光明乳業股份有限公司
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光明乳業股份有限公司是由國資、外資、民營資本組成的產權多元化的股份制上市公司，主要從事乳和乳製品的開發、生產和銷售，奶牛和公牛的飼養、培育，物流配送，營養保健食品的開發、生產和銷售。公司擁有世界一流的乳品研發中心、乳品加工設備以及先進的乳品加工工藝，形成了消毒奶、保鮮奶、酸奶、超高溫滅菌奶、奶粉、黃油乾酪、果汁飲料等系列產品，是目前國內最大規模的乳製品生產、銷售企業之一。
作為國家級農業產業化重點龍頭企業，光明乳業長期以來秉承“創新生活、共用健康”的使命，始終以領先變革的首創精神，銳意進取、不斷創新，在打造中國新鮮品第一品牌的事業中取得了一定的成績。2000年，“光明”系列產品獲第27屆中國奧運代表團唯一指定乳製品稱號；2001年，入圍“中國最受尊敬企業 50強”； 2002年至今，歷年入選“上海100強企業”，從第1屆39位到本屆25位，名次逐年上升；2002年、2003年連續兩次在中國企業聯合會、中國企業家協會組織的“中國500強企業”評選中入圍，分別列281位和289位。2004年1月，在著名媒體《財富中國》發佈的《2004年中國證券市場領導力報告》中，光明乳業入選“2004年全國最具領導力的20家上市公司”；2005年，被商務部國際貿易經濟合作研究院評定為全國誠信等級AAA1企業；2006年，在中國社會科學院和中國經營報組織的競爭力年會上獲得“卓越自主創新新產品”稱號；2007年1月，被國家商務部評為06年度中國最具市場競爭力品牌。同年9月，被衛生部、農業部、公安部、國家工商總局、國家食品藥品監督管理局等聯合授予“中國食品安全十強企業”稱號，是中國液態奶企業中唯一獲得此稱號的企業。2007年10月通過上海市質量金獎評審組的複評，再次榮獲“上海市質量金獎”。
- 1911年少數農民開始在"租界"出售水牛或黃牛的牛奶，但當時牛奶仍是有錢人的營養品。出現英商"可的牛奶公司"。
- 1949年前由於當時美國剩餘奶粉充斥市場，加上通貨膨脹，紙幣貶值，出現了"殺牛養牛"的困境，上海奶牛業已趨於十分困難的境地。
- 1949-1956年生產自救，維持牧業、乳製品的低水平發展。
- 1949年益民一廠成立，主要進行奶粉生產。
- 1952年江澤民同志出任益民一廠廠長。在其任職期間，註冊"光明"品牌。
- 1956年上海市農業局正式成立"上海市牛奶公司"，它是接管、整頓的官僚資本以及個體農場主公私合營的結果。主要產品是液態奶和少量的黃油、酸奶。
- 1956年由於益民廠生產奶粉但無奶源，而上海市牛奶公司有牧場，於是在全市產業調整中益民廠的奶粉生產全部歸口到上海市牛奶公司。
- 1958-1978年在計劃經濟下，上海市牛奶公司的牛奶供不應求。其生產按奶源開展，產品以奶粉為主，並維持液態奶的少量生產。
之後的20年間，上海市牛奶公司為全國各地同行提供大量參觀、考察和學習的機會
- 1978-1992年"改革開放"開始，上海市政府著手解決上海人民"喝奶難"的實事工程。光明品牌產品由奶粉轉為液態奶，公司先後建立了九個乳品廠，建立了多個品牌。
- 1992年制定企業發展戰略構想：以市場為導向，創國內一流，與國際接軌，外引內聯，立足上海，服務全國，面向世界。
- 1992-1995年進入社會主義市場經濟，從前"供不應求"的狀況變為"供大於求"，市場競爭非常激烈。牛奶公司進行內部專業化分工，集約化經營：
