供應鏈績效評價

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　　供應鏈績效評價是指圍繞供應鏈的目標，對供應鏈整體、各環節(尤其是核心企業運營狀況以及各環節之間的運營關係等)所進行的事前、事中和事後分析評價。評價供應鏈的績效，是對整個供應鏈的整體運行績效、供應鏈節點企業、供應鏈上的節點企業之間的合作關係所做出的評價。因此，供應鏈績效評價指標是基於業務流程的績效評價指標。

　　供應鏈績效評價是供應鏈管理的重要內容,對於衡量供應鏈目標的實現程度及提供經營決策支持都具有十分重要的意義。

　　供應鏈企業績效評價指標應該能夠恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下節點企業之間的運營關係。評價供應鏈運行績效的指標，要綜合考慮節點企業的運營績效及其對其上層節點企業和整個供應鏈的影響。

　　隨著全球製造(global manufacturing)發展，供應鏈管理(supply chain management，SCM)在製造業中普遍應用，成為一種新的管理模式。市場競爭不再是單個企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。因此，供應鏈管理績效評價，對供應鏈運作和管理尤為重要。

　　供應鏈管理的績效評價與單個企業績效評價的有著很大的不同：評價供應鏈運行績效的指標，不僅要評價該節點企業的運營績效；而且還要考慮該節點企業的運營績效對其上層節點企業或整個供應鏈的影響等。所以對供應鏈績效的界定要求更多的強調企業和合作伙伴之間的溝通協作。

　　 從價值角度給出供應鏈績效的定義為：供應鏈各成員通過信息協調和共用，在供應鏈基礎設施、人力資源和技術開發等內外資源的支持下，通過物流管理、生產操作、市場營銷、顧客服務、信息開發等活動增加和創造的價值總和。

　　（一）基於供應鏈運作參考模型的評價體系

　　供應鏈運作參考模型(Supply Chain Operation Reference model簡稱SCOR)是目前影響最大應用面最廣的參考模型，它能測評和改善企業內、外部業務流程，使戰略性的進行企業管理(Strategic Enterprise Management簡稱SEM)成為可能。

　　Bullinger等人用SCOR框架對供應鏈進行了“自底向上”的績效評價。何忠偉等人選擇SCOR模型的績效衡量指標作為基準分析的基礎，對供應鏈流程進行績效評價。中國電子商務協會供應鏈管理委員會(簡稱CSCC)於2003年lO月頒發的《中國企業供應鏈管理績效水平評價參考模型(SCPR1.O)構成方案》，包括5個一級指標，15個2級指標和45個3級指標，也與SCOR相似。

　　（二）基於供應鏈平衡記分卡的評價體系

　　Robert S·Kaplan等人提出了“平衡記分卡”(Balanced Scorecard簡稱BSC)評價體系。BSC不僅是一種評價體系而且是一種管理思想的體現，其最大的特點是集評價、管理、溝通於一體，即通過將短期目標和長期目標、財務指標和非財務指標、滯後型指標和超前型指標、內部績效和外部績效結合起來，使管理者的註意力從短期的目標實現轉移到兼顧戰略目標實現。

　　該體系分別從財務角度、顧客角度、內部過程角度、學習和創新角度建立評價體系。其中，財務角度指標顯示企業的戰略及其實施和執行是否正在為供應鏈的改善做出貢獻；顧客角度指標顯示顧客的需求和滿意程度；內部過程角度指標顯示企業的內部效率；學習和創新角度顯示企業未來成功的基礎。

　　唐國鋒、王豐等(2006)利用平衡記分卡法，從供應鏈業務流程、財務、客戶、學習及發展四個方面建立績效評價指標體系。龍子泉、高偉(2004)在對平衡記分法與基準法分析的基礎上，提出了供應鏈績效評價的基準平衡記分法，剋服了傳統的單一財務評價的模式，把財務評價與非財務評價置於新的評估體系之下。

　　（三）sink and Tuttle(SaT)體系

　　建立在“供應商——投入——加工——產出——顧客——成果”模型基礎上的sink and Tuttle(SaT)體系共包含七項評價指標，即效率(投入)、有效性(成果)、生產率(產出／投入)、盈利能力、質量(加工)、創新和工作環境質量。該體系的突出特點是將企業績效的評價與戰略計划過程緊密結合在一起。

