品類管理

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品類管理(Category Management，CM)

　　品類（category）是指消費者認為相關且可相互替代的一組特殊商品或服務。依據FBI Best Practices Definition的定義，品類管理（Category Management，CM）是“分銷商和供應商合作，將品類視為策略性事業單位來經營的過程，通過創造商品中消費者價值來創造更佳的經營績效”，其概念如下圖所示。

　　品類管理(category management)指的是依據企業目標、不斷變化的環境和消費者行為，對商品品類中零售組合的價格、貨架區商品戰略、促銷力量以及其他組成部分的同時管理。16品類管理的任務由渠道中的成員合作完成，而不是獨立採取行動，它們需要共同協作將ECR概念應用到整個商品品類中，比如所有的手工工具，而並不只是某一個品牌，比如Stanley。品類管理者的目的是使零售商能夠實現具體的商業目標，比如贏利能力、銷售量或者存貨水平。^[1]

　　在傳統的商業活動中，品牌為供應商的經營核心，所有的經營活動都是以品牌營銷為主，從商品的開發、訂價到促銷活動等，連銷售狀況分析及市場調查也都以品牌為中心；零售商的經營則是以其店鋪的銷售情況來決定商品組合及陳列擺設的調整。供應商及零售商都以品牌及店鋪 為中心來決定其經營策略，在收集產品信息時難免會有所遺漏。品類管理則為零售商和供應商提供另一個經營方向，通過品類管理來主導經營活動必須要求零售商和 供應商密切合作，打破以往各自為政甚或互相對立的情況，以追求更高利益的雙贏局面。

　　在品類管理的經營模式下，零售商通過POS系統掌握消費者的購物情況，而由供應商收集消費者對於商品的需求，並加以分析消費者對品類的需求後，再共同制定品類目標，如商品組合、存貨管理、新商品開發及促銷活動等。下表列出傳統超市管理與實施品類管理的超市管理的差異。

　　目前,品類管理多半是由具領導能力的供應商輔導零售商共同執行品類管理，初步規劃以貨架管理為主，通過POS信息及電腦分析每個貨架上擺設產品的銷售數 量及成本分析，通過分析所得的數據判斷此產品是否需要增加或減少上架空間。同時通過貨架管理確定每家商店適當的庫存量及安全存量，且在一定時間之後即可獲 得成長率及固定銷售量等信息，再將賣場銷售數據回傳給供應商，有效反應到製造商，適量控制生產與製造，以減少庫存量及庫存天數等，而這些都是執行品類管理 所希望進一步達到的。

　　品類管理作業流程可以區分為六個組件，其中核心組件有企業策略、企業流程，另外還有輔助組件：信息技術、組織能力、協同合作的關係與評量表，以下分別說明核心與轉助組件。

　　1.企業策略，是引導企業決策的大方向。

　　2.企業流程：為企業每日所進行的作業，為企業為達成企業策略所從事的一連串活動與方法。

　　3.企業組織能力：是企業核心競爭力透過適當的組織架構、責任、角色、發展、技術與獎賞系統的進展而得的。

　　4.信息技術：透過運用信息科技收集及分析相關資料，提供品類管理所需的數據，可以大幅改善企業流程。

　　5.協同合作的交易關係。

　　6.評量表：為一種評量工具，用來觀察施行成效，改善品類計劃、決策決定，或是用來做獎賞之參考。

　　品類管理的流程主要包括8個步驟，即品類定義、品類角色、品類評估、品類評分表、品類策略、品類戰術、品類計劃實施和品類回顧。

　　在執行品類管理之前，要先決定品類為何。而品類的架構是由供貨商與零售商協調訂定，但最主要的仍是以消費者需求為出發點。

　　品類的定義是指品類的結構，包括次品類，大分類，中分類，小分類等。領導性的供應商都可以提供相關品類甚至非相關品類的品類定義。品類的定義不能與信息系統脫節。不少零售商都清楚品類的結構，但信息系統中沒有相應地做維護，當需要知道中分類，小分類的銷售情況時，系統只能打出品類所有單品的信息，員工需手工計算某中分類或小分類的銷售數據。這極大地制約了品類管理的實施。另外，品類定義會隨購物者購物習慣的變化而改變，如嬰兒用品傳統上分散於食品，服裝，紙品等品類，為方便懷孕的媽媽或帶著孩子的媽媽購物，出現了嬰兒街，寶寶屋等購物區域，所有的嬰兒用品集中陳列，一個新的品類（嬰兒用品品類〕應運而生。

　　定義品類角色時，需考慮品類對商店的重要性，對目標購物群的重要性以及對品類發展的重要性。跨品類分析工具（SFR model)幫助我們確定品類對目標購物群的重要性。它彙總了不同購物群在不同品類的購物頻率，消費金額等數據。不同的品類因為其品類角色的不同，應採取不同的品類戰術。

　　品類所扮演的角色：

　　1.常規品類：消費者於日常生活中或因習慣使然而會購買的商品，如：報紙、雜誌、飲料等。通常這類產品每家商店都有販賣，因此消費者並不會指定非得到特定的商店購買本類商品不可。只是經常購買該類產品商品而已。

　　2.目標性品類：本類商品具有吸引消費者消費的特性，而且該品類是該商店與眾不同的賣點，消費者會為了購買這項商品而專程前來購買。假若該商品僅有特定商店販賣，則消費者要買該商品，勢必要到些商店，此品品即為一種目的性品類。

　　3.偶發性品類：該品類商品主要是滿足消費者在偶髮狀況下所引發的需求。譬如：一般商店所提供的輕巧雨具等商品，便是偶發性品類商品。

　　4.季節性品類：為因應特定節日或活動所擺設的商品。譬如：促銷活動中，常可看到消費滿5000元，再加500元即可得到價值1000元的泰迪熊等標語，該賣場中原本可能並無陳列該「泰迪熊」品項，但在促銷活動中便會陳列該商品以刺激消費。又譬如：每年約11月中旬便會有商店開使陳列聖誕節相關的商品，供消費者選購。

