取得成本

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取得成本(acquisition cost)

　　取得成本指在人力資源取得過程中所支付的費用。

　　人力資本的取得成本是指企業在招募錄用職工的過程中所發生的各種支出。主要包括招聘成本、挑選成本、錄用和安置成本。

　　1. 招聘成本

　　招聘成本是指與企業招聘有關的事項中所發生的支出。與企業招聘有關的事項主要有：企業所需人員的確定過程；企業向信息受眾群體的信息發佈過程。在這些過程中發生的費用有：招聘人員的工資。招聘過程中發生的會議費、差旅費、招待費。宣傳所用的廣告費、材料費，付給人才交流機構的管理費、場地費等。如果通過獵頭公司招聘還包括所支付的中介費。可通過如下公式計算：

　　式中，P₁為招聘成本；為負責招聘新員工工作者的平均工資率；T為招聘新員工的天數；C為招聘過程中發生的會議費、差旅費、招待費。宣傳所用的廣告費、材料費，付給人才交流機構的管理費、場地費等。

　　2. 挑選成本

　　挑選成本是指企業對應聘人員進行的挑選、評價、考核等活動所發生的成本支出。這些支出包括對應聘者的材料的挑選、與應聘者聯繫的費用；對應聘者的面試、測試、體檢費用；有些企業為吸引人才支付給應聘者來面試所花的車旅費也應計人挑選成本。

　　從上面可以看出，在招聘成本和挑選成本之間還沒有一條很清晰的界限，招聘活動是應聘者對企業有意向，而企業對應聘者還沒有明確意向；而在挑選活動中企業對應聘者已經有了初步的意向。有時候企業的招聘活動也是挑選活動，比如一些大公司對高層人員招聘通常交給獵頭公司，招聘和挑選的區分就不那麼明顯。

　　另外，這兩種成本的大小與所需要的人員類型及招聘、挑選方法有關。一般來說，從外部招聘比從內部招聘成本要大；對高層人員的招聘比基層人員成本大；企業通過代理機構如獵頭公司招聘時，代理費用較大；企業直接進入學校或者在人才交流會進行招聘則招聘成本較大。可通過如下公式計算：

　　式中，P₂為挑選成本；為負責挑選新員工工作者的平均工資率；T為挑選的天數；C為對應聘者的材料的挑選、與應聘者聯繫的費用，以及對應聘者的面試、測試、體檢費用。

　　3. 錄用成本

　　錄用成本是指企業對應聘人員的面試、測試等完成後，挑選出合格人員，正式錄用為本企業成員的過程中發生的費用。這些費用包括錄用手續費等，還有的單位可能給被錄用人員原所在單位的補償費。

　　可通過如下公式計算：

　　式中，P₃為錄用成本，為負責錄用新員工工作者的平均工資率，T為錄用的天數，C為錄用為本企業成員的過程中發生的費用包括錄用手續費等。

　　4. 安置成本

　　將已經錄用的人員安排到確定的工作崗位上時所發生的各種費用稱為安置費用，如相關的行政管理費用、臨時的生活費用。還有一次性補貼。如現在一些單位為吸引人才。在招聘中提出的“碩士給予一次性安家費5萬，博士8萬”等都屬於安置成本。可通過如下公式計算：

　　式中，P₄為錄用成本；為負責安置新員工工作者的平均工資率；T為安置的天數；C為安排員工到確定的工作崗位上時所發生的各種費用，如相關的行政管理費用，臨時的生活費用等。

　　在以上活動中，除了人力資本部的員工外，往往還有其他部門的人員參與進來，比如企業的總經理或負責人力資本方面的副經理，各用人部門的部門經理，企業後勤人員等，這時面為各參與人員的平均工資率。這樣，人力資本取得成本為：

　　P = P₁ + P₂ + P₃ + P₄

　　人力資源的取得成本是相當昂貴的，儘管招聘與錄用成奉在人才市場上已有大幅下降，但還是很高的。因為它的計算中還常常包括尋找過程，面試、支付代理費以及重新安置和培訓新員工等成本：儘管選擇決策並不是不可逆轉的，但一旦員工被雇用，即使其業績勉強合格，也很難辭退他。因此，公司在獲取人力資源之前應認真考慮以下成本控制策略；當然，這些控制策略有時也不僅僅局限於人力資源取得成本的控制，有的涉及到整個人力資源成本的控制策略。

　　(1)加班

　　解決工作量中短期波動最常使用的方法也許就是利用加班了。加班對企業和員工雙方都有幫助。企業由於避免了人力資源取得而獲益；員工則可以得到較高的報酬。

　　與利用加班明顯的優點相伴而來的是潛在的問題；許多企業認為當員工長時期加班後，會變得疲勞並缺乏正常工作效率完成工作的精力，特別是當需要過度的加班時，使人力資源的使用成本及保障成本增加。

　　兩個附帶的潛在問題都與延長加班時間有關。員工可能自覺或不自覺地調整自己的步伐以保證加班時間。他們也會習慣於這種由加班報酬而增加的收入。員工也可能會由於這種額外收入而將他們的生活標準提高到新的水平。然而，當不再需要加班並且報酬減少時，可能會引發員工的不滿。