- 提出"國內一流，國際接軌"的口號
- 統一品牌
- 統一銷售隊伍
- 成立營銷部
- 1995年制定走向全國的戰略：依托上海，走向全國，與國際接軌，將公司建成全國一流的、最大的乳品、食品公司和全國奶牛育種中心之一。
- 1996年上海市牛奶公司和香港上實控股公司50對50組建"上海光明乳業有限公司"。
- 1997年制定"光明"牌品牌戰略。
- 1998年制定新發展戰略：
- 1999年光明成為全國知名品牌：
- 在北京、西安、武漢建生產機構
- 在全國大部分省份建銷售機構
- 推行ERP項目
- 爭取上市
- 2000年 轉製成為股份公司
- 2002年 上市成功
光明的創新要點：企業文化與機製為光明乳業的創新提供持續的動力。其中的主要經驗包括：
● 把市場需求的拉動和公司生存發展的推動，看做啟動創新和創新文化的契機。例如光明早期實施“小房子“鮮奶的創新，兩年之後明確提出“一周一品的創新速度 “，到2000年又有意識地總結出“創新生活、共用健康“的文化理念，併在公司里不斷地宣講和灌輸，以至於在員工餐廳里都能體驗到創新。
● 在流程方面，光明先後經歷了從技術先導，到創意先導，再到總部和事業部協調管理的變化。
● 在人力方面則鼓勵富有創造力的年輕人擔任創新活動的領導人。
● 在組織方面，成立五位一體的跨部門項目小組去推銷鮮奶，引導市場接受新的消費習慣；做出公司內部創業的安排，啟動內部創新的市場，“讓新生組織去完成（受到爭議的）創新”。
●光明認為，創新不僅在於內涵，更在於外延。
●“創新不是高不可攀，而是存在於點點滴滴之間”。
●“創新要和個性化服務結合起來，把失敗變成好事”。
光明乳業的供應鏈上管理
物流事業部根據總公司的發展戰略，提出了跳躍式的發展目標，即以保鮮物流為近期核心業務，發展與物流價值鏈相關的高附加值業務，在5年內成為華東地區保鮮冷鏈物流第一強，10年內躋身全國物流前十強，並分三個階段逐步實施完成。第一階段，改造和提高服務體系，建設高水平物流網路，整合機構、加強集約化，建立雄厚的基礎設施，從而在同行業中占據優勢地位。第二階段，優先占據尚未成熟的第三方物流市場，加強新的物流服務項目開發，創造高附加值的物流利潤，第三階段，立足華東、輻射全國，在保鮮品產業鏈和高附加值產業鏈物流領域里占國內領先地位，發展多方位國際合作，成長為綜合的3PL物流服務商。
發展第三方物流
光明乳業業務的急速增長對物流提出了更高的需求。光明乳業物流事業部曾自主開發了只能解決上海地區的物流配送信息系統。隨著光明乳業的快速發展，訂單數量的急劇增加，未來幾年每年至少以40%速度增長，使得物流事業部的絕對作業時間和作業量急劇增多。由於地域原因，光明乳業難以掌握分佈在各地的庫存總量。掌握了訂單並不等於真正掌握市場。只有真正掌握了終端庫存，才能真正掌握市場有效需求。對於一個以快速消費品為主營業務、年銷售額基數大的公司來說，必須快速完成進、出、存、退、調等業務。隨著光明乳業產品結構的調整（例如高附加值產品的產量增加等），網點的鋪設，便利店的擴張，第三方物流的需求等，這就要求物流運作向“精細物流”的方向發展。
光明乳業網點的快速鋪設對物流提出了更高的需求。光明乳業的基地、工廠、銷售網點等遍佈中國內地除青海、西藏外的各省、市、自治區，物流事業部不僅需為之提供產成品的入庫、保管、配送、流通加工等常見的物流服務，還需延伸到原奶檢驗採集等供應鏈部分，如何在專業、及時、高質、精確等方面提供保證，都成為棘手的問題。