　　5、便利性品類：具有增進消費者從事某項活動之便利性的品類。譬如：便利商店會提供影印、傳真、代收停車費、代收貨款等服務，統一超商提供DHL國際快遞服務…等。雖然該品類的單價可能偏高，但消費者認為該品類所帶來的便利性的價值遠超過其售價，故願意以較高的價格購買之該類商品。

　　品類管理實施之前，需要對商店和品類現狀進行評估。品類管理實施後，需要對效果進行評估。評估不能只局限於銷量，利潤等財務指標，還需考慮庫存，脫銷，單位產出，人力投入等。因為品類管理涉及到滯銷單品的淘汰，貨架的重新分配等，這些操作很大程度地優化了上述指標。評估還必須有深度，需進行跨門店評估，跨年度評估。

　　我們可利用下列基本問題來評估符合消費者需求的品類。

　　1.哪些品類最受消費者喜愛？

　　2.某品類購買的消費者是哪些人？

　　3.某品類實際的使用者是哪些人？

　　4.消費者何時購買？

　　5.消費者喜歡在哪裡購買？

　　6.消費者用什麼方式購買？

　　7.消費者為什麼要買這些品類？

　　透過市場調查或POS系統的數據搜集及分析，來判斷某品類在消費者行為中所占的比率，以消費者導向為主來改進賣場商品陳列方式，進而提升整體銷售能力。因此研究消費者行為也是品類管理中很重要的一環。

　　以往產品銷售情況都是藉由銷售數量與銷貨毛利的方式來判斷，而在導入品類管理之後，品類管理更提供了ABC成本分析、庫存天數、缺貨率、庫存周轉率，及消費者滿意度等幾個構面進行評量，豐富內容評量及準確性。

　　商店總體情況

　　1. 購買者

　　2. 市場（商圈）

　　3. 產出效率

　　4. 財務狀況

　　品類狀況

　　1. 高效的產品組合及貨架管理

　　2. 高效的定價及促銷

　　3. 高效的新產品引進

　　4. 高效的補貨

　　透過上述步驟，可以明確找出哪些品類最受消費者喜愛，進一步可接著決定要採用何種策略來提升該品類競爭力，例如：增加顧客來店次數、吸引更多的顧客前來消費、增加消費者在店內時間、增加顧客在店內的消費、銷售高毛利品類…等。此外，若供貨商及零售商能依消費者行為共同擬定品類策略，更可增進品類管理效果。

　　目前，不少零售商在制定商店策略和品類策略時存在一些誤區。

　　1〕目標客戶群定義不清或不知道該吸引什麼樣的購物群；

　　2〕策略不明確，易隨競爭對手而改變。某零售商開店已4年多，人流充足，收銀台不盛重負。當附近一間新店開張並開通了載客穿梭車時，他也忍不住開通了穿梭公車。其實，該商店此時的策略不在於增加客流量，而在於如何提高客單價或忠誠度。

　　3〕品類策略不能很好的支持商店策略。某些知名零售商也會犯這樣的錯誤。如，某商店希望吸引月收入2000元以上的購物群，實際上，該商店也做到了。但分析其衛生巾品類時，卻發現它吸引了大量的1000元收入的人群。也就是說，商店費很多精力吸引來的中高收入群卻不在該商店買衛生巾。原因是該商店衛生巾品類的產品選擇，陳列，促銷都傾向於低檔的或不知名的品牌。

　　品類戰術包括高效的產品組合，高效貨架管理，高效的定價與促銷，高效的補貨，高效的新品引進等。

　　高效產品組合的目的是增加產品的多樣性，降低產品的重覆性。所以在確定銷售產品品種時，除了按銷量，銷售額和利潤的綜合指數進行80/20排名外，還需考慮產品細分的完整性（如產品功能，成人/兒童，價格帶〕，產品在整個市場的表現，是否新品等。市場調查公司或行業領先的供應商都可以提供市場份額數據，據此，零售商還可以引進市場上熱銷但本商店沒有銷售的產品，以補充產品的多樣性。

　　貨架是零售商的重要資源。除了儲存商品，它還是零售商與顧客溝通的主要手段。它向顧客傳遞零售商的價值取向，展示零售商的銷售策略，指引品類的發展趨勢，引導顧客的購買行為。所以陳列商品時需要考慮：

　　1〕品類角色

　　2〕品類相鄰性

　　3〕購買者的購買決策過程(買產品時考慮品牌，功能，價格等的先後次序〕

　　4〕公平貨架原則（根據產品表現確定陳列面位）

　　5〕品類的發展趨勢。通道費在中國普遍存在，確定陳列時，可適當考慮，綜合計算其投入產出。但如果象某些零售商那樣，按釐米售賣貨架，就本末倒置了。

　　零售商的價格在購物者心中的形象不單單是由價格這個數值決定的，而是價格優勢，價格透明度和性能價格比綜合作用的結果：

　　1〕不少零售商都會有這樣的困惑：為什麼我的產品價格大部分低於某大零售商,但購物者卻認為競爭對手的價格更便宜呢？價格的透明度，價格信息的傳遞,是否物有所值起著重要的作用。定價方面，我們提倡1〕聰明定價：用價格敏感的產品吸引客流，用價格不敏感的產品獲取利潤

　　2〕系統定價：根據品牌角色確定毛利率，而非一個品類一個毛利率

　　3〕減少價格管理難度（線性定價〕：進價一樣的同品牌產品儘量統一定價。

　　高效的促銷可以理解為：在正確的時間, 選擇正確的單品,以正確的促銷形式, 配以適當的宣傳, 陳列在正確的地方。從促銷單品的選擇到促銷單品在店內的陳列都應考慮品類的目標購物者及品類的策略。如果想吸引中高收入的購物群，就不能長期促銷低檔產品；如果想提高客單價，就不能總促銷小包裝的產品。通過我們的分析工具，很容易發現：

