供应链平衡计分卡

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  供应链平衡计分卡是帮助公司监测供应链绩效并通过公司目标进行比较的管理工具。它既可以被应用在公司本身供应链管理,也可以用来监管供应商表现。

目录

供应链平衡计分卡体系

供应链平衡计分卡的三个层次

  第一层面为战略层面。反映客户、业务流程、持续发展、财务、供应商以及信息六个维度。

  第二层面为关键成功要素层。首先要根据公司供应链管理目标确定供应链整体价值评估重点,找出这些关键业务领域,设计关键成功要素,即关键成功要素层。

  第三层面为关键业绩评价指标层。该层将关键成功要素分解为关键业绩评价指标。其中包含定量评价指标和定性评价指标,分别采用不同的评价方法进行计量

  这三个层面之间的关系可如图所示:

  Image:供应链平衡计分卡的三个层面.jpg

  图:供应链平衡计分卡的三个层面

供应链平衡计分卡的六个维度

  在一起,以提高供应链整体绩效核心竞争力为目标,建立一套新的理论框架体系。本文将其划分为六个维度,包括财务维度、客户维度、业务流程维度、持续发展维度、供应商维度和信息维度。它们之间的内在联系表现为:持续发展是前提,信息是持续发展的辅助手段,供应商是持续发展的保证,业务流程是持续发展的基础,赢得客户是持续发展的关键,财务是最终的经营目标。用形象化的语言来描述,供应链整体战略绩效相当于一棵大树,只有“根深”(持续发展能力强)、“枝壮”(业务流程有效率)、“叶茂”(客户满意度高)、“土肥”(信息水平高)、“水足”(供应商关系融洽),最后才能“果实”(财务收益好),六个方面有机统一、缺一不可。

  (1)客户维度

  供应链的目标之一是为整个供应链中的客户提供持久稳定的收益。为了实现这泪标,供应链必须进行客户管理,了解客户需求,评价满足客户需求的程度的大小,力争以王确的时间、地点,将正确的产品或服务以合理的价格和方式交付给特定的客户,增加客户价值,提高柔性、可靠性,以满足和超过客户的期望。

  客户作为供应链市场导向和利润来源,是供应链绩效评价的主要驱动因素。供应链为了获得长远的财务业绩,就必须创造出客户满意的产品和服务,不断改善产品服务质量客户不断变化的定制化要求,不断降价的要求和市场的偏好,都增加了供应链在运作成本和响应周期上的压力。当今的客户对产品为自身带来的价值增值或成本节约越发注重,使得供应链必须在每个环节中提高管理水平和追求更好的运作绩效,否则将会失去供应链的竞争优势。因此,评价指标的选择应集中于体现客户意志、反映客户需求,既可以是反映客户价值、客户反馈的一般指标,也可以是集中于客户价值等特定范畴的指标。

  (2)业务流程维度

  与本维度相对应的供应链目标是减少浪费,压缩时间柔性,相应降低成本。由于供东itk学硕士学位论文第三章塞于平衡计分卡的供应链绩效评价体系框架0v链流程牵涉到供应链成员的生产运作,是企业改善其经营业绩的重点。该流程将不同成员的绩效相联系形成供应链的整体效果。这一联系使得供应链成员企业对干各自的运侨白了明确的目标,其所做的改进也将有利于整个供应链缩短产品生产时间,提高业务流程的增值活动的效率、比例和核心竞争力,实现较低的流程运作成本和较高的运作柔性-一响应性,缩短生产提前期,吸引和保持客户需要的价值观念,满足股东对财务收益的期望。

  供应链的业务流程包括从供应商到核心企业的供应物流,核心企业的内部物流,再到分销商与最终客户的分销物流,以及伴随而生的废弃物物流回收物流等。对于这些流fIf,其大致都是由运输仓储流通加工包装装卸信息处理等活动组成。这些物流活动的高效运作以及有效集成(包括同种活动的内部集成和不同活动之间的外部集成),降低成本以提供高水平的客户服务。一般而言,在供应链物流活动中,运输和仓储所占的物流成本比重最大。

  供应链业务流程运作应该从两种全新的角度来把握:第一,理顺现有流程中各个参与方的关系,缩短经营过程的周期,同时降低成本。供应链哲学的本质是将企业内部和企业之间的功能进行集成、共享和协调,实现浪费的减少和供应链绩效的提高。由于流程牵涉到供应链成员的生产运作,这样指标就将不同的成员的绩效联系成为供应链流程的整体。这一联系使得供应链成员对于各自的运作有了明确的目标,其改进也将有利于整个供应链的改进。第二,应该预测并影响客户的需求。供应链经营要从短期的运作中跳出去,积极寻找市场,进行产品的创新改造,以紧紧抓住客户。