　　(2)轉包

　　即使一個企業預測出市場對它的商品或服務的需求是長期增長的，它仍然可能會拒絕雇用。相反，企業會選擇將工作轉包給另一家企業的方式。實際中，當轉包商在生產某些商品或服務上更具有專長時，這種方法特別具有吸引力。這樣的安排常常會使雙方都受益，並且完全能避免人力資源取得成本的增加，但同時也會減少企業的利潤。

　　(3)應急工

　　應急工——也被稱為兼職工、臨時工和獨立經營承包商——組成中國經濟成長中最快的部分，大多數應急工都是婦女。20世紀90年代新興的工作又有了鐘點工。應急工的數量增長要比全部勞動力的增長快3倍。

　　一個長期在編員工的全部人力資源成本一般要占到工資總額的30％—40％以上，並且還不包括招聘成本。為避免這樣一些成本並保持隨工作負荷變動的靈活性，企業可以採用兼職工或臨時工、臨時工有助於企業通過提供對付量或特殊工作負擔的處理來幫助他們的顧客。這些企業把員工安排給他們的顧客以履行所有通常與雇用有關的職責。這樣就避免了招聘、曠工和人員調整及員工福利所需的成本費用。

　　在經濟衰退時期，應急工相當於人力資源的即時存貨。這些可自由使用的工人對企業來說有著極大的靈活性，而且降低了人力資源成本。但太多的使用應急工會使管理成本上升，另外也要考慮這種人力資源成本控制策略是否有益於社會。但從短期來看，使用應急工所帶來的益處確實能降低企業的人力資源成本，是許多公司成功、甚至是生死存亡的關鍵。

　　(4)租賃員工

　　租賃員工是愈來愈流行的人力資源取得成本控制策略。企業使用了這種方法，就可以正式地解雇一些或大部分員工。於是租賃公司通常以同樣的薪水雇用他們，並將他們租給前任雇主。前任雇主成了租賃公司的顧客。員工像以前一樣在顧客的監督下繼續工作。租賃公司作為雇主則承擔著所有相關的責任。

　　對於企業來說，租賃員工首要的好處是不必再進行人力資源的管理，包括對福利方案的維護，這樣可以大大降低人力資源成本。另一個好處是它提供了一種方式，以避免工會來組織活動或認可並與現有工會進行談判的要求。

　　租賃的好處對員工來說也是越來越多的。由於租賃公司為許多公司提供工人，所以他們常常得到規模經濟的好處。規模經濟能夠給他們帶來較優的、低成本的福利方案，另外，也使得流動就業的機會更多，由於一些租賃公司經營範圍遍佈全國，所以如果雙職工家庭中配偶一方的工作重新安排，那麼租賃公司也可以給另一方提供一個新的崗位。還有，若某客戶的組織在商場上遭到失敗，租賃公司則可以將員工轉租給另一家客戶，從而使這些員工免遭解雇，同時也避免了其工齡上的損失，從而提高了人力資源的價值。

　　(5)內部選拔

　　內部選拔是控制人力資源取得成本一種特殊形式。嚴格來說，內部選拔策略不屬於人力資源取得成本的控制策略，而應該屬於人力資源開發成本控制的範疇。但它又確實是企業中與人力資源取得成本控制策略關係密切。內部選拔策略有如下內容：

　　①內部提升。當企業中有些比較重要的崗位需要招聘人員時，讓企業內部的符合條件的員工從一個較低級的崗位晉升到一個較高級的崗位的過程就是內部提升。

　　內部提升主要優點是：有利於激勵員工奮發向上，較易形成企業文化，日本企業運用較多。其主要缺點是：不易吸收優秀人才、自我封閉、可能使企業缺少活力。

　　內部提升應遵循以下原則：

　　·惟才是用。

　　·有利於調動大部分員工的積極性。

　　·有利於提高生產率：

　　②內部凋用。當企業中需要招聘的崗位與員工原來的崗位層次相同，或略有下降，把員工凋到同層次或下一層次崗位上去工作的過程稱之為內部調用。

　　內部調用主要優點是：對新崗位的員工較熟悉、較易形成企業文化。其主要缺點是：與內部提升的缺點相似，另外可能影響員工的工作積極性。

　　內部調用應遵循以下原則：

　　·儘可能事前徵得被調用者同意。

　　·調用後更有利於工作。

　　·用人之所長。

　　在企業中，內部選拔策略是經常發生的，當一個崗位需要招聘時，管理人員首先想到的是內部選拔是否能解決該問題。由於內部選拔費用低廉，手續簡便，人員熟悉，因此當少數人員招聘時常常採用此方法，而且效果也不錯，並且其人力資源的取得成本也相當少。

　　但是當企業內部員工不夠，或者沒有合適人選時，企業就不應為了控制人力資源取得成本而使用內部選拔，而應該採取其他形式的備用方案或進行真正意義上的招聘，向社會公開地招聘員工。

• 開發成本
• 遣散成本