　　1〕銷量最高點並非一定發生在價格最低的時候

　　2〕降價並非對所有的品種都適用，例如,對新品，店內演示和樣品派發更加有效。

　　高效的補貨是對品類管理工作的有效保障，主要目標是控制店內的缺貨率和庫存天數。

　　高效的新品引進是維持高效品種組合的要素之一，某些零售商優化完商品組合後又持續的大量的引進新品，致使品種組合重新趨於混亂。引進新品時需參考以下因素：

　　1〕品類的角色。目標性的品類需確保其多樣性，但便利性品類只需銷售主要品種。

　　2〕產品特點（產品表現及新功能、性能價格比、消費者測試、盈利能力、銷量潛力）

　　3〕市場支持（媒體投入、樣品派發/消費者試用活動、消費者教育、公關活動/專業協會認可）

　　4〕店內推廣活動（店內促銷、店內演示/店內廣告、助銷、陳列基金）

　　5〕供應商（生產商過往三個月店內銷售業績、該品牌或相關品牌過往三個月店內銷售業績、生產商分銷新品的能力、付款期）

　　按上述步驟進行規劃後，便要實際導入上線運作。雖然一切都已確實規劃完畢，但因品類管理涉及層面十分複雜，故現場執行上仍可能有許多問題需要各層級共同剋服，因此公司高階主管的支持及參與尤為重要。公司導入品類管理可先從單一品類開始著手品類管理，一方面可先行發現有哪些問題亟需解決，另一方面更可以熟悉品類管理的經營模式，累積問題解決經驗。除可提升問題解決能力，更可增進成員向心力，對公司成長具有相當程度之貢獻。

　　品類管理主要目的在為消費者創造優質購物環境、提供消費者更多樣化的產品選擇、並能夠在有效管理下增加銷售業績、維持零缺貨，創造供貨商、零售商與消費者三贏的局面。

　　從現代化商店管理的經驗中發現，以低成本並且能夠有提供多種類的商品十分重要。根據不同品類的產品對企業利潤貢獻度或策略重要性，可將商品分類為最優選、滿意選、較佳選與一般選四種

　　1.最優選品類：該商品能持續令顧客有物超所值的感覺，企業的經營策略是要讓顧客對該類商品產生需求時，一定會想到自己。

　　2.滿意選品類：該商品能持續令顧客有滿意的感覺，企業的經營策略是要讓顧客對該類商品產生需求時，會優先考慮到自己。

　　3.較佳選品類：該商品能經常令有顧客不吃虧的感覺，企業的經營策略是要讓顧客對該類商品產生需求時，會想到自己。

　　4.一般選品類：該商品令顧客感覺還算差強人意，企業的經營策略是要讓顧對該類商品產生需求時，會考慮到自己。

　　表：不同品類商品之管理建議

　　供貨商替零售商實施品類管理應具備的條件有：

　　1. 互信─供貨商與零售商之間的合作關係需建立在互信的基礎上。

　　2. 評估實施品類管理的能力─公司須具備足夠的能力才能有效地協助零售商執行品類管理，並從中分析市場需求。

　　3. 高階主管的支持─品類管理並非一般公司內部業務，它需要與零售商等合作伙伴通力合作方可完成，一旦遇到重大問題或瓶頸，常需要高層主管的支持。故高階主管的支持對推行品類管理非常重要，有高階主管的承諾才能使整個品類管理的計劃順利實施。

　　4. 設置專職品類管理經理人執行品類管理

　　5. 作業流程的改變─為因應可能與合作伙伴間既有作業流程可能不盡相同，作業流程需作適度改變以相互配合，例如加強公司內部業務單位與採購單位間的互動性，加強與客戶的業務單位及採購單位往來密切性，皆有助於推廣品類管理。

　　6. 進行內部自我評量─依照各品類之不同特性採取相對應之策略。

　　7. 信息科技之運用─例如貨架空間管理軟體、POS系統的使用。

　　一般流通業在執行品類管理時，可能遇到如下障礙：

• 目前，國內的品類管理多數仍停留在“貨架管理”，尚未有更進一步的發展。
• 實施後的效益缺乏有力數據，無法說服決策管理層全面執行品類管理。
• 國內零售商對於自身資料的分享仍然持觀望態度。
• 國內零售商僅專註於公司內部的業績成長。
• 產業整體環境成熟度不夠。
• 各企業對品類管理的重視程度與方向不一。
• 企業決策者對品類管理的認知不明確，無法說服企業決策者引進品類管理。
• 業務單位與採購單位之間沒有往往無明確的溝通，致使採購單位無法瞭解業務單位的實際需求。
• 不同單位或公司之間的互信程度仍有待考驗。
• 執行部門定位不明確，那個部門適合運作品類管理尚無定論。

　　實行品類管理最大的障礙在於缺乏管理層的承諾，其它諸如，具有及時性且易於使用的信息不易取得、取得不正確的信息、信息傳遞失真以及缺乏品類管理的技巧、無專門負責主要客戶的經理人…等原因均可能對實施品類管理造成衝擊。

　　從零售商方面來看

• 減少管理貨架的人力
• 降低缺貨率
• 減少庫存成本
• 提高銷售量
• 提高商品周轉率
• 提供較佳的採購及商品組合建議

　　從供應商方面來看

• 減少存貨成本
• 增加銷售量
• 提高市場占有率
• 提高毛利率
• 提高凈利率
• 提高投資報酬率

　　1、組織結構的限制：這表現在市場部是以品類管理的模式進行運作的，而其他部門則沒有建立相應的組織結構，也就形成了品類部門是以品類專業化的形式運作，其他 部門則是以職能性的方式來運作，因此在人員、工作流程上不能適應品類管理大量、專業、細緻的工作要求；另外，雖然職能性的運作可以節省資源，但卻與品類專 業化有衝突，形成了一種結構性的矛盾，使得協調不能解決根本的問題。