  (3)持续发展维度

  改进产品流程创新伙伴关系管理是供应链的又一目标。供应链持续发展直接关系到供应链的价值。严峻的全球竞争要求供应链必须不断改进和创新,发掘整合供应链内外部资源、提高现有流程的运作效率、增强产品服务质量和开发新产品的能力。供应链要创造长期的绩效就必须培育良好的学习能力和建设扎实的发展基础。供应链平衡计分卡的特点之一就是避免短期行为,强调未来和发展的重要性,同时并不局限于传统的设备改造升级,更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距,将注意力集中在内部技能和能力上,这些差距将通过员工培训技术改造新产品开发等方面得以补偿,最终实现供应链整体学习、组织和协调能力的提高。

  (4)财务维度

  财务指标历来是绩效考核中被最广泛应用的一项指标。虽然供应链平衡计分卡的评价侧重于流程导向以及非财务指标,但突出供应链的竟争价值,从供应链整体的角度考虑增加供应链伙伴对供应链的贡献率,达到供应链伙伴的盈利最大化,创造高额利润,实现现金流的增长以及获取较高的资产回报率仍然是其他几个方面的最终目标,当然更是供应链的目标。经营目标的实现使得成本人为降低,提高了边际收益率,现金流得以更好地优化,获得更高的收益和资本回收率因此,整个供应链的财务优化依旧是重中之重。由于一般的财务指标主要是基于现金流和传统的财务会计,使得其缺少了对未来盈利能力的直接激励。供应链资本包括应收账款、厂房设备、资本、以及库存,资本的流动性的降低或增长都会导致对供应链的财务价值的效率。我们试图将财务评价的从础建立在现金流的驱动上,把驱动现金流的行为和流程作为主要目标。

  (5)供应商维度

  供应商管理是供应链管理的一个基本环节。它建立在对核心企业的供应商以及与供应相关信息完整有效整合的管理与运用的基础上,对供应商的现状、历史,提供的产品和服务,沟通、信息交流、合同资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。其目标是使供应链交易成本最小化、收益最大化,建立稳定的供应商关系,实现供应商之间紧密合作、共担风险、共享利益。

  供应商的业绩对制造企业的影响越来越大,在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功。供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用,对供应链的全面成功影响很大。因此,一流、优秀、能提供一系列全面服务的供应商,供货质量和配送问题少,在源头上确保了整个供应链的成功。当供应商提供全面服务时,他可以承担对这个供应链系统的零部件、活动、服务进行管理以及管理他自己的供应商等工作。制造商可以与全面服务的供应商发展密切关系,在新产品设计其要求供应商及早介入采购和工程,进而实现全部的设计和制造工作,而不是单靠自身力量完成这些工作,从而导致供应链总成本降低。为了科学、客观地反映供应商供应活动的运作情况,了解供应商存在的不足之处,将不足之处反馈给供应商,可以促进其改善其业绩,进而提高供应链整体绩效水平,为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。

  (6)信息维度

  供应链的目标还包括降低成本、提高服务水平。然而实现这一目标最关键的是确保相关信息的实时性和可行性。基于供应链企业的供应链平衡计分卡可以说是一个信息系统,是传递企业战略目标信息并考评供应链管理的信息系统。因此企业必须以高速度来保证信息的有效性,用高质量来减少牛鞭效应,实现信息深度共享,以高效的可变性管理来面对不确定的市场环境

  信息包括整个供应链中有关库存、运输、设施及客户的资料和分析。信息很有可能是供应链运首中最大的驱动要素,因为它直接影响其余每个要索一信息为管理者提供机遇,从而使供应链更具反应能力和盈利水平。例如,利用客户需求模式信息,制造商通过与其客户需求来生产和储备产品,客户可以在他们需要产品时立刻得到,这使得供应链极具市场反应能力。这些需求信息还可以提高供应链的盈利水平,因为制造商能更好地预测需求从而只生产所需要的数量。信息还可以通过为管理者提供配送方案,来提高供应链盈利水平。例如,提供信息以便管理者选择或者采用较低的替代方案,同时仍能满足必需的服务要求。信息作为一个主要的供应链驱动要素可能会被忽略,因为它并非实物形态。信息的许多方式深刻地影响着供应链的每个部分。方面,信息联系着供应链的不同阶段,使各个阶段相互协调,并对整条供应链利润最大化起重要作用。另一方面,信息对供应链中各个阶段的日常运营也很重要。例如,生产日常安排利用需求信息制定生产计划,使工厂能够用高效率的方式生产出满足要求的产品。仓储管理体系利用信息明确标出库存量大小,这是制造商决定是否需要发出新订单以补充库存的依据。