　　另外，常良峰(2003)認為，供應鏈管理的績效評價問題實質上是對供應鏈整體運行狀況、供應鏈成員以及供應鏈上企業間合作關係的度量，一般涉及各企業內部的績效度量、供應鏈上各企業間外部合作的績效度量以及供應鏈整體績效度量三個方面。Liu等從評價因素層、評價因素指標和具體評價指標3個層次構建了一個供應鏈綜合績效評價指標體系，對綜合評價供應鏈績效有一定參考價值。史麗萍等建立了供應鏈企業外部績效評價指標體系，為正確度量供應鏈企業外部績效提供了依據。

　　隨著供應鏈管理理論的不斷發展和供應鏈實踐的不斷深入，為了科學、客觀地反映供應鏈的運營情況，應該考慮建立與之相適應的供應鏈績效評價方法，並確定相應的績效評價指標體系。反映供應鏈績效的評價指標有其自身的特點，其內容比現行的企業評價指標更為廣泛，它不僅僅代替會計數據，同時還提出一些方法來測定供應鏈的上游企業是否有能力及時滿足下游企業或市場的需求。在實際操作上，為了建立能有效評價供應鏈績效的指標體系，應遵循如下原則：

　　◇ 應突出重點，要對關鍵績效指標進行重點分析。

　　◇ 應採用能反映供應鏈業務流程的績效指標體系。

　　◇ 評價指標要能反映整個供應鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節點企業的運營情況。

　　◇ 應儘可能採用實時分析與評價的方法，要把績效度量範圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去，因為這要比僅做事後分析要有價值得多。

　　◇ 在衡量供應鏈績效時，要採用能反映供應商、製造商及用戶之間關係的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業。

　　Bourne（2000）等人認為，要建立和實施一個完整的績效評價體系應包含以下四個步驟：績效評價指標的設計（包括判別關鍵目標和涉及評價指標）、評價指標的選取（分為初選、校對、分類/分析和分配四個步驟）、評價體系的應用（評價、反饋和糾偏行動）和戰略假設的見證（反饋）。

　　Waggoner DB等人(1999)的研究成果表明，績效評價系統是一個動態系統，推動該系統演進和變化的因素主要來自四個方面：內容影響因素、外部影響因素、過程因素和轉換因素。

　　為了滿足不同條件對評價體系要求的不同，提出了一套動態績效評價體系的框架。該框架的三層體系表包括了以下幾個子系統：

　　（1）外部環境控制子系統，利用績效評價指標聯連續控制外部環境中關鍵參數的變化；

　　（2）內部環境控制子系統，利用績效評價指標連續控制內部環境中關鍵參數的變化；

　　（3）反饋控制機制、利用內部、外部控制器提供的績效信息和更高層系統設置的目標和有限權決定內部目標和有限權；

　　（4）配製子系統，使用極小評價指標為各經營單位、加工過程等設置修整後目標和優先權；

　　（5）簡化子系統和保障子系統。

　　針對傳統財務評價供應鏈管理中的問題和缺陷，出現了不同的評價供應鏈績效的評價方法:ROF ( resources, output, flexibility)法、SCOR ( supply chain operations reference，供應鏈運作參考模型)法、ABC ( activity-based costing，基於作業的成本)法等等。

　　(一)ROF

　　該方法由Beamon於1999年提出，為避免傳統績效評價的問題，他提出了三個方面的績效評價指標，可以反映出供應鏈的戰略目標:資源(re sources )，產出(output)以及柔性(flexibility ) 。資源評價和產出評價在供應鏈績效評價中已經得到了廣泛的應用，而柔性指標則在應用中比較有限。這三種指標都具有各自不同的目標。資源評價(成本評價)是高效生產的關鍵，產出評價(客戶響應)必須達到很高的水平以保持供應鏈的增值性，柔性評價則要達到在變化的環境中快速響應。它們之間是相互作用、彼此平衡的。