　　2、許可權較低的限制：品類經理在與其他部門協調時，要經理很多層的程式，首先在本部門要經過層層審批，同樣在其他部門也要經過層層審批，其間一旦某環節有所耽 擱，就會拖延整個工作的進度。在這個方面，品類經理沒有權力命令其他部門的人員，只能進行協調，但這種沒有權威性的協調很多時候是無效的。

　　3、激勵機制的限制：在品類部門與其他部門協調的過程中，缺乏一種制度的保障。品類管理除了需要在工作流程上的保障外，還需要獎懲激勵機制的保障，但企業卻不 存在這種保障機制。如果相關部門沒能按時完成工作，並不會承擔相應的責任，而由於沒有一種壓力機制，就造成工作上的效率很低，使得品類部門的工作經常延 誤，錯失市場良機。

　　4、專業力量的限制：由於現有品類管理模式的運作時間還不長（一年半左右），在很多方面還不成熟，整個品類管理模式仍處在一個磨合的過程中，在人員專業能力的 培養、操作方式上還有不少缺陷，因此在某些方面表現得不專業，這就造成品類管理的效果不好的感覺，使一線銷售部門對品類管理部門制訂的策略缺乏信心，從而 影響了實際執行的效果。

　　1、組織結構是核心關鍵：從系統思維的角度分析，組織結構是企業各項工作得以開展的前提，沒有這個前提，管理就失去了合理操作的基礎，所以，品類管理也要建立 在這個基礎之上。具體而言，就是要為品類經營的專業化建立上下一致的組織形式，使辦事處及其他部門的運作都要和品類管理部門的運作保持統一。採取這種方 式，可能會造成資源的利用有所重覆，但在當前競爭激烈的形勢下，建立各品類的專業優勢是首要的任務，只有如此才能鞏固市場地位，並取得競爭優勢。

　　2、灌輸品類管理為核心的經營理念：品類管理部門承擔著整個資源整合的責任，也就決定了它是一個核心，只有將不同的部門有機地整合起來，朝向一個相同的方向，才能充分發揮整體優勢。因此可以說，其他部門是為品類部門服務的部門，實際上也就是為市場服務，以市場為核心，這樣才能靈活地適應不斷變化的市場形勢。

　　3、建立合理的獎懲激勵機制：由品類部門進行協調是必需的，但同時在根本上也要有制度的保障，應建立一種合理、有激勵力的競爭獎懲機制，使每個人的責權利明 晰，簡化協調工作的流程，縮短完成工作的時間，加快市場反應的速度；而品類部門則可以將精力放在策略的規劃和市場需求的把握上，從而提高企業決策的準確 性。

　　4、擴大品類部門的許可權：在策略制訂、品牌發展方向、工作協調力度等方面給予品類管理部門更大的許可權，使品類部門能充分發揮其在品類管理上的專業性，並有效地起到整合企業資源的作用。

　　5、加強品類部門的專業人員力量：要使品類部門發揮應有的作用，高素質專業人員的配備是必要的軟體資源，在品類經理之下，要建立起市場研究、傳播、促銷等專業的人才隊伍，因此，需要建立一套有吸引力的人才聘用機制，使品類部門能夠獲得滿意的人才。

　　1、在現有基礎上進行完善的品類管理形式：

　　（1） 企業總部實行各品類在計劃、生產、供應方面的獨立管理體系，辦事處也採取與總部一致的品類獨立推廣組織。

　　（2） 現存的最大問題是品類部門與供應部門的協調，因此供應部門內部也要實行品類小組的形式，以適應品類管理的要求，提高工作效率。

　　（3） 辦事處同時採取品類推廣的形式，建立各品類專業的推廣隊伍，以及專業的渠道網路，以此來貫徹品類部門的營銷策略。

　　（4） 在各部門間實行責任制：當品類部門與其他部門進行協調時，由雙方根據具體的工作事項，共同確定該事項的完成進度，定好時間期限，並規定雙方承擔的責任，由雙方負責人簽字認可；如果其中一方造成工作延期，則由其負全部責任，並承擔經濟懲罰。

　　（5） 加強品類部門自身的專業力量：在品類經理下設立多名助理，分別負責協助經理制訂整體營銷策略、推廣政策並加以落實，安排生產、產品發運計劃並跟蹤辦事處的銷售狀況，策劃實施廣告、公關、促銷等推廣活動，維護品牌的良性發展。

　　2、 市場、銷售職能分開的品類管理形式：

　　（1） 企業總部實行各品類在計劃、生產、供應方面的獨立管理，辦事處則改變現行的全面負責的組織形式，將市場職能和銷售職能分開，辦事處只對渠道開發、網路建 設、人員管理、回收貨款等事項負責，受總部銷售部的領導；而在市場方面則由品類部門進行管理，劃分市場區域，安排專門人員對市場進行監控，以此來保證策略 及政策能徹底貫徹下去。

　　3、 銷售平臺基礎上的品類管理形式：

　　（1） 將現行的辦事處改造成統一的銷售公共平臺，將平臺建設成一個提供綜合支持的服務性機構，從而可以使市場和銷售的專業職能能夠獨立出來，在品類管理部門和銷售部門的管理下分別開展工作，使各品類都能得到足夠的重視，並且達到較高的專業化水準。

　　4、 事業部制的管理形式：

　　（1） 將各品類擴大成不同的事業部，完全獨立核算，但對利潤指標負責。在總部方面，可以按此結構建立起成本中心、利潤中心、管理中心的組織體制，事業部屬於利潤中心，工廠屬於成本中心，總部則屬於管理中心，這樣就建立了反應靈活的組織結構。

　　（2） 各事業部對本部門的盈利負全責，並直接建立各地的銷售組織，不再實行統一的辦事處機構。這樣一來，使得各品類發展成完全獨立的機構，可以更直接地接觸市場，靈活地適應競爭形勢的變化，並更加具有利潤和發展意識。