可的便利店的圈地擴張對物流提出了更高的需求。可的便利店數目將由現有的500家左右發展到1000家左右，除上海地區外，江蘇、浙江和其它區域也有較大發展。業內競爭的白熱化，從比價格、比便捷、比服務，最終變成比物流。便利店業態要求多品種少量快速配送，甚至一天多次配送，這對於物流中心的管理和運作效率是一種考驗。
發展第三方物流業務對企業提出了更高的需求。第三方物流業務將面對更為複雜的客戶、商業模式和商品，物流服務的差異性，靠手工或簡單電腦管理將無法滿足需求。一家沒有物流信息系統的物流企業，已經沒有競標機會。物流事業部目前納入電腦管理的日常進出貨及庫存操作的客戶同屬於光明集團。如果集團外的客戶也需要提供服務，則無法使用他們的信息系統。利用傳真的方式發送出貨要求及獲取庫存信息讓客戶無法適應。其次這種模式主要是完成倉庫管理功能，在客戶系統中進行操作的還有客戶自身，物流倉庫每月進行盤點都是按照客戶系統的庫存數進行實物盤點，因此造成的盤盈、盤虧很難找出問題的根源。再者，物流作為獨立於客戶之外的第三方，在提供專業、高效的運作服務時，所產生的信息數據將從根本上解決客戶內部銷售與財務之間的矛盾。
光明的“新鮮”規劃
根據光明乳業的“新鮮”規劃，光明乳業確定了物流中心的未來功能，信息中心計劃把整個物流系統分為三個部分，即WMS（倉庫管理系統）、TMS（運輸管理系統）和PMS（計劃管理系統），並根據時間和財力分三個階段在5年內實施完畢。
為了能夠讓物流系統實現對光明乳業產品在全國範圍內的配送，同時完成物流系統在全國各物流中心的部署，在第一階段以實施WMS系統為主。把常溫產品作為系統實施的切入點，然後依次完成可的倉庫及冷庫的系統實施。WMS運營系統採用分步式架構，在 WMS階段，要完成WMS運營系統、信息彙總分析系統以及BS架構的客戶信息自助查詢系統。先期實施的模塊主要包括基本資料、進貨管理、發貨管理、庫存管理、調撥管理及物流加工這六大部分內容。通過這些模塊的實施，基本上可以達到以系統來管理實物操作的目的。
第一個階段從確定系統供應商開始，主要實施的對象為上海及華東、華北、華南地區的物流中心。硬體方面利用光明乳業總部信息中心與業務城市之間架設的高速骨幹網，覆蓋物流事業部的業務點，同時自建區域網，將系統設立在遠離物流作業區的骨幹網點，對於日趨增多的區域網及PC維護外包給第三方公司。為了加快物流系統在全國範圍內實施的速度，在這一階段將採用C/S結構，在每個物流倉庫所在地建立區域網，利用資料庫複製技術將分散在各地資料庫中的數據彙集到總部的中央資料庫中，系統將各地的業務信息按照一定的格式加以處理，以此反映整個物流事業部在全國範圍內的運營狀況。將物流系統內產生的一些作業信息以Internet的形式提供給客戶，因此形成客戶信息自助查詢系統，使客戶及時瞭解訂單的執行狀況，貨物的庫存狀況等信息。
上海光明乳業的新鮮規劃項目從2001年5月開始進入，項目從2001年的10月開始籌劃，2002年1月5月先後在上海北區和廣州上線實施，由於前期工作比較細緻，當年7月份整個系統的後臺資料庫從DB2一次性轉到Oracle，轉接非常順利。物流系統和ERP有出貨訂單和基本資料的介面。主要的模塊有基本資料、進貨、出貨、庫存管理、流通加工、日結等。光明乳業物流系統具備集成性、共用性、實時性、準確性、安全性、可擴展性和開放性的特點。有在網上直接列印出貨單的程式，也可以在網上查詢庫存信息。