　　Beamon認為供應鏈評價系統必須從這三個方面進行評價：

　　(1)資源評價包括對庫存水平、人力資源、設備利用、能源使用和成本等方面。

　　(2)產出評價主要包括客戶響應、質量以及最終產出產品的數量。

　　(3)柔性評價主要包括範圍柔性和響應柔性兩種。

　　(二)SCOR(供應鏈運作參考模型)

　　供應鏈運作參考模型(SCOR)為了體現‘從供應商的供應商到客戶的客戶”

　　的供應鏈管理思想，覆蓋了從訂單到付款發票等的所有客戶的交互環節;供應商的供應商到客戶的客戶的所有物流傳運;所有的市場交互，總體需求的瞭解到每個訂單的實行。供應鏈運作參考模型集成了業務流程重組(BPR)、績效基準(benchmarking )、最優業務分析(best practices analysis)的內涵，提出SCOR的基礎是5個嚴格的管理過程，即採購(gource)、計劃(plan)、生產(make)、發運(delivery)和迴流(return)，並提供了涵蓋整個供應鏈的績效評價指標:

　　(1)物流績效。物流系統也成為企業必不可少的竟爭武器，國際市場竟爭壓力迫使物流配送的提前期越來越短。SCOR從三個方面進行評價，即從接到訂貨到發運的提前期、訂單完成率、訂單的響應速度。

　　(2)柔性與響應性。這一方面主要就生產柔性、供應鏈提前期進行評價。生產柔性被定義為非計劃產出提高20%的生產時間;供應鏈迴圈射提前期則被定義為內部零庫存生產或外包的平均時間+生產完成到交貨的平均提前期+預測提前期。實現以上優化必須保證與供應商的有效地聯繫和共同改進，以提高整體績效。

　　(3)物流成本。主要包括整體的物流管理成本、訂單管理成本。

　　(4)資產管理。供應鏈的資產主要包括庫存、廠房、資金和設備，可以通過庫存占銷售產品成本的比率和現金周轉率以及凈資產收益率來反應資產管理的效果。此時的現金周轉率是指從原材料的現金投入之後到客戶端的現金收回的平均日期。

　　(三)ABC(基於作業的成本法)

　　傳統成本會計在計量基礎上採用成本隨著產品的加工而流動，產品製造費用等間接費用按照數量或加工工時在產品之間進行分配，作業成本會計提出成本動因和增偷非增值作業的概念，認為生產成本的計量應該建立於分解為成本動因的作業上，從而突出了作業流程中的核心作業資源。這就為更精確的評價供應鏈的成本、作業分佈奠定了基礎。作業成本法並不是替代傳統成本方法來進行測量績效，而是從另一面為供應鏈績效評價提供了信息來源。

　　供應鏈管理是個新近出現的理念，供應鏈績效評價也受到越來越多的重視。先前的研究者對供應鏈績效評價理論進行了非常有益的探索，但是還有諸多問題尚待解決，概括起來主要有以下幾點：

　　很多研究的註意力放在供應鏈績效的單維度評價上(如財務評價)，很少有考慮把供應鏈績效作為一個跨企業的、複雜的、多維的、綜合性系統來評價；

　　缺乏供應鏈整體績效與各成員績效關係的研究。供應鏈的整體績效受到供應商、製造商、分銷商、零售商等各子系統的影響和制約，各節點企業的收益與供應鏈的整體效益是非線性關係，因此各節點企業的利益如何協調將直接影響供應鏈的正常運行。但從現有的文獻資料中還沒有發現有誰對此作過深入的研究。而建立供應鏈績效評價的層次結構模型，既要進行供應鏈整體績效和各子系統績效的評價，還要進行供應鏈績效的綜合評價，這是以後研究中要註意解決的問題。

　　一些研究主要集中於單個企業的績效評價或買賣關係的績效評價上，特別是供應商的選擇與評價、顧客滿意度的評價受到廣泛的重視。這種評價思想，本質上還是從核心企業角度，而不是從供應鏈整體的角度來進行評價。

　　供應鏈績效評價方法和績效評價系統有待進一步開發。目前，對供應鏈績效評價所使用的方法和手段比較少，有些還很不完善，如層次分析法有其局限性，主要表現在：它在很大程度上依賴於人們的經驗，主觀因素的影響很大。它至多只能排除思維過程中的嚴重非一致性，卻無法排除決策者個人可能存在的嚴重片面性。比較、判斷過程較為粗糙，不能用於精度要求較高的決策問題。