　　3） 生產和供應部門也將獨立出來，完全成為了事業部自己的服務機構，此時原有模式下難以解決的協調難的問題將不再出現，效率低下的弊病也會減輕到最低程度，這樣就加快了市場反應的速度，增強了競爭優勢。

　　以上四種品類管理的發展方向，對應著企業不同的發展階段，在何時採用何種形式，應由當時所處的內、外部環境來決定；同時，這四種形式反映了品類管理的發展過程，為企業的實際運作提供了不同的思路。

　　2005年3月17日，美國第二大玩具零售商——玩具反鬥城(Toys'R'Us)有限公司宣佈，同意以66億美元的價格將該公司出售給由兩家私有資產運營公司BainCapital和KohlbergKravisRoberts&Co以及房地產投資信托基金VornadoRealtyTrust組成的投資聯盟。

　　根據雙方達成的協議，投資聯盟將以每股26.75美元的價格(即8%的溢價)，收購玩具反鬥城有限公司所有的大約2.15億股股票，總額為57.5億美元。其餘部分資金將用於購買該公司已發行期權、可轉換債券以及其他證券。　

　　出售公司——對於玩具反鬥城來說有些丟臉，因為它曾在零售商中開創了“品類殺手(Categorykiller)”的概念，並擊潰了無數小零售商鋪和規模較小的連鎖店競爭對手。然而時至今日，在全球最大零售商沃爾瑪(Wal-mart)和大型折扣連鎖企業Target貼身進攻之下，玩具反鬥城在玩具市場的份額節節下降，經營狀況江河日下。

　　玩具反鬥城的傳奇故事

　　1948年，查爾斯?拉扎勒斯(CharlesLazarus)抓住二戰後的嬰兒潮的機會在華盛頓開設了第一家嬰兒傢具店，1957年，查爾斯?拉扎勒斯開設了第一家玩具大賣場，取名Toys“R”Us，名字正是用“Toys”加上拉扎勒斯姓氏命名的。“R”之所以被反過來些是因為西方的小孩在學習寫“R”的時候經常會反過來寫，拉扎羅斯把這一童真註入了自己的公司的品牌之中。

　　公司成立初期，玩具反鬥城作為破壞力極強的“品類殺手”脫穎而出，百貨商店的玩具部門和小型精品店最終被迫出局，因為它們無法提供價格適中而且品種豐富的玩具。玩具反鬥城以具有吸引力的價格，選擇種類多以及品質上乘為目標的營銷策略非常成功，公司在美國玩具零售市場的份額不斷攀升，於1995年達到22%，位居首位。

　　發展至今，玩具反鬥城已經成為全球最大的專業玩具零售商，全球1,500多家玩具反鬥城連鎖店出售玩具、電子游戲和戶外運動玩具，其中包括美國的689家玩具店，以及美國以外的526家玩具店(包括特許經營連鎖店)，148家小鬼反鬥城(Kid“R”Us)童裝店，178家寶寶反鬥城(Babies“R”Us)嬰兒用品店和43家Imaginarium店。

　　何謂品類殺手?

　　品類殺手即一種大型的專業商店，是提供種類較窄但是分類較細的商品門店。品類殺手通過低價提供某些產品的全部分類，將把這類商品“斬盡殺絕”，致使別的零售商家很難進行銷售，因此也被稱為單一品類零售商。玩具反鬥城縮減產品的廣度，只保留玩具類商品，並加大產品深度，供應品種繁多的玩具品項，焦點集中有限顧客，卻又具規模效益。品類殺手的殺傷力歸結起來主要體現在“專業而豐富的商品種類”、“極具誘惑力的低價”、“優質的服務”和“個性化的購物”。由於品類殺手往往可以主導支配某類商品，所以可以利用強大的採購能力進行談判獲得較低的價格和優惠的條件，併在商品缺貨的時候獲得供應保障。其特點在於門店內部可選擇品種很多，而且價格相當低，消費者從四面八方慕名而來。

　　品類殺手的尷尬

　　隨著各大專業連鎖店的迅速擴展，品類殺手之間的競爭越來越烈，這種競爭主要集中在價格競爭上，而且由於競爭者之間很難在其他的零售組合中脫穎而出，致使毛利下降。品類殺手店之間由於進貨品牌相似，所以向顧客提供的產品分類也很相似，而且服務水平也旗鼓相當。為了應付不斷激化的競爭，專業商店通過提高運營效率來降低成本，通過收購更小的連鎖店來獲得規模效益。

　　品類殺手雖然試圖通過使用“全線產品”作為區隔，但是它無法阻止其競爭對手採用相同的策略。折扣店憑藉他們的規模和購買能力更加關註某些產品品類。以往，玩具零售巨頭們強調的是產品質量和種類，但沃爾瑪的價值理念獨樹一幟：採取低價戰略。玩具對他們而言不過是一個類別，因此沃爾瑪可以“賠錢”經營玩具，反正虧損可以在別處補回。沃爾瑪也出售自有品牌玩具，因為成本低廉，所以利潤非常可觀。而玩具反鬥城等一些專營某類商品的公司就不能不惜血本地推銷產品了。1998年玩具反鬥城失去了第一玩具銷售商的地位，被沃爾瑪取而代之。

　　玩具零售市場的“肉”去哪裡了?

