供應鏈平衡計分卡

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　　供應鏈平衡計分卡是幫助公司監測供應鏈績效並通過公司目標進行比較的管理工具。它既可以被應用在公司本身供應鏈的管理，也可以用來監管供應商表現。

　　第一層面為戰略層面。反映客戶、業務流程、持續發展、財務、供應商以及信息六個維度。

　　第二層面為關鍵成功要素層。首先要根據公司供應鏈管理目標確定供應鏈整體價值評估重點，找出這些關鍵業務領域，設計關鍵成功要素，即關鍵成功要素層。

　　第三層面為關鍵業績評價指標層。該層將關鍵成功要素分解為關鍵業績評價指標。其中包含定量評價指標和定性評價指標，分別採用不同的評價方法進行計量。

　　這三個層面之間的關係可如圖所示：

　　圖：供應鏈平衡計分卡的三個層面

　　在一起，以提高供應鏈整體績效核心競爭力為目標，建立一套新的理論框架體系。本文將其劃分為六個維度，包括財務維度、客戶維度、業務流程維度、持續發展維度、供應商維度和信息維度。它們之間的內在聯繫表現為:持續發展是前提，信息是持續發展的輔助手段，供應商是持續發展的保證，業務流程是持續發展的基礎，贏得客戶是持續發展的關鍵，財務是最終的經營目標。用形象化的語言來描述，供應鏈整體戰略績效相當於一棵大樹，只有“根深”(持續發展能力強)、“枝壯”(業務流程有效率)、“葉茂”(客戶滿意度高)、“土肥”(信息水平高)、“水足”(供應商關係融洽)，最後才能“果實”(財務收益好)，六個方面有機統一、缺一不可。

　　(1)客戶維度

　　供應鏈的目標之一是為整個供應鏈中的客戶提供持久穩定的收益。為了實現這目標，供應鏈必須進行客戶管理，瞭解客戶需求，評價滿足客戶需求的程度的大小，力爭以王確的時間、地點，將正確的產品或服務以合理的價格和方式交付給特定的客戶，增加客戶價值，提高柔性、可靠性，以滿足和超過客戶的期望。

　　客戶作為供應鏈市場導向和利潤來源，是供應鏈績效評價的主要驅動因素。供應鏈為了獲得長遠的財務業績，就必須創造出客戶滿意的產品和服務，不斷改善產品服務質量客戶不斷變化的定製化要求，不斷降價的要求和市場的偏好，都增加了供應鏈在運作成本和響應周期上的壓力。當今的客戶對產品為自身帶來的價值增值或成本節約越發註重，使得供應鏈必須在每個環節中提高管理水平和追求更好的運作績效，否則將會失去供應鏈的競爭優勢。因此，評價指標的選擇應集中於體現客戶意志、反映客戶需求，既可以是反映客戶價值、客戶反饋的一般指標，也可以是集中於客戶價值等特定範疇的指標。

　　(2)業務流程維度

　　與本維度相對應的供應鏈目標是減少浪費，壓縮時間柔性，相應降低成本。由於供東itk學碩士學位論文第三章塞於平衡計分卡的供應鏈績效評價體系框架0v鏈流程牽涉到供應鏈成員的生產運作，是企業改善其經營業績的重點。該流程將不同成員的績效相聯繫形成供應鏈的整體效果。這一聯繫使得供應鏈成員企業對乾各自的運僑白了明確的目標，其所做的改進也將有利於整個供應鏈縮短產品生產時間，提高業務流程的增值活動的效率、比例和核心競爭力，實現較低的流程運作成本和較高的運作柔性-一響應性，縮短生產提前期，吸引和保持客戶需要的價值觀念，滿足股東對財務收益的期望。

　　供應鏈的業務流程包括從供應商到核心企業的供應物流，核心企業的內部物流，再到分銷商與最終客戶的分銷物流，以及伴隨而生的廢棄物物流，回收物流等。對於這些流fIf，其大致都是由運輸、倉儲、流通加工、包裝、裝卸、信息處理等活動組成。這些物流活動的高效運作以及有效集成(包括同種活動的內部集成和不同活動之間的外部集成)，降低成本以提供高水平的客戶服務。一般而言，在供應鏈物流活動中，運輸和倉儲所占的物流成本比重最大。

　　供應鏈業務流程運作應該從兩種全新的角度來把握:第一，理順現有流程中各個參與方的關係，縮短經營過程的周期，同時降低成本。供應鏈哲學的本質是將企業內部和企業之間的功能進行集成、共用和協調，實現浪費的減少和供應鏈績效的提高。由於流程牽涉到供應鏈成員的生產運作，這樣指標就將不同的成員的績效聯繫成為供應鏈流程的整體。這一聯繫使得供應鏈成員對於各自的運作有了明確的目標，其改進也將有利於整個供應鏈的改進。第二，應該預測並影響客戶的需求。供應鏈經營要從短期的運作中跳出去，積極尋找市場，進行產品的創新改造，以緊緊抓住客戶。