  Image:供应链平衡计分卡六个维度因果关系图.jpg

  图:供应链平衡计分卡六个维度因果关系图

各维度的关键成功要素

  1.客户维度

  客户维度较多地反映了现代企业战略的内容。从战略成功角度看,供应链关注基木客户价值主张的关系和形象,已经达到了与关注产品质量一样的程度。因此典型的客户维度的关键成功要素确定如下:

  (1)改进服务。供应链的根本任务就是向客户提供服务并尽力满足其需要。在当前市场竟争激烈的时代,很多供应链都提供了在价格、性能和质量方面类似的产品。这时,客户服务的差异性将为供应链提供超越竞争对手的竞争优势。面对日益激烈的国内、国际市场竞争和消费者价值取向的多元化,企业管理者己发现加强供应链管理,改进客户服务是创造持久竞争优势的有效手段。

  (2)缩短时间。在当今激烈的市场竞争中,时间己经成为竞争成功最重要的因素之一。当今市场的竟争是供应链与供应链之间的竞争。从某种意义上说,供应链之间的竞争实质上是时间竞争,即必须实现快速有效响应客户需求,最大限度地缩短从客户发出订单到客户满意收货的整个供应链的总时间周期。

  (3)增加客户忠诚度。过去,企业把重点过多放在赚得新客户上,而甚少放在留住现有客户上。但是,研究资料表明,留住老客户的战略越来越重要。这是因为满意的老客户会同企业建立长期合作伙伴关系,留住客户就是留住业务;摊销在老客户中的销售广告开办成本比新客户低,为老客户的服务成本比为新客户的服务成本更少;满意的老客户会作为中介,带来新客户;老客户会愿意支付溢价。一个对服务不满意的客户将被竞争对手获得,留住客户己经成为供应链的战略问题。

  (4)提高客户价值。提高客户价值的目的是创造目标细分市场的客户忠诚度和满意度价值主张是企业了解客户满意度、获利率、保有率和市场与账户份额等核心指标驱动因素的关键概念。虽然不同的产业有不同的价值主张,甚至同一产业中不同细分市场价值主张也有所不同,但是研究发现几乎所有产业的价值主张都有一套共同的特征,可归纳为“产品和服务特征、客户关系及形象和荣誉”。

  2.业务流程维度

  供应链业务流程为客户生产和提供产品与服务。在二十世纪后期的一段时间早,许多学者和公司都相信业务流程是任何供应链战略最关键的部分。没有卓越的业务流程运营,供应链战略的执行将是困难的。业务流程包括创新流程、经营流程和售后流程三部分,每一部分都有自己的关键成功要素。

  (1)实现新产品的开发与销售。在传统业务的供应链中,研究开发工作被认为是某种业务的辅助,而非确定价值的基本因素。一方面因为评价的标准难寻,投入产出的关系不明确;另一方面,企业对于产品的创新重视不够,资金的投入有限,人们忽视产品开发设计的业绩评价。但是,作为供应链价值实现的长期影响因素,必须对其进行测评。新产品的开发特别强调时效,供应链内各个成员企业应该通力合作先于竞争对手推出新产品,实现新产品的开发及销售。

  (2)降低供应链运营总成本。供应链总成本主要考察运作供应链的所有活动所花费的总成本,是供应链上所有公司成本的聚合,而不仅是单个公司的成本。这个观点对有效的供应链管理至关重要。仅仅关注单个公司的成本也许会导致局部优化和费用将从一家公司转移到另外一家。如果供应链管理的目标是降低总成本,那么,一个组织成本的提高而供应链其他组织成本的减少的假设就是合理的。只要总成本的降低大于供应链中的某一成员的成本的增加,则供应链作为一个整体就有改进。于是,那些成本减少的公司就有责任将利益分割一些给那些成本增加的公司以作补偿。这种在运作整合的变革中共享利益和共担风险的意愿是供应链管理的真正核心。

  (3)提高供应链价值水平。从价值角度来看,供应链需要提供给最终客户增值率较高的产品。供应链运作中有些活动带来了产品价值的增值,有些活动却没有。对于客户而言,只有那些产生了增值的活动的成本才是他们愿意为之付款的部分。如果能够降低那些不必要的、不能带来价值增值的成本的付出,就可以提高供应链附加价值

  (4)维持供应链产销(需)水平均衡。维持供应链产销(需)水平均衡是供应链成功实现业务流程维度目标的重要因素。供应链可以通过卓越的人口统计和市场知识市场机会识别以及行业趋势和购买行为预测产品的需求。精确地预测产品需求,努力实现产销(需)水平均衡。