光明整個物流系統的有效規劃，常溫工程、冷鏈工程在供應鏈體系中的有效運作，使得光明乳業迎來了供應鏈上的新鮮時刻。
“輕資產戰略”不僅是近期“光明”事件的禍根，而且還將導致其更深層危機的爆發。
近期，光明乳業的回爐奶和早產奶事件被炒得沸沸揚揚。單從事件層面看，光明出現危機的原因似乎是內部管理出了問題，企業應從此入手治亂扶正。但實質上，回爐奶和早產奶事件的直接原因是光明在外部遇到了障礙——產品在市場滯銷，致使牛奶不能及早賣出去，所以要回爐再加工，要藉助產期標後以延長可售時間。究其根源，問題出在光明實施的“輕資產戰略”上。
“輕資產戰略”的誤導
光明從1995年開始走向全國，立志要實現“全國一片光明”，為了加快市場拓展步伐，2001年聘請麥肯錫公司做戰略顧問。麥肯錫的建議是實施 “輕資產戰略”，讓光明只進行少量硬資產投資，通過輸出管理、技術和品牌獲取利潤，自己則專註於產品研發、銷售、服務與品牌推廣。光明認為“輕資產戰略” 解決了多年來困擾光明的增長瓶頸，於是迅速付諸實施。具體的行動，包括與杭州喬司、金華佳樂等外省企業簽訂定牌生產光明產品的協議，控股併購天津夢得、江西英雄、鄭州山盟等諸多地方性乳品公司。
然而“輕資產戰略”存在致命缺陷——它只解決了企業內部問題，即企業如何控制、協調、管理以達到業務的快速擴大，卻忽略了外部問題的解決——如何獲取顧客。實際上，美國安然公司就是運用“輕資產戰略”的典型。麥肯錫曾在其期刊《麥肯錫高層管理論叢》中以安然進入水行業為例，認為這是“一個利用公司無形資產的機會，比如公司的項目管理能力、網路、運營和基礎設施開發的技能”。然而事與願違，安然在水行業、互聯網等業務領域不斷遭遇失敗，像水業務就以虧損2.87億美元告終，公司只能通過做假賬虛增利潤，最終以丑劇落幕。輕資產戰略會遭受失敗的原因在於，企業績效的取得，發生在外部顧客購買企業產品和服務之後，如果顧客不認同企業的品牌，無論企業短期內如何快速擴張，終不能達到穩定績效，並遲早使泡沫破裂。
另一個“輕資產戰略”典型，是耐克公司。但耐克之所以能這麼做，恰恰在於它已經解決了外部問題，它建立的品牌有足夠拉動力，能吸引到大量顧客來購買自己的產品。解決顧客課題之後，如何實施“輕資產戰略”達到全球化生產和銷售，對耐克來說是次要問題。
耐克能，光明卻不能。光明憑藉“輕資產戰略”實現了快速擴張，但看得出來，光明面對顧客的品牌建立並沒有同步，不能爭取足夠多的顧客來消化這些增長的產能。例如，光明入主江西英雄乳業後，意欲淡化英雄品牌而突出光明以實現顧客轉移，結果在英雄銷量迅速下降的同時，顧客並不青睞光明品牌，卻紛紛轉向了競爭對手“陽光”。外部的市場壓力不斷傳導到內部，在危機事件之前已逐漸暴露出問題。據年報資料，2004年光明多家工廠出現虧損，光明乳業(涇陽) 公司虧損287萬元，天津光明夢得乳品有限公司虧損408萬元，江西光明英雄乳業股份有限公司更虧損高達1799萬元。
“輕資產戰略”只解決了企業資源的配置，卻沒有解決定位問題。帶來的結果，是企業的各項資源配置無法圍繞一個核心來整合，也就不能有效地爭奪顧客。不能以正確的定位去創造外部顧客，是造就光明危機事件的直接原因。這一點導致了光明牛奶在鄭州山盟的滯銷，也使光明品牌無法實現從英雄品牌上轉移顧客，反而讓競爭對手占了便宜。
錯失領導地位
危機事件總有解決之日，光明乳業面臨的更為嚴酷的現實，是“輕資產戰略”實施兩年後，錯失了成為中國乳業市場領導者的機會。