　　(3)持續發展維度

　　改進產品，流程創新，伙伴關係管理是供應鏈的又一目標。供應鏈持續發展直接關係到供應鏈的價值。嚴峻的全球競爭要求供應鏈必須不斷改進和創新，發掘整合供應鏈內外部資源、提高現有流程的運作效率、增強產品服務質量和開發新產品的能力。供應鏈要創造長期的績效就必須培育良好的學習能力和建設扎實的發展基礎。供應鏈平衡計分卡的特點之一就是避免短期行為，強調未來和發展的重要性，同時並不局限於傳統的設備改造升級，更註重員工系統和業務流程的投資。註重分析滿足需求的能力和現有能力的差距，將註意力集中在內部技能和能力上，這些差距將通過員工培訓、技術改造、新產品開發等方面得以補償，最終實現供應鏈整體學習、組織和協調能力的提高。

　　(4)財務維度

　　財務指標歷來是績效考核中被最廣泛應用的一項指標。雖然供應鏈平衡計分卡的評價側重於流程導向以及非財務指標，但突出供應鏈的竟爭價值，從供應鏈整體的角度考慮增加供應鏈伙伴對供應鏈的貢獻率，達到供應鏈伙伴的盈利最大化，創造高額利潤，實現現金流的增長以及獲取較高的資產回報率仍然是其他幾個方面的最終目標，當然更是供應鏈的目標。經營目標的實現使得成本人為降低，提高了邊際收益率，現金流得以更好地優化，獲得更高的收益和資本回收率因此，整個供應鏈的財務優化依舊是重中之重。由於一般的財務指標主要是基於現金流和傳統的財務會計，使得其缺少了對未來盈利能力的直接激勵。供應鏈資本包括應收賬款、廠房設備、資本、以及庫存，資本的流動性的降低或增長都會導致對供應鏈的財務價值的效率。我們試圖將財務評價的從礎建立在現金流的驅動上，把驅動現金流的行為和流程作為主要目標。

　　(5)供應商維度

　　供應商管理是供應鏈管理的一個基本環節。它建立在對核心企業的供應商以及與供應相關信息完整有效整合的管理與運用的基礎上，對供應商的現狀、歷史，提供的產品和服務，溝通、信息交流、合同、資金、合作關係、合作項目以及相關的業務決策等進行全面的管理與支持。其目標是使供應鏈交易成本最小化、收益最大化，建立穩定的供應商關係，實現供應商之間緊密合作、共擔風險、共用利益。

　　供應商的業績對製造企業的影響越來越大，在交貨、產品質量、提前期、庫存水平、產品設計等方面都影響著製造商的成功。供應商對企業的物資供應起著非常重要的作用，對供應鏈的全面成功影響很大。因此，一流、優秀、能提供一系列全面服務的供應商，供貨質量和配送問題少，在源頭上確保了整個供應鏈的成功。當供應商提供全面服務時，他可以承擔對這個供應鏈系統的零部件、活動、服務進行管理以及管理他自己的供應商等工作。製造商可以與全面服務的供應商發展密切關係，在新產品設計其要求供應商及早介入採購和工程，進而實現全部的設計和製造工作，而不是單靠自身力量完成這些工作，從而導致供應鏈總成本降低。為了科學、客觀地反映供應商供應活動的運作情況，瞭解供應商存在的不足之處，將不足之處反饋給供應商，可以促進其改善其業績，進而提高供應鏈整體績效水平，為日後更好地完成供應活動打下良好的基礎。

　　(6)信息維度

　　供應鏈的目標還包括降低成本、提高服務水平。然而實現這一目標最關鍵的是確保相關信息的實時性和可行性。基於供應鏈企業的供應鏈平衡計分卡可以說是一個信息系統，是傳遞企業戰略目標信息並考評供應鏈管理的信息系統。因此企業必須以高速度來保證信息的有效性，用高質量來減少牛鞭效應，實現信息深度共用，以高效的可變性管理來面對不確定的市場環境。

　　信息包括整個供應鏈中有關庫存、運輸、設施及客戶的資料和分析。信息很有可能是供應鏈運首中最大的驅動要素，因為它直接影響其餘每個要索一信息為管理者提供機遇，從而使供應鏈更具反應能力和盈利水平。例如，利用客戶需求模式信息，製造商通過與其客戶需求來生產和儲備產品，客戶可以在他們需要產品時立刻得到，這使得供應鏈極具市場反應能力。這些需求信息還可以提高供應鏈的盈利水平，因為製造商能更好地預測需求從而只生產所需要的數量。信息還可以通過為管理者提供配送方案，來提高供應鏈盈利水平。例如，提供信息以便管理者選擇或者採用較低的替代方案，同時仍能滿足必需的服務要求。信息作為一個主要的供應鏈驅動要素可能會被忽略，因為它並非實物形態。信息的許多方式深刻地影響著供應鏈的每個部分。方面，信息聯繫著供應鏈的不同階段，使各個階段相互協調，並對整條供應鏈利潤最大化起重要作用。另一方面，信息對供應鏈中各個階段的日常運營也很重要。例如，生產日常安排利用需求信息制定生產計劃，使工廠能夠用高效率的方式生產出滿足要求的產品。倉儲管理體系利用信息明確標出庫存量大小，這是製造商決定是否需要發出新訂單以補充庫存的依據。