  (5)消除非增值活动时间。从时间角度来看,活动可以分为加1(处理)时间和等待(缓冲)时间。大部分加工时间都是产生增值的,而等待时间则一定是不增值的。要说明的是理论流转时间中大部分是增值活动时间,但是有时也有不增值活动时间,例如返工加工时间。而等待时tfil则一定是非增值时间。通常情况下,企业之间的传递空间和时间很大部分为非增值活动所占用,很多资源被大大地浪费了。达到精益的供应链必须保证合作企业之间的信息共享以及合作机制的完备,达到流畅的无缝连接,减少无谓的时间和空间的浪费。

  (6)提高产品质量。自从质量从战略优势转变为竞争的必要条件之后,很多无法提供无缺陷产品和服务的供应链,已不再是严肃的竞争者。出色的质量仍为供应链提供机会,使这些供应链超过自己的竞争者。客户愿意与一个经营出色的供应链进行交易,且希望交易是完美无缺的.不管他是在麦当劳上千家连锁店中的一家购买巨无霸还是收到联邦快递的包裹。流水线作业及与供应商密切配合可以为实现这一艰巨的目标创造条件。

  3.持续发展维度

  持续发展是供应链持续创造价值的最终源泉。持续发展维度描述了供应链如何将人力和组织氛围结合起来支持战略。持续发展维度的典型关键成功要素如下:

  (1)执行供应链战略并使之内部化。供应链领导团队通过多层面沟通计划创造战略意识,该沟通计划包括多个机制,如小册子、通信、联席会议、指导和培训计划、1三管谈话、公司间联网和公告板等。通常情况下,团队利用员工调查来决定员工是否明白和理解供应链战略目标。员工应理解他们如何为战略做出贡献以及为实现战略承担责任,

  (2)确保目标与战略的协调一致。供应链各成员企业要协调一致,即供应链的所有成员都有一个共同的目的、一个共享的愿望和一个对个人作用如何支持整个战略的共识。一个协调一致的供应链鼓励员工授权、创新和冒险精神,因为个人行为受实现高水平目标的引导。供应链通过把个人目标、成员企业目标与供应链整体目标相连接来实现战略协调一致。

  (3)加强团队参与程度。传统的管理模式下,制造商独立进行产品的研究与汗发,只将零部件的最后设计结果交由供应商制造,供应商没有机会参与产品的研究与开发过程,只是将被动地接受来自制造商的信息。这种合作方式最理想的结果也就是供应商按期、按量、按质交货,不可能使供应商积极主动关心供应链管理。因此,供应链管理实施好的企业,都将供应商、分销商甚至客户结合到产品的研究开发工作中来,按照团队合作的工作方式展开全面合作。在这种环境下,合作企业也成为整个产品开发中的一分子,其成败不仅影响制造商,而且也影响供应商及分销商。因此,每个人都会关心产品的开发工作。

  (4)持续开发和转化知识。知识就是力量,这句至理名言在供应链的持续发展维度依然起着重要作用。供应链的全体成员不仅要把知识源源不断地开发出来,而且还要注重知识的转化,与知识开发相比,知识的转化和利用更为重要。供应链如何能将开发出来的这种无形资产更好地转化为促进自身发展的有形驱动力,是供应链竞争战略成功的关键。

  4.财务维度

  供应链财务维度概括了整个供应链已经采取的行动的经济结果,它反映了供应链整体的资本效益状况、资产运营状况、偿债能力状况、发展能力状况。典型的财务维度的关键成功要素如下:

  (1)增加利润。供应链成员企业高效、准时地满足客户需求的最终目的就是实现供应链的利润最大化。目前供应链十分重视现金流,因为它将会因供应链企业的集成运作和减少浪费而得以改善,而柔性和时间绩效的提高则为供应链嵌得和留住原有客户群、保证供应链长期盈利提供了可能。

  (2)提高供应链资本效率。衡量供应链营运资本效率的方法,主要是改进投资程序,目的是改善资本投资的生产率:其次是加速资本投资过程,以较早获得投资的现会回报。换句话说,就是缩短对物力和人力资本投资现金周转期。通过上述两种方法可以有效提高供应链的资本效率。

  5.供应商维度

  供应链的整个业务活动都是从供应商的供货开始的,供应商供货的质量、时效、团队协调程度等方面都会对供应链的整体绩效产生影响。典型的供应链维度的关键成功要素如下:

  (1)提高质量。供应商的产品通常不能保证零缺陷,一般都有不同程度的缺陷率。当产品的合格率在收货控制的合格率标准范围以内,供应商将对不合格产品进行必须的返修或调整,而这项耗费将由供应商自己承担。为了减少耗费保证产品质量,供应商应注重提高质量信息、通过认证率、质量体系审核等内容,还应在提供产品的同时提供相应的质V文件如过程质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等