　　此外，現有的供應鏈績效評價系統和工具很少能將供應鏈各節點企業異構資料庫內的數據及時、準確的析取到評價系統的資料庫中，無法實現實時的動態的績效評價。如何開發出適合供應鏈績效評價的新方法、新手段也是迫切需要解決的問題。

　　Lummus等從供應、過程管理、交貨運送和需求管理4個方面列舉了供應鏈績效的主要考核指標。這些指標包括供應的可靠性、提前期、過程的可靠性、所需時間以及計劃完成、完好訂單完成率、補給提前期、運輸天數、SC總庫存成本、總周轉時間。Beamon從定性和定量兩個方面分析了供應鏈績效評價指標。定性績效評價指標包括顧客滿意度、柔性、信息流與物流整合度、有效風險管理和供應商績效。定量績效評價指標又分為兩類：一類是基於成本的指標，另一類是基於顧客響應的指標。Gunasekaran等開發了一個供應鏈評價戰略、戰術和運作層次績效的框架，給出了關鍵績效指標的一覽表，強調供應鏈績效指標要涉及供應商、遞送績效、顧客服務和庫存與物流成本。

　　供應鏈咨詢機構PRTM在SCOR(Supply Chain Operations Reference)模型中提出了度量SC績效的11項指標，它們是：交貨情況、訂貨滿足情況(包括滿足率和滿足訂貨的提前期)、完好的訂貨滿足情況、SC響應時間、生產柔性、物流管理總成本、附加價值生產率、擔保成本、現金流周轉時間、供應周轉的庫存天數和資產周轉率。

　　根據供應鏈管理運行機制的基本特征和目標，供應鏈績效評價指標應該能夠恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下節點企業之間的運營關係，而不是孤獨地評價某一供應商的運營情況。

　　例如，對於供應鏈上的某一供應商來說，該供應商所提供的某種原材料價格很低，如果孤立地對這一供應商進行評價，就會認為該供應商的運行績效較好。若其下游節點企業僅僅考慮原材料價格這一指標，而不考慮原材料的加工性能，就會選擇該供應商所提供的原材料，而該供應商提供的這種價格較低的原材料，其加工性能不能滿足該節點企業生產工藝要求，勢必增加生產成本，從而使這種低價格原材料所節約的成本被增加的生產成本所抵消。所以，評價供應鏈運行績效的指標，不僅要評價該節點企業（或供應商）的運營績效，而且還要考慮該節點企業（或供應商）的運營績效對其上層節點企業或整個供應鏈的影響。

　　現行的企業績效評價指標主要是基於部門職能的績效評價指標，才適用於對供應鏈運營績效的評價。供應鏈績效評價指標是基於業務流程的績效評價指標。

　　為了能評價供應鏈的實施給企業群體帶來的效益，方法之一就是對供應鏈的運行狀況進行必要的度量，並根據度量結果對供應鏈的運行績效進行評價。因此，供應鏈績效評價主要有以下4個方面的作用。

　　（1）用於對整個供應鏈的運行效果做出評價。主要考慮供應鏈與供應鏈間的競爭，為供應鏈在市場中的存在（生存）、組建、運行和撤消的決策提供必要的客觀依據。目的是通過績效評價而獲得對整個供應鏈的運行狀況的瞭解，找出供應鏈運作方面的不足，及時採取措施予以糾正。

　　（2）用於對供應鏈上各個成員企業做出評價。主要考慮供應鏈對其成員企業的激勵，吸引企業加盟，剔除不良企業。

　　（3）用於對供應鏈內企業與企業之間的合作關係做出評價。主要考察供應鏈的上游企業（如供應商）對下游企業（如製造商）提供的產品和服務的質量，從用戶滿意度的角度評價上、下游企業之間的合作伙伴關係的好壞。

　　（4）除對供應鏈企業運作績效的評價外，這些指標還可起到對企業的激勵的作用，包括核心企業對非核心企業的激勵，也包括供應商、製造商和銷售商之間的相互激勵。