　　圖：供應鏈平衡計分卡六個維度因果關係圖

　　1.客戶維度

　　客戶維度較多地反映了現代企業戰略的內容。從戰略成功角度看，供應鏈關註基木客戶價值主張的關係和形象，已經達到了與關註產品質量一樣的程度。因此典型的客戶維度的關鍵成功要素確定如下:

　　（1）改進服務。供應鏈的根本任務就是向客戶提供服務並儘力滿足其需要。在當前市場竟爭激烈的時代，很多供應鏈都提供了在價格、性能和質量方面類似的產品。這時，客戶服務的差異性將為供應鏈提供超越競爭對手的競爭優勢。面對日益激烈的國內、國際市場競爭和消費者價值取向的多元化，企業管理者己發現加強供應鏈管理，改進客戶服務是創造持久競爭優勢的有效手段。

　　(2)縮短時間。在當今激烈的市場競爭中，時間己經成為競爭成功最重要的因素之一。當今市場的竟爭是供應鏈與供應鏈之間的競爭。從某種意義上說，供應鏈之間的競爭實質上是時間競爭，即必須實現快速有效響應客戶需求，最大限度地縮短從客戶發出訂單到客戶滿意收貨的整個供應鏈的總時間周期。

　　（3)增加客戶忠誠度。過去，企業把重點過多放在賺得新客戶上，而甚少放在留住現有客戶上。但是，研究資料表明，留住老客戶的戰略越來越重要。這是因為滿意的老客戶會同企業建立長期合作伙伴關係，留住客戶就是留住業務;攤銷在老客戶中的銷售、廣告和開辦成本比新客戶低，為老客戶的服務成本比為新客戶的服務成本更少;滿意的老客戶會作為中介，帶來新客戶;老客戶會願意支付溢價。一個對服務不滿意的客戶將被競爭對手獲得，留住客戶己經成為供應鏈的戰略問題。

　　(4)提高客戶價值。提高客戶價值的目的是創造目標細分市場的客戶忠誠度和滿意度。價值主張是企業瞭解客戶滿意度、獲利率、保有率和市場與賬戶份額等核心指標驅動因素的關鍵概念。雖然不同的產業有不同的價值主張，甚至同一產業中不同細分市場價值主張也有所不同，但是研究發現幾乎所有產業的價值主張都有一套共同的特征，可歸納為“產品和服務特征、客戶關係及形象和榮譽”。

　　2.業務流程維度

　　供應鏈業務流程為客戶生產和提供產品與服務。在二十世紀後期的一段時間早，許多學者和公司都相信業務流程是任何供應鏈戰略最關鍵的部分。沒有卓越的業務流程運營，供應鏈戰略的執行將是困難的。業務流程包括創新流程、經營流程和售後流程三部分，每一部分都有自己的關鍵成功要素。

　　(1)實現新產品的開發與銷售。在傳統業務的供應鏈中，研究開發工作被認為是某種業務的輔助，而非確定價值的基本因素。一方面因為評價的標準難尋，投入產出的關係不明確;另一方面，企業對於產品的創新重視不夠，資金的投入有限，人們忽視產品開發設計的業績評價。但是，作為供應鏈價值實現的長期影響因素，必須對其進行測評。新產品的開發特別強調時效，供應鏈內各個成員企業應該通力合作先於競爭對手推出新產品，實現新產品的開發及銷售。

　　(2)降低供應鏈運營總成本。供應鏈總成本主要考察運作供應鏈的所有活動所花費的總成本，是供應鏈上所有公司成本的聚合，而不僅是單個公司的成本。這個觀點對有效的供應鏈管理至關重要。僅僅關註單個公司的成本也許會導致局部優化和費用將從一家公司轉移到另外一家。如果供應鏈管理的目標是降低總成本，那麼，一個組織成本的提高而供應鏈其他組織成本的減少的假設就是合理的。只要總成本的降低大於供應鏈中的某一成員的成本的增加，則供應鏈作為一個整體就有改進。於是，那些成本減少的公司就有責任將利益分割一些給那些成本增加的公司以作補償。這種在運作整合的變革中共用利益和共擔風險的意願是供應鏈管理的真正核心。

　　（3)提高供應鏈價值水平。從價值角度來看，供應鏈需要提供給最終客戶增值率較高的產品。供應鏈運作中有些活動帶來了產品價值的增值，有些活動卻沒有。對於客戶而言，只有那些產生了增值的活動的成本才是他們願意為之付款的部分。如果能夠降低那些不必要的、不能帶來價值增值的成本的付出，就可以提高供應鏈附加價值。

　　（4)維持供應鏈產銷(需)水平均衡。維持供應鏈產銷(需)水平均衡是供應鏈成功實現業務流程維度目標的重要因素。供應鏈可以通過卓越的人口統計和市場知識市場機會識別以及行業趨勢和購買行為預測產品的需求。精確地預測產品需求，努力實現產銷(需)水平均衡。