  (2)降低产品成本。核心企业对其所负担的产品成本保持着很高的敏感性。核心企业与供应商的交易过程中,价格只是其负担成本的一部分,其他由与供应商交易造成的成本,包括对产品的订货、安排订货到付款组成。供应商可以在产品的接收、检验处理以及产品造成的废品、返工等过程中为核心企业节约成本,同时为核心企业提供相当多的价值增值。因此,降低产品成本是评价供应商绩效的关键成功要素之一。

  (3)提高适时交付供应的能力。供应商能否按时交货直接关系到核心企业的生产经营活动,进而影响整个供应链的正常运营。核心企业在考虑交货时间时,一方面要降低原材料的库存数量,另一方面又要降低断料停工的风险,因此要审慎供应的交货时间,供应商只有提高适时提高交付供货的能力才能成为核心企业的最佳合作伙伴。

  (4)实现供应商伙伴关系。与供应商建立合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应商伙伴间的相互信任关系可以有效避免供应链管理的冲突,降低合作伙伴之间的交易成本,并促进合作伙伴以灵活的方式相互调整彼此的合作态度和行为,从而有利于形成稳定的供应链合作关系,使供应链管理总成本最小。

  (5)完善对供应商的激励。对供应商的激励是能否使供应商继续参与此供应链的一个重要条件。为供应商提供具有参与此供应链才能得到的利益是激励机制必须表现的「此外激励机制应包含激励供应商提高包括质量控制水平、供货准时水平和供货成本水一平等业务水平的内容,因为供应商业务水平的提高意味着采购过程更加稳定可靠,而且,费用也随之降低。

  6.信息维度

  信息是新经济时代创造价值的原材料,它强调支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力,必须与战略保持一致。信息维度的典型关键成功要素如下:

  (1)提高信息系统先进性。如果在研究供应链管理的过程中,将企业看成单一的个体来研究,将它的信息系统和管理看成单一的个体行为过程,那么就没有任何实际意义。由于信息在整合供应链环境中极端重要,所以许多企业正在执行某种形式的“企业间信息系统”,有时也称为跨组织系统。这种系统是企业间信息共享能力的基础,也使供应链成员都能有效地利用信息技术开展经营活动。因此,提高信息系统先进性对于供应链成员不断地相互提供实时的信息具有重要的作用。

  (2)加快信息传递效率。和其他驱动要素一样,即使有了信息,供应链同样需要在赢利水平和反应能力之间权衡。什么信息对降低供应链成本,提高反应能力最有价值。这项决策将随供应链的结构和细分市场的不同而变化。供应链应努力发掘有效信息,剔除无效信息,加强有效信息的传递与沟通,从而节省不良信息传递的成本,提高信息传递的效率。

  (3)提高信息传递质量。在供应链中,各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据,这些数据分布在不同的供应链节点企业之间,要实现快速有效地响应客户需求,必须实时传递这些数据。但是目前供应链企业之间常常获得的是延迟的信息和不准确的信息,这会引起需求预测的误差和库存的精确度,对供应链业务流程的正常进行造成影响。因此,将提高信息传递质量作为信息维度的关键成功要素。

  (4)加深信息的共享。信息管理包括需求预测、销售点数据、生产安排、战略方向、客户目标等内容,这些都必须在供应链成员之间共享,以实现组织之间集成以及团队工作的实现,由此重要信息的分享程度体现了一个企业的实际实施供应链管理和整合供应链的程度。供应链的集成可以为客户提供更好的服务响应以及新产品引进,提高供应链的竞争能力。

供应链平衡计分卡绩效评价体系框架

  供应链平衡计分卡绩效评价体系,是一种能够应用于整个供应链体系的、反映整个供应链战略的、平衡各力-利益的、有效简洁的绩效评价体系,是一种跨流程、跨功能性、跨组织的评价体系能够将供应链从传统的功能绩效评价中摆脱出来,进入到跨流程、跨功能性、跨组织的评价体系中来;能够对整个供应链的绩效有清晰的把握,只有这样,才能在战略的角度对整个供应链的运营做出理智的判断。

构建原则

  从企业供应链管理控制和长期发展的角度来看,供应链平衡计分卡绩效评价无疑是当前最好的选择。平衡计分卡在运作过程中将评价指标与战略联系在一起,强调供应链运作跨功能、跨企业的特性,反映了供应链运作的集成和协调性,为供应链伙伴在平衡的机制上进行实际的操作提供依据,实现伙伴间近期和远期利益的统一。因此,针对供应链平衡计分卡绩效评价的主要特点,在构建供应链平衡计分卡绩效评价体系时应遵循以下原则:

  1.战略性

  供应链所处的外部环境不断地在变化,这就要求供应链的管理者应站在战略管理的高度,为供应链的发展进行总体谋划。供应链的绩效评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁,而科学的绩效评价系统应能将战略目标具体化。供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战略相一致,同时也要和各公司的战略相容。指标的选择应和组织的战略目标相一致,绩效评价方法要与战略目标相一致。

  2.集成化

  供应链平衡计分卡绩效评价不同于一般单个企业绩效评价,它不仅要评价该节点企业(或供应商)的运营绩效,而且还要考虑该节点企业(或供应商)的运营绩效对其土层节点企业或整个供应链的影响,采用能反映供应商、制造商及客户之间关系的绩效评价指标,把评价的对象扩大到供应链的相关企业,这样的评价更趋于集成化。这种方法使得评价公司更好地从整个供应链的角度分析问题,从而反映整个供应链的优化。同时包含非集成指标用于诊断单一企业内部‘。供应链有关的绩效问题。对企业业务流程进行评价,科学客观地评价整个供应链的运营情况:实时性、动态性。

  3.可变性

  供应链平衡计分卡绩效评价侧重对体系构建思想的阐述,所构建的体系具有一定的可变性,能够在深入与简单之间进行灵活的平衡。因此,企业在实际运用过程中不能局限于固定的框架,可以依据组织战略或结构变更的实际情况,对平衡计分卡作适当的调整,这是一个动态的过程,主要通过四个方面进行:①重新设计产品及其流程;②通过企业集成对组织间活动有效地调节和整合;③持续地改进供应链的信息流管理,使供应链伙伴能够共享决策支持所需要的准确信息;④每个供应链都需要随时注意外部市场的潜在威胁和机遇,重新定义核心价值。在此基础上,不断检查计分卡是否提供相关数据,持续提高数据质量以及降低数据收集的成本,真正实现供应链参与者运用平衡计分卡带来良好的收益。但保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源,企业应慎重考虑成本效益原则

  4.客户导向性

  供应链的客户服务水平是供应链之间竟争的重要手段,优良的客户服务和最低的物流成本是供应链管理的最终目标。而目前我国存在以下四大不利方面:①缺乏相关的市场信息决策不能科学化;②不能够进行市场细分,缺乏客户忠诚度;③企业产品缺乏创新服务不到位,R&D投入很少,新产品上市周期过长;④在质量和国外企业相比不具有竞争力,无法应对竞争对手经济全球化的挑战,市场份额无法扩大甚至在缩小。因此坚持面向客户,共同提高客户服务水平,加强供货渠道的稳定和适时的信息反馈,能有效地保证企业的生产和提高市场应对能力。这样企业才能更好地适应市场竞争的需要,为供应链之间的竞争做出更大的贡献。

  5.信息共享与沟通

  信息共享是供应链伙伴关系成功的关键。供应链管理的运作与发展都依赖于信息的共一享。没有大量的、有效的、深度的共享信息,供应链很难降低重复、减少浪费和成本,供应链管理只能是无米之炊。而目前我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低,这会在很大程度士举响到供应链平衡计分卡绩效评价应用的效果。N此企业应注意要建立良好的信息平台,有效地改善信息不对称

  6.注重供应商关系

  供应链伙伴之间的相互信任是最基本的前提,否则任何一方都小叮能顺利地进行信息互相传递,一方会防止被另外一方利用共享信息而受到损害。企业有必要进行定期的供应商会议或其他形式的交流以加强供应商与企业的互动,来增加企业对供应商的了解,增进彼此的信任,进行联合决策,及时采取应对措施,降低潜在风险,达到供需双方的交流和成本的降低。

构建步骤

  不同的供应链有不同的生产实际背景、战略目标以及生产经营策略,比如制造业物流企业超级市场的供应链就存在极大不同,所以其绩效评价各个方面的目标及指标就应该有所不同,即使相同的目标也可能采取不同的指标来评价。所以,每个供应链都应开发具有特色的绩效评价体系。建立科学绩效评价体系必须从供应链的实际情况出发遵循严格的设计步骤进行规划设计,供应链平衡计分卡绩效评价体系设计应分八个步骤。

  (1)确定评价主体。确定供应链是企业模型的设计,它从更广泛的思维空间-—企业整体去构建企业蓝图,是拓展的企业模型。在实施供应链的设计与重建时,不是要推翻现有的企业模型,而是需要新的观念、新的思维和新的手段。供应链确定既是从管理新思维的角度去改造企业,也是先进制造模式的客观要求和推动的结果,为供应链绩效评价提供评价主体。

  (2)分析供应链整体使命核心价值观,考虑外部竞争性因素的影响,策划整个供应链的远景和战略发展目标。根据远景和战略目标将供应链平衡计分卡分解为战略、关键成功要素和关键业绩指标三个层面。