　　2003年10月份玩具熱銷季節開始，決意大舉進軍玩具業的沃爾瑪發起了價格血戰，以幾乎與成本相當甚至低於成本的價格大肆拋售玩具，其他玩具零售商不得不跟進。沃爾瑪由於其漫長繁多的產品品類不怕賠，但其他玩具零售商底氣沒有這麼硬。結果到了2004年1月，戰場上已經屍橫遍地，FAQInc.宣佈破產後，其子公司FAQSchwarz和ZanyBrainy兩大玩具專賣連鎖店幾乎銷聲匿跡。目前FAQ剛從破產中恢復過來，但僅餘下曼哈頓第五大街和拉斯維加斯的兩家店面。Toys“R”Us的銷售也還在日益下滑。

　　雖然美國玩具業每年銷售額高達數百億美元，但現在玩具銷售幾乎全被沃爾瑪和Target這樣的廉價超市所壟斷。他們無情地壓價，並且只關註最流行的玩具，將大型特色玩具零售商逼上了絕路。除了玩具業自身面臨的問題，孩子們也正在對玩具喪失興趣，電子游戲、有線電視、互聯網等極大搶占了孩子們的目光。同時，孩子越來越成人化，幾年前一個8歲孩子愛不釋手的玩具現在可能只適合3~5歲的孩子。這一點你無法改變……

　　更有甚者，在營銷大師米爾頓·科特勒看來：玩具反鬥城已經被沃爾瑪趕出了分銷環節。由於只銷售高檔玩具，沃爾瑪憑藉80/20原則取得了勝利。該法則表明，銷售收入的80%是來自於20%的產品，而且20%的顧客購買了80%的產品。這就為更佳的營銷留出了空間，也有利於降低成本和提高效益。相反，為了贏得較好的銷售量，消費者營銷一直追逐在大眾市場。這個領域的大師之一就是玩具反鬥城，它通過把針對每個孩子的每種玩具，引進各大商場，掀起了玩具零售的革命。然而，沃爾瑪和大型折扣會員店把80/20法則引入了消費者市場。他們只採購高檔玩具，且在價格上低於玩具反鬥城。

　　品類殺手之死

　　如今，沃爾瑪掌握美國至少22%的玩具市場，使其擁有超強的議價能力，全美大大小小玩具商，不知有多少因此淪為這個零售巨人的手下敗將。據美國專業玩具零售協會(ASTRA)統計，有3000多家分店的沃爾瑪，是玩具反鬥城的三倍大，也大於全美所有獨立玩具店的總和。正因如此，沃爾瑪的一舉一動，深深影響美國玩具市場。

　　有業內人士擔心沃爾瑪的價格戰將會直接影響玩具業繁榮的根本——創新能力。本來，產品趨於雷同已成為美國玩具面對的最大問題，如果利潤再被削薄，製造商們恐怕更無餘力顧及創意。使問題更加複雜的是，互聯網時代人們喜新厭舊的速度迅速變快。製造商們不斷努力製造熱銷玩具，但如今人們的胃口五花八門，瞬息萬變，所謂的熱銷玩具都只能熱一小段時間，要像“芭比”娃娃那樣紅足幾十年怕是很難做到了。　

　　沃爾瑪的營銷手段對美國玩具業來說猶如雪上加霜。由於沃爾瑪的規模和影響，別的玩具零售商也不得不跟風調價，玩具價格齊聲下跌。美國玩具銷售總值在2002年達到213億美元，但到了2003年下跌2.9%而為203億美元了。據美國勞工部統計，美國玩具的平均價格繼2002年下降9.3%後，2003年又下降了4.3%。同時，沃爾瑪的營銷策略更嚴重的是影響到了美國玩具市場的發展。目前，在美國大大小小的玩具店裡，玩具的種類日益減少，樣式也單一，玩具製造商們為了能儘快售出貨品，只生產那些從前好賣的產品，從而影響到玩具市場的發展前景。　

　　而許多玩具發明家由於害怕自己的新設計沒有市場，不得不迎合玩具生產商和銷售商的營銷喜好，發明新玩具的熱忱和思路被殘酷的市場環境所窒息，這樣的後果導致美國玩具市場的發展後勁不足。由此看來，整個美國玩具業因沃爾瑪的營銷方式而陷入了嚴重的迴圈之中。

　　如果玩具反鬥城倒了?

　　你能想象少了一個巨人的玩具產業嗎?反鬥城關店對規模200億美元的玩具產業，以及美泰兒(Mattel)、孩之寶(Hasbro)和跳蛙公司(LeapFrog)等玩具製造大廠會產生什麼影響，引起產業觀察家揣測。根據業者向美國證管會(SEC)申報的文件，2003年美泰兒和孩之寶兩大玩具製造商的凈銷售額，各有16%來自反鬥城這個渠道；美泰兒約8億美元，孩之寶4.96億美元。

　　雖然，即使反鬥城關閉所有門店，其它渠道也會吸收大部分原屬於反鬥城的銷售，這些銷售額不至於全部消失，但HarrisNesbitt公司玩具產業分析師肖恩·麥高恩(SeanMcGowan)預測，約有25%流失的銷售額無法由其它銷售渠道彌補。

　　反鬥城是少數碩果僅存的玩具超市，店面寬廣，貨架空間足夠讓玩具製造商陳列完整的產品線，也很適合作新產品的市場測試。如果反鬥城真的關門，許多玩具就失去了最重要的展示櫥窗。反鬥城貨色之齊全，沃爾瑪或Target是遠遠不及的……

　　或許可以說，沃爾瑪滅了玩具反鬥城，以其為代表玩具專業商店的發展是否也走到了盡頭呢?品類殺手還能殺死誰呢?這一業態的發展該何去何從值得反思……

　　品類殺手能否死灰復燃?