　　(5)消除非增值活動時間。從時間角度來看，活動可以分為加1(處理)時間和等待(緩衝)時間。大部分加工時間都是產生增值的，而等待時間則一定是不增值的。要說明的是理論流轉時間中大部分是增值活動時間，但是有時也有不增值活動時間，例如返工加工時間。而等待時tfil則一定是非增值時間。通常情況下，企業之間的傳遞空間和時間很大部分為非增值活動所占用，很多資源被大大地浪費了。達到精益的供應鏈必須保證合作企業之間的信息共用以及合作機制的完備，達到流暢的無縫連接，減少無謂的時間和空間的浪費。

　　(6)提高產品質量。自從質量從戰略優勢轉變為競爭的必要條件之後，很多無法提供無缺陷產品和服務的供應鏈，已不再是嚴肅的競爭者。出色的質量仍為供應鏈提供機會，使這些供應鏈超過自己的競爭者。客戶願意與一個經營出色的供應鏈進行交易，且希望交易是完美無缺的.不管他是在麥當勞上千家連鎖店中的一家購買巨無霸還是收到聯邦快遞的包裹。流水線作業及與供應商密切配合可以為實現這一艱巨的目標創造條件。

　　3.持續發展維度

　　持續發展是供應鏈持續創造價值的最終源泉。持續發展維度描述了供應鏈如何將人力和組織氛圍結合起來支持戰略。持續發展維度的典型關鍵成功要素如下:

　　(1)執行供應鏈戰略並使之內部化。供應鏈領導團隊通過多層面溝通計劃創造戰略意識，該溝通計劃包括多個機制，如小冊子、通信、聯席會議、指導和培訓計劃、1三管談話、公司間聯網和公告板等。通常情況下，團隊利用員工調查來決定員工是否明白和理解供應鏈戰略目標。員工應理解他們如何為戰略做出貢獻以及為實現戰略承擔責任，

　　(2)確保目標與戰略的協調一致。供應鏈各成員企業要協調一致，即供應鏈的所有成員都有一個共同的目的、一個共用的願望和一個對個人作用如何支持整個戰略的共識。一個協調一致的供應鏈鼓勵員工授權、創新和冒險精神，因為個人行為受實現高水平目標的引導。供應鏈通過把個人目標、成員企業目標與供應鏈整體目標相連接來實現戰略協調一致。

　　（3)加強團隊參與程度。傳統的管理模式下，製造商獨立進行產品的研究與汗發，只將零部件的最後設計結果交由供應商製造，供應商沒有機會參與產品的研究與開發過程，只是將被動地接受來自製造商的信息。這種合作方式最理想的結果也就是供應商按期、按量、按質交貨，不可能使供應商積極主動關心供應鏈管理。因此，供應鏈管理實施好的企業，都將供應商、分銷商甚至客戶結合到產品的研究開發工作中來，按照團隊合作的工作方式展開全面合作。在這種環境下，合作企業也成為整個產品開發中的一分子，其成敗不僅影響製造商，而且也影響供應商及分銷商。因此，每個人都會關心產品的開發工作。

　　(4)持續開發和轉化知識。知識就是力量，這句至理名言在供應鏈的持續發展維度依然起著重要作用。供應鏈的全體成員不僅要把知識源源不斷地開發出來，而且還要註重知識的轉化，與知識開發相比，知識的轉化和利用更為重要。供應鏈如何能將開發出來的這種無形資產更好地轉化為促進自身發展的有形驅動力，是供應鏈競爭戰略成功的關鍵。

　　4.財務維度

　　供應鏈財務維度概括了整個供應鏈已經採取的行動的經濟結果，它反映了供應鏈整體的資本效益狀況、資產運營狀況、償債能力狀況、發展能力狀況。典型的財務維度的關鍵成功要素如下:

　　(1)增加利潤。供應鏈成員企業高效、準時地滿足客戶需求的最終目的就是實現供應鏈的利潤最大化。目前供應鏈十分重視現金流，因為它將會因供應鏈企業的集成運作和減少浪費而得以改善，而柔性和時間績效的提高則為供應鏈嵌得和留住原有客戶群、保證供應鏈長期盈利提供了可能。

　　(2)提高供應鏈資本效率。衡量供應鏈營運資本效率的方法，主要是改進投資程式，目的是改善資本投資的生產率:其次是加速資本投資過程，以較早獲得投資的現會回報。換句話說，就是縮短對物力和人力資本投資的現金周轉期。通過上述兩種方法可以有效提高供應鏈的資本效率。

　　5.供應商維度

　　供應鏈的整個業務活動都是從供應商的供貨開始的，供應商供貨的質量、時效、團隊協調程度等方面都會對供應鏈的整體績效產生影響。典型的供應鏈維度的關鍵成功要素如下:

　　(1)提高質量。供應商的產品通常不能保證零缺陷，一般都有不同程度的缺陷率。當產品的合格率在收貨控制的合格率標準範圍以內，供應商將對不合格產品進行必須的返修或調整，而這項耗費將由供應商自己承擔。為了減少耗費保證產品質量，供應商應註重提高質量信息、通過認證率、質量體系審核等內容，還應在提供產品的同時提供相應的質V文件如過程質量檢驗報告、出貨質量檢驗報告、產品成分性能測試報告等

　　(2)降低產品成本。核心企業對其所負擔的產品成本保持著很高的敏感性。核心企業與供應商的交易過程中，價格只是其負擔成本的一部分，其他由與供應商交易造成的成本，包括對產品的訂貨、安排訂貨到付款組成。供應商可以在產品的接收、檢驗處理以及產品造成的廢品、返工等過程中為核心企業節約成本，同時為核心企業提供相當多的價值增值。因此，降低產品成本是評價供應商績效的關鍵成功要素之一。

　　（3)提高適時交付供應的能力。供應商能否按時交貨直接關係到核心企業的生產經營活動，進而影響整個供應鏈的正常運營。核心企業在考慮交貨時間時，一方面要降低原材料的庫存數量，另一方面又要降低斷料停工的風險，因此要審慎供應的交貨時間，供應商只有提高適時提高交付供貨的能力才能成為核心企業的最佳合作伙伴。

　　(4)實現供應商伙伴關係。與供應商建立合作伙伴關係是供應鏈管理的重點。供應商伙伴間的相互信任關係可以有效避免供應鏈管理的衝突，降低合作伙伴之間的交易成本，並促進合作伙伴以靈活的方式相互調整彼此的合作態度和行為，從而有利於形成穩定的供應鏈合作關係，使供應鏈管理總成本最小。

　　(5)完善對供應商的激勵。對供應商的激勵是能否使供應商繼續參與此供應鏈的一個重要條件。為供應商提供具有參與此供應鏈才能得到的利益是激勵機制必須表現的「此外激勵機制應包含激勵供應商提高包括質量控制水平、供貨準時水平和供貨成本水一平等業務水平的內容，因為供應商業務水平的提高意味著採購過程更加穩定可靠，而且，費用也隨之降低。

　　6.信息維度

　　信息是新經濟時代創造價值的原材料，它強調支持戰略所要求的信息系統、知識運用和基礎設施能力，必須與戰略保持一致。信息維度的典型關鍵成功要素如下:

　　(1)提高信息系統先進性。如果在研究供應鏈管理的過程中，將企業看成單一的個體來研究，將它的信息系統和管理看成單一的個體行為過程，那麼就沒有任何實際意義。由於信息在整合供應鏈環境中極端重要，所以許多企業正在執行某種形式的“企業間信息系統”，有時也稱為跨組織系統。這種系統是企業間信息共用能力的基礎，也使供應鏈成員都能有效地利用信息技術開展經營活動。因此，提高信息系統先進性對於供應鏈成員不斷地相互提供實時的信息具有重要的作用。

　　(2)加快信息傳遞效率。和其他驅動要素一樣，即使有了信息，供應鏈同樣需要在贏利水平和反應能力之間權衡。什麼信息對降低供應鏈成本，提高反應能力最有價值。這項決策將隨供應鏈的結構和細分市場的不同而變化。供應鏈應努力發掘有效信息，剔除無效信息，加強有效信息的傳遞與溝通，從而節省不良信息傳遞的成本，提高信息傳遞的效率。

　　(3)提高信息傳遞質量。在供應鏈中，各個供應鏈節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈管理的重要數據，這些數據分佈在不同的供應鏈節點企業之間，要實現快速有效地響應客戶需求，必須實時傳遞這些數據。但是目前供應鏈企業之間常常獲得的是延遲的信息和不准確的信息，這會引起需求預測的誤差和庫存的精確度，對供應鏈業務流程的正常進行造成影響。因此，將提高信息傳遞質量作為信息維度的關鍵成功要素。

　　(4)加深信息的共用。信息管理包括需求預測、銷售點數據、生產安排、戰略方向、客戶目標等內容，這些都必須在供應鏈成員之間共用，以實現組織之間集成以及團隊工作的實現，由此重要信息的分享程度體現了一個企業的實際實施供應鏈管理和整合供應鏈的程度。供應鏈的集成可以為客戶提供更好的服務響應以及新產品引進，提高供應鏈的競爭能力。

　　供應鏈平衡計分卡績效評價體系，是一種能夠應用於整個供應鏈體系的、反映整個供應鏈戰略的、平衡各力-利益的、有效簡潔的績效評價體系，是一種跨流程、跨功能性、跨組織的評價體系能夠將供應鏈從傳統的功能績效評價中擺脫出來，進入到跨流程、跨功能性、跨組織的評價體系中來;能夠對整個供應鏈的績效有清晰的把握，只有這樣，才能在戰略的角度對整個供應鏈的運營做出理智的判斷。