  (3)根据整个供应链的战略和远景,确定达到目标的具体战略或策略,将战略层面分解为客户、业务流程、持续发展、财务、供应商和信息六个维度。

  (4)根据整个供应链战略层面的目标确定每个维度的关键成功要素,根据关键成功要素层,设计关键业绩评价指标。

  (5)数据搜集及清洗,计算实际指标值。按照供应链绩效评价系统进行数据收集。供应链的构成,即是供应链的长短,按照实际需要评价的范围进行确定。由于评价范围不仅局限单独一个或几个企业,而是覆盖整个供应链,为评价数据的收集带来困难。在收集数据工作中,会出现数据冗余、数据错误、数据空缺和不同源数据一致性问题。针对以上问题,对原始数据进行去除冗余、纠错、缺值处理和属性归一处理等数据挖掘技术。

  (6)确定评价标准,对指标值进行标准化

  (7)选择权重设定方法,计算关键业绩指标向对于战略层各个维度的权重以及各个维度相对于供应链整体战略的权重。

  (8)计算各个维度评价结果和供应链整体评价结果。根据关键业绩指标实际值和与其相对于各个维度的权重计算各个维度评价结果,然后根据各个维度评价结果计算供应链整体绩效评价结果。

供应链平衡计分卡绩效评价的优越性

  1.兼顾财务目标与非财务目标

  供应链的战略目标可以分解为多重具体目标,其中只有一部分能从财务角度进行表述。而且传统的财务指标在时间上略为滞后,不能反映供应链动态运营情况。相反,很多非财务指标由于与具体的供应链运作流程紧密相关,更容易被理解接受和量化,更容易实施与之相应的激励措施,并且具有如下优点:评价更加准确、及时、易于度量:与组织的目标和战略相一致,可以有效地推动组织的持续改进:具有良好的柔性,能够适应市场和组织周围环境的变化:能够全方位、多角度的描述企业的经营状况。所以在构建供应链绩效评价体系时,必须注重财务指标与非财务指标的平衡。

  平衡计分卡具有兼顾财务与非财务指标的优点,一方面可以通过财务视角保持对企业短期业绩的关注:另一方面可以通过非财务视角明确揭示企业如何实现其长期的战略发展目标,并且在对非财务信息的分析过程中,企业也可以借此找出财务表现的根源。

  2.兼顾短期与长期、局部与整体利益

  从保证供应链持续健康发展的角度来讲,在进行供应链绩效评价时应注意使短期利益服从长期利益,局部利益服从整体利益,避免孤立短期行为和局部优化。平衡计分卡绩效管理系统使用非财务指标和因果关系链,因此它能够帮助企业找导致其成功的关键因素和相应的关键业绩指标,在此基础上确定企业可付诸行动的长期战略目标,使其不脱离实际,具有可行性,并在通过因果关系链将长期目标层次分解为短期目标,使其不偏离长期目标。这样当企业实现了经过自上而下分解的短期月标时实质上也是向企业长期战略目标靠近了一步。因此可以说,平衡计分卡克服了单一财务指标的短期性和片面性,达到了兼顾短期和长期目标的日的,保持了两者之间的平衡。

  3.兼顾结果性指标与过程性指标

  对于供应链绩效评价而言,仅仅进行定期的结果性指标的评价是远远不够的,基十供应链业务流程的过程性指标的评价也很重要,因为它能够对供应链的业务流程进行实时地评价与分析,起到事中控制的作用。而且,通过广泛运用过程性指标,可以使评价过程和评价体系更加透明和互动,在一定程度上规避了评价主体的主观因素产生的风险

  平衡计分卡既注重对经营目标完成程度的管理,又注重对经营目标实现过程的管理。过去,以财务指标为主的绩效管理系统主要侧重于短期目标完成程度的管理,而忽略了目标实现过程的管理。平衡计分卡绩效管理系统一方面通过财务方面的指标来对企业目标完成程度进行管理;另一方面则以目标实现过程中的因果关系链为基础分别设置客户、内部经营过程和学习与成长等三方面非财务指标来对企业目标完成过程进行管理,进而达到过程管理目标管理并重的效果.

