算相結合，能量化的量化，不能量化的提出定性的目標要求或規範性要求。
(5)建立結構成本日常管理和考核問責機制。各板塊、各部門每月進行一次分析彙總。集團公司根據日常工作需要隨機召開碰頭會，每兩個月召開一次結構成本調度分析會。針對單項成本管理工作，建立技術後評價機制和技術失誤責任追究制度。年度對各部門結構成本管理情況進行一次全面考核和問責。問責主要是與部門績效考核掛鉤，與部門負責人“帽子”掛鉤，與具體工作人員的崗位掛鉤。
5、全面推進安全生產技術經濟一體化。
(1)充分考慮投入產出關係，樹立“大成本”觀念，從設計源頭控制。工藝、裝備、材料、技術選擇落實“先進、適用、集成、經濟”原則，重大生產技術方案進行經濟論證，在保證安全可靠性、技術合理性的同時，做到經濟最優化，提高工程效率和效益。(2)探索和實現最佳經濟規模安全繫數。統籌考慮安全生產、瓦斯治理、煤質管理、人力資源配置、資源環境、成本控制等，簡化系統，合理集中，提高技術的經濟貢獻率，測算最佳經營點。(3)推廣“Y型”通風、沿空留巷技術，多打岩巷多打鑽，實現礦井瓦斯治本，以技術進步降成本。四是加強資源環境管理，實現資源成本效益。從方案源頭考慮井下與地面的對應關係，充分利用有關補償政策，積極協調地礦關係，確保正常生產。
6、建立健全以財務為中心的經營調度調控機制。
(1)建立信息化平臺，提高經濟活動分析的時效性。通過經營管理平臺分層次提供安全、生產、成本等綜合信息，實現成本費用控制實時化、自動化。(2)按照“分層分類、實用實效、循序漸進”原則，研究經營管理中的重大問題，實行經營調度定期分析制度，變事後分析為事前控制。(3)完善成本管理基礎工作。建立各類消耗輔助台賬，將成本消耗價值量與實物量相對應，成本分析既考慮價值量變化，也考慮實物量消耗過程。
淮南礦業集團上述成本管理方面的探索與創新，為企業近幾年來的高速發展和戰略推進，提供了有力的支撐。
格蘭仕前身為桂洲羽絨製品廠，1991年，格蘭仕看到微波爐在中國是一個朝陽產業，微波爐市場將是一個潛力巨大、增長速度快的大市場，於是決定戰略轉移，進入微波爐市場。格蘭仕之所以能夠在微波爐領域成功，是因為其從一開始就註重培養和提升自身的競爭力，選擇了適合自己的總成本領先的發展的正確戰略，併為之努力奮鬥。
產品成本在競爭中有決定性的意義。成本越低,說明企業在生產和銷售中消耗的物化勞動和活勞動越少,在產品價格相對穩定的情況下,企業獲得的利潤就越大，或者說在消耗同樣多的社會必要勞動的情況下,企業可以生產且更多的產品。成本越低,單位產品的價格也有可能降低,就越能提高產品的競爭力。成本競爭實際上是企業生產技術水平和經營管理水平的競爭。
成本領先要真正轉化為競爭優勢的一個基本前提是在差異化方面創造的價值必須與競爭廠商相等或相近,。如果成本領先,也採用低價策略,但產品質量低於競爭者,顧客在質量上損失的價值不能從低價中得到的利益以彌補,那麼仍然建立 不起來競爭優勢。對於任何一家企業來說,如果僅僅有生產規模的擴大,而銷售費用、採購成本、管理費用及科技開發成本居高不下,企業仍然會陷入困境。對此,格蘭仕人有清醒的認識,格蘭仕的規模經濟不是僅僅局限於生產規模,而是基於質 量的全方位的實踐。其舉措包括:
第一 產品細分化
從微波爐產品生命周期來看,現在單一品種、單一款式 單一功能者已很難在市場上立腳,市場已經開始進入產品細分階段。格蘭仕於是針對不同消費層面的消費需求開發適銷對路的新產品。