　　從企業供應鏈管理控制和長期發展的角度來看，供應鏈平衡計分卡績效評價無疑是當前最好的選擇。平衡計分卡在運作過程中將評價指標與戰略聯繫在一起，強調供應鏈運作跨功能、跨企業的特性，反映了供應鏈運作的集成和協調性，為供應鏈伙伴在平衡的機制上進行實際的操作提供依據，實現伙伴間近期和遠期利益的統一。因此，針對供應鏈平衡計分卡績效評價的主要特點，在構建供應鏈平衡計分卡績效評價體系時應遵循以下原則:

　　1.戰略性

　　供應鏈所處的外部環境不斷地在變化，這就要求供應鏈的管理者應站在戰略管理的高度，為供應鏈的發展進行總體謀劃。供應鏈的績效評價系統是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁，而科學的績效評價系統應能將戰略目標具體化。供應鏈績效評價必須直接與供應鏈績效戰略相一致，同時也要和各公司的戰略相容。指標的選擇應和組織的戰略目標相一致，績效評價方法要與戰略目標相一致。

　　2.集成化

　　供應鏈平衡計分卡績效評價不同於一般單個企業績效評價，它不僅要評價該節點企業(或供應商)的運營績效，而且還要考慮該節點企業(或供應商)的運營績效對其土層節點企業或整個供應鏈的影響，採用能反映供應商、製造商及客戶之間關係的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈的相關企業，這樣的評價更趨於集成化。這種方法使得評價公司更好地從整個供應鏈的角度分析問題，從而反映整個供應鏈的優化。同時包含非集成指標用於診斷單一企業內部‘。供應鏈有關的績效問題。對企業業務流程進行評價，科學客觀地評價整個供應鏈的運營情況:實時性、動態性。

　　3.可變性

　　供應鏈平衡計分卡績效評價側重對體系構建思想的闡述，所構建的體系具有一定的可變性，能夠在深入與簡單之間進行靈活的平衡。因此，企業在實際運用過程中不能局限於固定的框架，可以依據組織戰略或結構變更的實際情況，對平衡計分卡作適當的調整，這是一個動態的過程，主要通過四個方面進行:①重新設計產品及其流程;②通過企業集成對組織間活動有效地調節和整合;③持續地改進供應鏈的信息流管理，使供應鏈伙伴能夠共用決策支持所需要的準確信息;④每個供應鏈都需要隨時註意外部市場的潛在威脅和機遇，重新定義核心價值。在此基礎上，不斷檢查計分卡是否提供相關數據，持續提高數據質量以及降低數據收集的成本，真正實現供應鏈參與者運用平衡計分卡帶來良好的收益。但保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源，企業應慎重考慮成本效益原則。

　　4.客戶導向性

　　供應鏈的客戶服務水平是供應鏈之間竟爭的重要手段，優良的客戶服務和最低的物流成本是供應鏈管理的最終目標。而目前我國存在以下四大不利方面:①缺乏相關的市場信息，決策不能科學化;②不能夠進行市場細分，缺乏客戶忠誠度;③企業產品缺乏創新，服務不到位，R&D投入很少，新產品上市周期過長;④在質量和國外企業相比不具有競爭力，無法應對競爭對手和經濟全球化的挑戰，市場份額無法擴大甚至在縮小。因此堅持面向客戶，共同提高客戶服務水平，加強供貨渠道的穩定和適時的信息反饋，能有效地保證企業的生產和提高市場應對能力。這樣企業才能更好地適應市場競爭的需要，為供應鏈之間的競爭做出更大的貢獻。

　　5.信息共用與溝通

　　信息共用是供應鏈伙伴關係成功的關鍵。供應鏈管理的運作與發展都依賴於信息的共一享。沒有大量的、有效的、深度的共用信息，供應鏈很難降低重覆、減少浪費和成本，供應鏈管理只能是無米之炊。而目前我國企業信息的精細度和質量要求相對偏低，這會在很大程度士舉響到供應鏈平衡計分卡績效評價應用的效果。N此企業應註意要建立良好的信息平臺，有效地改善信息不對稱。

　　6.註重供應商關係

　　供應鏈伙伴之間的相互信任是最基本的前提，否則任何一方都小叮能順利地進行信息互相傳遞，一方會防止被另外一方利用共用信息而受到損害。企業有必要進行定期的供應商會議或其他形式的交流以加強供應商與企業的互動，來增加企業對供應商的瞭解，增進彼此的信任，進行聯合決策，及時採取應對措施，降低潛在風險，達到供需雙方的交流和成本的降低。

　　不同的供應鏈有不同的生產實際背景、戰略目標以及生產經營策略，比如製造業、物流企業、超級市場的供應鏈就存在極大不同，所以其績效評價各個方面的目標及指標就應該有所不同，即使相同的目標也可能採取不同的指標來評價。所以，每個供應鏈都應開發具有特色的績效評價體系。建立科學績效評價體系必須從供應鏈的實際情況出發遵循嚴格的設計步驟進行規劃設計，供應鏈平衡計分卡績效評價體系設計應分八個步驟。