供应链平衡计分卡案例分析[1]

  (1)A公司的供应链概况

  A公司作为一家生产、销售电子计算机产品并提供售后服务的国际化企业。在北京、上海、广州等5个城市各有一个备件库房,为遍布全国各地客户提供售后服务,库房日常操作和管理全部由25名企业员工承担,无专职的运输设备和队伍。企业对企业供应链管理的要求是将计算机维修备件及时、安全的递送给客户,同时还要将旧备件回收。由于备件的特殊性,所以对运输的安全性、及时快速性及赔付的可得性要求较高。

  过去很多备件的配送是通过EMS来进行,造成物流服务成本过高,运送周期长,无法保证对客户的服务水平。随着业务量的迅速增长,物流自营模式已不能满足企业的发展需要,服务问题不断增多,该企业决定选择专业的物流供应商,为其提供从仓储、全国门到门备件配送及回收的全程物流服务,同时帮助企业降低物流成本。

  (2)制定供应链管理部门平衡计分卡

  从上文中已经了解到A公司在企业层面的平衡计分卡,下面制定部门平衡计分卡的流程。

  以企业战略出发制定的平衡计分卡,已经为制定部门的平衡计分卡打好了基础,在制定部门计分卡时应该结合部门战略和企业平衡计分卡进行。

  根据A公司的战略“以低成本提供优质服务”,企业供应链管理部门由于运输等实质活动已经全部外包,所以主要是对计划进行有效的平衡计分卡管理,而为了体现企业战略,企业供应链管理部门主要在保持成本和客户满意度这两个重点上进行。

  因此根据企业战略,企业供应链管理部门的战略为:

  • 支持服务的收入增长
  • 整合供应链中的服务来提供无差错的客户服务
  • 通过采用新的业务流程能够和信息技术来创造顾客价值

  从这个战略中可以看到,A公司的企业供应链管理主要以提高客户满意度和降低成本为主。因此供应链部门设定本部门的CSF和KPI为客户满意度、服务到达率以及库存成本。有了部门战略和部门的CSF和KPI,进行了相关的因果关系分析后,就制定出了相应的部门平衡计分卡。

A公司企业供应链管理部门平衡记分卡
财务方面:

  1.物流总成本

  1)总物料成本

  2)总的非物料成本

  2.TLE/Effective Revenue

  3.净存货

  4.存货利用率

  5.多余存货

内部流程:

  1、开箱即损率

  2、合作商满足率

  3、WIP

  4、内部审计

客户方面:

  1、产品对顾客的满足率

  2、全面顾客体验调查

学习与创新:

  1、员工参与

  2、员工满意度

  根据上表,A公司供应链部门的平衡计分卡结合了企业和部门的战略,对顾客和财务方面的体现着重强调了成本和顾客满意度,这样的强调是为了实现企业以较低成本提供优质服务的战略。因为只有顾客满意才能说明企业在提供优质服务,而控制成本就是为了在较低成本下完成服务提供,可以说这两条指标充分的表现了企业战略和实现的方面。

  而内部流程方面的指标,就是为了完成上述两点而设立的,开箱即损率是为了提高顾客满意度而设立的,而合作商满意率是为了通过外包方的满意来为顾客提供服务,提高顾客满意度。WIP、以及内部审计都是为了实现控制成本的目的。

  (3)运用平衡计分卡进行管理

  在日常的企业供应链管理中,A公司的供应链部门根据部门的平衡计分卡,对重点的指标进行监测,每个月对指标进行核对来衡量计划的实施情况,如果不能达到要求马上进行改变,尽量保证平衡计分卡的有效实施。当然在管理过程中如果出现了更好的结果,就会对平衡计分卡的内容进行修改,使之能够更好的进行战略管理。

  为了体现企业战略,不同时期的战略目标也可能造成不同的平衡计分卡内容和管理方式。如2004财政年度为了极大的提高客户满意度,在平衡计分卡中对客户满意度进行了着重强调,因此在企业供应链管理中,主要就是针对客户满意度,大幅度的提高库存产品,以期能在最大程度上提高运输速度和反应速度,为此在平衡记分卡中增加达到速度的指标,在每次的绩效分析中,对达到速度和符合率进行着重的分析和调查。通过这个平衡记分卡的管理,在2004年中该企业的客户满意度达到了92%,供应链的出色表现为企业的战略实施做出了巨大的贡献。

  而在2005财政年度由于企业需要削减成本,因此又对平衡计分卡进行了修改。在财务维度中增加了同库存成本有关的指标,而对客户中的满意度指标中的速度指标和符合率指标进行了修改,使得整个平衡记分卡突出了成本这个财务指标,特别是储存期超过五个月的部件成本进行强调,增加了专门的指标。通过几个月的管理,整个供应链的平均库存成本下降了15%,储存期超过五个月的部件成本下降了60%。

  通过这几年的平衡计分卡的使用,A公司的企业供应链管理部门在管理中很好的实现了企业的战略,在保证较低成本的基础上为客户提供了满意的服务,而且平衡计分卡的使用也极大地方便了企业对供应链部门的管理,可以说平衡计分卡为A公司的企业供应链管理绩效提高发挥了巨大作用。


参考文献

【1】罗娜.供应链平衡计分乍绩效评价[J]

  1. 阙祚坚.平衡计分卡在企业供应链管理中的应用.对外经济贸易大学.2005年4月

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