公司開發具有個性化特征鮮明,工藝款式獨特的產品,不但受到消費者歡迎, 而且帶動了整個微波爐市場需求層次的升級。格蘭仕在產品開支上的策略是消除品種系列空白,對競爭對手實行全方位包圍,實行品牌的高低檔雙向延伸。在2001年7月底召開的格蘭仕電器全球新品推廣會上,又有100多款新技術新品出。
第二 成本促銷
為降低促銷費用,格蘭仕動了大腦筋,主要利用新聞和報紙軟性廣告來提升自己的形象,保持一種與消費者的親和力。格蘭仕善於創造性地製造新聞,使自己的知名度在短期內迅速提高。格蘭仕一年總有兩三次成為媒體爆炒的熱點,而且每年在報刊上專題報道的次數都在1000次以上。相對於那些不惜血本大做廣告的企業來說,格蘭仕的策略可謂成本極低,另闢蹊徑,謹慎明智。
第三 國際採購
格蘭仕非常重視企業間尤其是國際間的分工與合作。有些輔件,若自己生產成本更高,就從國內採購;有些關鍵部件,為確保高質量,降低相應成本,格蘭仕就自己不生產而依賴進口或合作生產。格蘭仕通過與相關企業建立採購上長期的合作 關係,既降低了相互間的交易成本,又形成了整合經濟。
第四 多層次管理
為降低內部的交易成本,提高勞動效率,格蘭仕採取增強與其他企業的合作、引入競爭機制、塑造企業文化、減少管理層次等措施。平均來說,其工人的勞動生產率要比同類企業高 50%以上,而其管理費用卻只有同類企業的一半左右。格蘭仕通過嚴格的內部管理措施,即使企業規模同樣,也能使其產品成本比同類企業低5%~10%。
格蘭仕實行的總成本領先戰略,基於規模經濟,不斷調整價格的創舉,堪稱把管理會計中的量本利分析、微觀經濟學與市場營銷學結合的典範,連海爾的張瑞敏都驚呼"預想不到"。但有不少人對格蘭仕規模大、成本低的說總持半信半疑的態度,因為對於任何一家大企業來說,如果僅僅生產規模在不斷擴大,,銷售量卻未能同時跟上的話,企業同樣也是會陷入困境的。但對於微波爐這種處於成長期的產品來說,由於有市場容量的不斷擴大做基礎,所以人們的擔心也似乎就多餘了。
目前,格蘭仕已經把微波爐行業做精、做透、做強了,格蘭仕的微波爐技術工藝已達到世界的先進水平。中高低三個檔次,他仍都是第一,不但做得好,而且做得便宜。他們從低檔開始,到中襠、到高檔,都使對手不斷削減利潤空間,從而將整個優勢全部體現出來,進行一種實力較量。在專業化領域中 做大、做強、做透,一定要靠規模化的支撐。技術投資要在規模的基礎上，做出比較優勢，規模一定要上去，規模決定了企業成本分攤。
案例分析：
格蘭仕集團總成本領先貫徹始終，不斷擴大規模、降低平均成本、實現規模經濟。格蘭仕集團從1993年產銷1萬台微波爐開始,以令人幾乎難以置信的發展 速度迅速達到了規模經濟水平,到2000年產銷1200萬台,將主要競爭對手遠遠甩在身後。
就總成本領先戰略來說,美國著名管理學家邁克爾?波特認為,具備較高的相對市場份額或其他競爭優勢,如與原材料供應方面的良好關係、建立高效的生產設施等,是贏得總成本最低的有利地位所通常要求的。儘管可能存在著強大的競爭力量,高於產業一般水平的利潤仍可以被處於一個低成本情況下的公司獲得。一旦贏得了總成本領先地位,為了維護成本上的領先地位,所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備進行投資,這樣就形成一個良性的發展迴圈。
所以規模的迅速擴大,生產成本降低,為發動價格戰提供了有力的保證。而價格戰所引發的市場占有率的擴大,又進一步有使格蘭仕擴大生產規模,最終使格蘭仕坐上了全球微波爐市場的頭把交椅。
怎麼沒有優勢