　　(1)確定評價主體。確定供應鏈是企業模型的設計，它從更廣泛的思維空間-—企業整體去構建企業藍圖，是拓展的企業模型。在實施供應鏈的設計與重建時，不是要推翻現有的企業模型，而是需要新的觀念、新的思維和新的手段。供應鏈確定既是從管理新思維的角度去改造企業，也是先進位造模式的客觀要求和推動的結果，為供應鏈績效評價提供評價主體。

　　（2)分析供應鏈整體使命和核心價值觀，考慮外部競爭性因素的影響，策劃整個供應鏈的遠景和戰略發展目標。根據遠景和戰略目標將供應鏈平衡計分卡分解為戰略、關鍵成功要素和關鍵業績指標三個層面。

　　(3)根據整個供應鏈的戰略和遠景，確定達到目標的具體戰略或策略，將戰略層面分解為客戶、業務流程、持續發展、財務、供應商和信息六個維度。

　　(4)根據整個供應鏈戰略層面的目標確定每個維度的關鍵成功要素，根據關鍵成功要素層，設計關鍵業績評價指標。

　　(5)數據搜集及清洗，計算實際指標值。按照供應鏈績效評價系統進行數據收集。供應鏈的構成，即是供應鏈的長短，按照實際需要評價的範圍進行確定。由於評價範圍不僅局限單獨一個或幾個企業，而是覆蓋整個供應鏈，為評價數據的收集帶來困難。在收集數據工作中，會出現數據冗餘、數據錯誤、數據空缺和不同源數據一致性問題。針對以上問題，對原始數據進行去除冗餘、糾錯、缺值處理和屬性歸一處理等數據挖掘技術。

　　(6)確定評價標準，對指標值進行標準化。

　　(7)選擇權重設定方法，計算關鍵業績指標向對於戰略層各個維度的權重以及各個維度相對於供應鏈整體戰略的權重。

　　(8)計算各個維度評價結果和供應鏈整體評價結果。根據關鍵業績指標實際值和與其相對於各個維度的權重計算各個維度評價結果，然後根據各個維度評價結果計算供應鏈整體績效評價結果。

　　1.兼顧財務目標與非財務目標

　　供應鏈的戰略目標可以分解為多重具體目標，其中只有一部分能從財務角度進行表述。而且傳統的財務指標在時間上略為滯後，不能反映供應鏈動態運營情況。相反，很多非財務指標由於與具體的供應鏈運作流程緊密相關，更容易被理解接受和量化，更容易實施與之相應的激勵措施，並且具有如下優點:評價更加準確、及時、易於度量:與組織的目標和戰略相一致，可以有效地推動組織的持續改進:具有良好的柔性，能夠適應市場和組織周圍環境的變化:能夠全方位、多角度的描述企業的經營狀況。所以在構建供應鏈績效評價體系時，必須註重財務指標與非財務指標的平衡。

　　平衡計分卡具有兼顧財務與非財務指標的優點，一方面可以通過財務視角保持對企業短期業績的關註:另一方面可以通過非財務視角明確揭示企業如何實現其長期的戰略發展目標，並且在對非財務信息的分析過程中，企業也可以藉此找出財務表現的根源。

　　2.兼顧短期與長期、局部與整體利益

　　從保證供應鏈持續健康發展的角度來講，在進行供應鏈績效評價時應註意使短期利益服從長期利益，局部利益服從整體利益，避免孤立短期行為和局部優化。平衡計分卡績效管理系統使用非財務指標和因果關係鏈，因此它能夠幫助企業找導致其成功的關鍵因素和相應的關鍵業績指標，在此基礎上確定企業可付諸行動的長期戰略目標，使其不脫離實際，具有可行性，併在通過因果關係鏈將長期目標層次分解為短期目標，使其不偏離長期目標。這樣當企業實現了經過自上而下分解的短期月標時實質上也是向企業長期戰略目標靠近了一步。因此可以說，平衡計分卡剋服了單一財務指標的短期性和片面性，達到了兼顧短期和長期目標的日的，保持了兩者之間的平衡。

　　3.兼顧結果性指標與過程性指標

　　對於供應鏈績效評價而言，僅僅進行定期的結果性指標的評價是遠遠不夠的，基十供應鏈業務流程的過程性指標的評價也很重要，因為它能夠對供應鏈的業務流程進行實時地評價與分析，起到事中控制的作用。而且，通過廣泛運用過程性指標，可以使評價過程和評價體系更加透明和互動，在一定程度上規避了評價主體的主觀因素產生的風險。

　　平衡計分卡既註重對經營目標完成程度的管理，又註重對經營目標實現過程的管理。過去，以財務指標為主的績效管理系統主要側重於短期目標完成程度的管理，而忽略了目標實現過程的管理。平衡計分卡績效管理系統一方面通過財務方面的指標來對企業目標完成程度進行管理；另一方面則以目標實現過程中的因果關係鏈為基礎分別設置客戶、內部經營過程和學習與成長等三方面非財務指標來對企業目標完成過程進行管理，進而達到過程管理與目標管理並重的效果.