　　品類殺手依靠全線產品並不完全像市場領先、廣受歡迎或產品特性的區隔有力，其原因是競爭對手要模仿是很容易的，這使你除了價格武器之外很難有其它舉措。

　　品類殺手的成功在於其專業性和創新性。關於玩具反鬥城的衰敗，有人認為這並不標志著品類殺手的失敗，而是單一品類的品類殺手輸給了多品類組合殺手的戰役。當沃爾瑪、Target、凱馬特開始出售更多玩具的品類的時候，普通家庭已經習慣在這個地方購物，因為這就能節省時間和開支，而且品種也比較豐富，由於擁有更多的商品組合，這些零售商在主要品類上的優勢贏得了這場戰役。

　　我們經常提到一個概念就是零售轉折點，在零售商生命周期的這個點上，公司發生了重大的轉折並影響到了未來的戰略方向，也就是在這一點上，零售商的未來開始變得更加光明或者黯淡，但是發現轉折點並不是那麼容易。

　　事實上，在1996年，玩具反鬥城為了迎合消費模式的變化，它開設了首家Babies'R'Us品牌店，通過挑戰嬰兒用品領域的高價零售商，玩具反鬥城為公司的持續增長和獲取豐富利潤創造了更多的機會。雖然玩具反鬥城的核心業務停滯不前，在過去5年裡的年增長率還不到1%，但Babies'R'Us的年增長率卻相當不錯，維持在20%左右。此外，Babies'R'Us的營業毛利也很強勁。

　　當然，Babies'R'Us最終也許還會面臨來自走低價路線的沃爾瑪的競爭壓力。但是，由於嬰兒用品零售領域尚處於起步階段，Babies'R'Us還有機會建立自己獨特的風格。玩具的精髓在於新奇和時尚，眾多的玩具品類需要占用數百平米的面積，同時需要向眾多的供應商供貨，還需要玩具店的經營者多方面的大量採購，這必須有一個專業的大型玩具專營店才能做到。沃爾瑪也不可能提供這樣的面積來專賣玩具的。玩具反鬥城能夠提供競爭者所缺少的服務，為人父母者可在那裡找到沃爾瑪所缺少的東西，沃爾瑪的低價策略不太可能滿足市場的全部需求，兩種商業業態都還有存在空間……

　　背景介紹

　　深圳市一致醫葯連鎖有限公司(以下簡稱一致)成立於1997年3月28日，經過8年的發展，該公司目前已成為一家擁有185家分店、年銷售近4億元的跨地區大型醫葯零售連鎖企業。一致最初的成功是因為把質量放在了首要位置，確立了“五個一致，三項承諾”(一致的品牌、一致的價格、一致的配送、一致的質量管理、一致的服務規範)。一致“誠信、放心藥店”的品牌形象深人人心，直至今天，一致的品牌價值仍是非常高。2003年年底，經國際著名的市場調研公司AC尼爾森調研，一致藥店的品牌認知度及顧客滿意度再次名列深圳市醫葯零售行業第一位。2004年年初，國藥控股人主一致藥業，按照國藥控股的全國佈局規劃，一致醫葯連鎖立足廣東，輻射華南，以“關愛生命、呵護健康”為理念，以“創一流品牌、做百年老店”為宗旨，秉承總成本領先與差異化競爭策略，堅持走專業化道路，要做中國最好的連鎖藥店。對比競爭對手，一致的核心優勢是“專業藥房”這個在消費者心中牢固的品牌形象，主要體現在：

　　·人才的專業化。一致的職業藥師比例在深圳名列前茅。

　　·商品品類的專業性。在深圳，一致的處方藥銷售比任何藥店都要好，中藥飲片、參茸產品也是強勢。“在別的藥店買不到的藥品，多數能在一致藥店買到”。

　　·服務專業化。

　　今後如何進一步強化核心競爭優勢?一致藥店在堅持提升員工的專業化素質的同時，一直不斷地探索專業化經營的新模式，除了要做到處方藥經營的典範、專業藥房的代表，還要做到服務和零售技術(如供應鏈、品類管理、購物者研究)的創新。從品類專業化上看，一致的品類結構是藥品與非藥品的比例大概為55：45。處方藥約占20％，非處方藥約占20％，其餘為保健品及各種非藥品類。從服務專業化上看，要不斷創新才能滿足消費者越來越高的需求。曲文浩總經理的3年規劃是：“2003年對一致藥店來說是改革年，2004年是執行年，2005年則是管理年和發展年。深圳一致據此出台了四大調整方針：一是加強自己的獨家代理品種；二是加大自有品牌的開發力度；三是在保健品上不斷挖潛；四是細化品類管理。”深圳一致的品類管理組織結構如圖B-1所示。

　　背景介紹

　　始創於1837年的寶潔公司(P&G)，是全球最大的日用消費品公司之一。2003～2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。在《財富》雜誌最新評選出的全球500家最大工業／服務業企業中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬人，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括織物及家居護理、美髮美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。

　　寶潔公司於1988年與廣州肥皂廠合資進入中國，目前在中國已發展到14個品牌，包括洗髮水(飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡璐)、洗衣粉(汰漬、碧浪)、香皂(舒膚佳)、沐浴露(舒膚佳、玉蘭油、激爽)、嬰兒紙尿褲(幫寶適)、美容護膚(SKII、玉蘭油)、口腔護理(佳潔士)、婦女衛生用品(護舒寶)。在中國的銷售額2004年達到200億元人民幣。

　　寶潔公司熱衷於引領行業的發展，在市場研發、零售理念開發方面都有大量的投入。在美國食品營銷協會領導的ECR和品類管理開發小組中，寶潔公司是重要的供應商。1997年，寶潔公司與中國連鎖經營協會合作，將品類管理的理念適時地引入了中國，在中國零售業引起了很大的震動。

　　寶潔公司和零售商在品類管理方面的合作開始於1998年。當時成立了由品類管理經理領導的4人品類管理小組，分別負責東南西北4個區的品類管理工作。工作重點是洗髮水品類的產品組合和產品陳列建議。隨著現代渠道的不斷發展壯大，品類管理經理的配置在2000年一度達到9人之多，但組織結構與以前相比有了較大的變化，如圖A一1所示。組織結構是用於支持生意發展策略的，寶潔公司在品類管理人員上的投入也充分反映了其市場策略的變化。在1998年開始的2年時間里，寶沽公司的品類管理主要集中在洗髮水品類，品類管理的深度也局限於品類戰術部分的產品組合和產品陳列。2000年開始，品類管理成為寶潔公司的重要戰略之一，品類管理項目涉及的品類範圍也拓展到衛生巾品類、嬰兒護理品類和口腔護理品類。品類管理的深度已上升到全面品類管理，包括購物者研究、跨品類分析、品類管理組織結構變動等。為了迅速地推廣品類管理，2000年品類管理經理配置增加到了9人，每個重點客戶多功能小組都配備了品類管理經理。