　　（1）A公司的供應鏈概況

　　A公司作為一家生產、銷售電子電腦產品並提供售後服務的國際化企業。在北京、上海、廣州等5個城市各有一個備件庫房，為遍佈全國各地客戶提供售後服務，庫房日常操作和管理全部由25名企業員工承擔，無專職的運輸設備和隊伍。企業對企業供應鏈管理的要求是將電腦維修備件及時、安全的遞送給客戶，同時還要將舊備件回收。由於備件的特殊性，所以對運輸的安全性、及時快速性及賠付的可得性要求較高。

　　過去很多備件的配送是通過EMS來進行，造成物流服務成本過高，運送周期長，無法保證對客戶的服務水平。隨著業務量的迅速增長，物流自營模式已不能滿足企業的發展需要，服務問題不斷增多，該企業決定選擇專業的物流供應商，為其提供從倉儲、全國門到門備件配送及回收的全程物流服務，同時幫助企業降低物流成本。

　　（2）制定供應鏈管理部門平衡計分卡

　　從上文中已經瞭解到A公司在企業層面的平衡計分卡，下麵制定部門平衡計分卡的流程。

　　以企業戰略出發制定的平衡計分卡，已經為制定部門的平衡計分卡打好了基礎，在制定部門計分卡時應該結合部門戰略和企業平衡計分卡進行。

　　根據A公司的戰略“以低成本提供優質服務”，企業供應鏈管理部門由於運輸等實質活動已經全部外包，所以主要是對計划進行有效的平衡計分卡管理，而為了體現企業戰略，企業供應鏈管理部門主要在保持成本和客戶滿意度這兩個重點上進行。

　　因此根據企業戰略，企業供應鏈管理部門的戰略為：

• 支持服務的收入增長

• 整合供應鏈中的服務來提供無差錯的客戶服務

• 繼續降低企業的運營成本

• 通過採用新的業務流程能夠和信息技術來創造顧客價值

　　從這個戰略中可以看到，A公司的企業供應鏈管理主要以提高客戶滿意度和降低成本為主。因此供應鏈部門設定本部門的CSF和KPI為客戶滿意度、服務到達率以及庫存成本。有了部門戰略和部門的CSF和KPI，進行了相關的因果關係分析後，就制定出了相應的部門平衡計分卡。

　　根據上表，A公司供應鏈部門的平衡計分卡結合了企業和部門的戰略，對顧客和財務方面的體現著重強調了成本和顧客滿意度，這樣的強調是為了實現企業以較低成本提供優質服務的戰略。因為只有顧客滿意才能說明企業在提供優質服務，而控製成本就是為了在較低成本下完成服務提供，可以說這兩條指標充分的表現了企業戰略和實現的方面。

　　而內部流程方面的指標，就是為了完成上述兩點而設立的，開箱即損率是為了提高顧客滿意度而設立的，而合作商滿意率是為了通過外包方的滿意來為顧客提供服務，提高顧客滿意度。WIP、以及內部審計都是為了實現控製成本的目的。

　　（3）運用平衡計分卡進行管理

　　在日常的企業供應鏈管理中，A公司的供應鏈部門根據部門的平衡計分卡，對重點的指標進行監測，每個月對指標進行核對來衡量計劃的實施情況，如果不能達到要求馬上進行改變，儘量保證平衡計分卡的有效實施。當然在管理過程中如果出現了更好的結果，就會對平衡計分卡的內容進行修改，使之能夠更好的進行戰略管理。

　　為了體現企業戰略，不同時期的戰略目標也可能造成不同的平衡計分卡內容和管理方式。如2004財政年度為了極大的提高客戶滿意度，在平衡計分卡中對客戶滿意度進行了著重強調，因此在企業供應鏈管理中，主要就是針對客戶滿意度，大幅度的提高庫存產品，以期能在最大程度上提高運輸速度和反應速度，為此在平衡記分卡中增加達到速度的指標，在每次的績效分析中，對達到速度和符合率進行著重的分析和調查。通過這個平衡記分卡的管理，在2004年中該企業的客戶滿意度達到了92%，供應鏈的出色表現為企業的戰略實施做出了巨大的貢獻。

　　而在2005財政年度由於企業需要削減成本，因此又對平衡計分卡進行了修改。在財務維度中增加了同庫存成本有關的指標，而對客戶中的滿意度指標中的速度指標和符合率指標進行了修改，使得整個平衡記分卡突出了成本這個財務指標，特別是儲存期超過五個月的部件成本進行強調，增加了專門的指標。通過幾個月的管理，整個供應鏈的平均庫存成本下降了15%，儲存期超過五個月的部件成本下降了60%。

　　通過這幾年的平衡計分卡的使用，A公司的企業供應鏈管理部門在管理中很好的實現了企業的戰略，在保證較低成本的基礎上為客戶提供了滿意的服務，而且平衡計分卡的使用也極大地方便了企業對供應鏈部門的管理，可以說平衡計分卡為A公司的企業供應鏈管理績效提高發揮了巨大作用。

【1】羅娜.供應鏈平衡計分乍績效評價[J]

• 平衡計分卡