　　寶潔公司熱衷於推動行業的發展。在每年的ECR協會和中國連鎖經營協會年會上，寶潔公司都會有專場分享品類管理在中國的成功案例，有時也會包括一些國外的成功案例。北京華聯嬰兒護理中心是寶潔公司在中國最為成功的案例之一。

　　2005年3月17日，美國第二大玩具零售商——玩具反鬥城(Toys“R”Us)有限公司宣佈，同意以66億美元的價格將該公司出售給由兩家私有資產運營公司Bain Capital和Kohlberg Knaves Roberts & Co．以及房地產投資信托基金Tornado Realty Trust組成的投資聯盟。根據雙方達成的協議，投資聯盟將以每股26．75美元的價格(即8％的溢價)，收購玩具反鬥城有限公司所有的大約2．15億股股票，總額為57．5億美。其餘部分資金將用於購買該公司已發行期權、可轉換債券以及其他證券。

　　出售公司——對於玩具反鬥城來說有些丟臉，因為它曾在零售商中開創了“品類殺手”(Catefory killer)”的概念，並擊潰了無數小零售商鋪和規模較小的連鎖店競爭對手。然而時至今日，在全球最大零售商沃爾瑪和大型折扣連鎖企業Target貼身進攻之下，玩具反鬥城的市場份額節節下降，經營狀況江河日下。

　　1.玩具反鬥城的傳奇故事

　　1948年，查爾斯·拉扎勒斯(Charles Lazarus)抓住第二次世界大戰後的嬰兒潮的機會在華盛頓開設了第一家嬰兒傢具店，1957年，查爾斯·拉扎勒斯開設了第一家玩具大賣場，取名Toys“R”Us，名字正是用“Toys”加拉扎勒斯姓氏命名的。“R”之所以被反過來寫是因為西方的小孩在學習寫“R”的時候經常會反過來寫，拉扎羅斯把這一童真註入了自己公司的品牌之中。

　　公司成立初期，玩具反鬥城作為破壞力極強的“品類殺手”脫穎而出，百貨商店的玩具部門和小型精品店最終被迫出局，因為它們無法提供價格適中而且品種豐富的玩具。玩具反鬥城以具有吸引力的價格，選擇種類多以及品質上乘為目標的營銷策略非常成功，公司在美國玩具零售市場的份額不斷攀升，於1995年達到22％，位居首位。

　　發展至今，玩具反鬥城已經成為全球最大的專業玩具零售商，全球1500多家玩具反鬥城連鎖店出售玩具、電子游戲和戶外運動玩具，其中包括美國的689家玩具店，以及美國以外的526家玩具店(包括特許經營連鎖店)，148家小鬼反鬥城(Kid“R”Us)童裝店，178家寶寶反鬥城(Babies“R”Us)嬰兒用品店和43家Imaginaries店。

　　2．何謂品類

　　殺手品類殺手即一種大型的專業商店，是提供種類較窄但是分類較細的商品門店。品類殺手通過低價提供某些產品的全部分類，將把這類商品“斬盡殺絕”，致使別的零售商家很難進行銷售，因此也被稱為單一品類零售商。玩具反鬥城縮減產品的廣度，只保留玩具類商品，並加大產品深度，供應品種繁多的玩具品項，焦點集中有限顧客，卻又具規模效益。品類殺手的殺傷力歸結起來主要體現在“專業而豐富的商品種類”、“極具誘惑力的低價”、“優質的服務”和。個性化的購物”。由於品類殺手往往可以主導支配某類商品，所以可以利用強大的採購能力進行談判獲得較低的價格和優惠的條件，併在商品缺貨的時候獲得供應保障。其特點在於門店內部可選擇品種很多，而且價格相當低，消費者從四面八方慕名而來。

　　3．品類殺手的尷尬

　　隨著各大專業連鎖店的迅速擴展，品類殺手之間的競爭越來越烈，這種競爭主要集中在價格競爭上，而且由於競爭者之間很難在其他的零售組合中脫穎而出，致使毛利下降。品類殺手店之間由於進貨品牌想死，所以向顧客提供的產品分類也很相似，而且服務水平也旗鼓相當。為了應付不斷激化的競爭；專業商店通過提高運營效率來降低成本，通過收購更小的連鎖店來獲得規模效益。

　　品類殺手雖然試圖通過使用“全線產品”作為區隔，但是它無法阻止其競爭對手採用相同的策略。折扣店憑藉他們的規模和購買能力更加關註某些產品品類。以往，玩具零售巨頭們強調的是產品質量和種類，但沃爾瑪的值理念獨樹一幟：採取低價戰略。玩具對他們而言不過是一個類別，因此沃爾瑪可以“賠錢”經營玩具，反正虧損可以在別處補回。沃爾瑪也出售自有品牌玩具，因為成本低廉，所以利潤非常可觀。而玩具反鬥城等一些專營某類商品的公司就不能不惜血本地推銷產品了。1998年玩具反鬥城失去了第一玩具銷售商的地位，被沃爾瑪取而代之。

　　案例解析：

　　“品類殺手”是一種非常有效的市場競爭策略，玩具反鬥城之所以失敗並不是“品類殺手”策略本身的問題，而是在定價策略方面玩具反鬥城採取了與沃爾瑪相同的低價策略。“品類殺手”的優勢不在於價格而在於“專”和“精”，能夠為顧客提供更高的顧客價值。當玩具反鬥城開始走大眾化路線，就不得不面對與沃爾瑪的正面競爭，而與沃爾瑪進行價格競爭，其結果可想而知。