光明、伊利、三元等企業原本都是盤踞一方的區域性領導者，在上世紀90年代後期開始加速區域外市場擴張，意欲打造全國版圖。光明早期擴張迅速，使它最先處於領先位置，特別是液態奶銷量多年來全國第一，中國乳業領導地位指日可待。然而在2000年左右，伊利和蒙牛相繼發力，打亂了光明的步伐。同業對手伊利，最先在中央電視臺訴求“大草原”概念，這是乳品業發生變化的轉折點。就像廣東涼茶、山西釀醋，以及法國香水、瑞士手錶一樣，有的國家或地區被人們普遍認為在某些方面有特別優勢，稱之為區域心智資源優勢，是當地企業獲取顧客的強大支持。伊利領先，隨後即有蒙牛跟進，兩者大打“草原”牌、“自然” 牌，把呼和浩特往“中國奶都”塑造，很快就樹立起了內蒙古的乳業聲譽。藉助這種區域心智資源優勢，加之伊利、蒙牛一齊發力，“兩強相爭”屏蔽的是第三者光芒，光明自然被冷落在了一邊。2003年之後，伊利和蒙牛藉助外部顧客的選擇力量，雙雙把光明掀於馬下。
光明的失策，在於沒有發展出正確的戰略去有效阻止伊利和蒙牛成長。“輕資產戰略”關註內部，使得光明沒有就蒙牛和伊利提出針鋒相對的強有力定位，坐視了兩位對手的崛起。同樣由於對外部關註不夠，光明也沒有充分認識到“中國奶都”這種區域心智資源在顧客心智中的影響力，未能及早進行奶源佈局。在麥肯錫戰略的建議下，光明正忙著把部分牧場出售，交由他人管理。
光明錯失領導地位，很大程度上相當於丟失了未來，市場格局一旦確立，就很難改變。美國有一家研究機構做過一項研究，跟蹤了25個行業領導品牌從 1923年以來的變化，結果至今為止只有3個品牌失去了領導地位，其餘的22個品牌近80年來一直穩居第一。這是因為，企業一旦通過市場領先在顧客心智中確立了領導地位，就會成為顧客的首選，這種顧客心智的領導地位將為企業提供源源不斷的成長動力，支持企業持續在市場領先。為此，企業應該不惜一切代價儘早爭取到市場領先地位，特別在市場發展初期還沒有明顯的企業勝出時，更要全力以赴。蒙牛一路狂奔，晚起趕上了早班車，光明卻有可能因此讓出了將來。
更深層的戰略危機
光明已然鑄成了坐失領導地位的大錯，然而在“輕資產戰略”指引下，還潛藏著更深層危機。從創造顧客來看，品牌是競爭的根本，企業以此和對手競爭顧客。在經營上，企業內部只是一個成本中心，品牌才是績效中心。如若企業建立的品牌不被顧客認可，那所有的資源投入和一切努力都只能算是企業成本，而沒有績效。種種跡象表明，光明正陷入三重風險之中。
首先，光明仍然屬於地方性品牌。由於不能針對伊利、蒙牛發展出獨特的競爭性定位，光明在上海之外的全國市場，缺乏競爭力以爭取顧客。在此前提下，光明若把危機事件歸因於內部管理問題，有可能會通過進一步的運營改善暫時消除癥狀，甚至繼而提升監控能力而再度拓展產能。但外部的顧客接受依舊無法解決，最終仍難免虛漲決堤，甚至是大的崩潰。
其次，光明品牌正面臨被分化和瓦解。光明目前在上海市場占絕對壟斷地位，全賴“光明”大品牌覆蓋所有細分市場，占據了大半的市場份額。當單個品牌占據大部分市場時，就潛藏著巨大風險，競爭對手極易以細分的定位從中切割市場。液態奶、奶粉、奶片，早餐奶、舒睡奶，常溫奶、保鮮奶、酸奶，這些細分品類都蘊藏打造品牌的大好機會，關鍵是要有專門的品牌去開創這些新興品類。當多個新品牌利用分化趨勢崛起，光明品牌就將走向隕落。
再有重要的一點，光明正在自己拆裂著品牌。與安然公司利用運營能力進入水行業相仿，光明將品牌的觸角伸向了其它業務領域。騎跨行為會促使品牌撕裂，實質上，騎跨多業務將使光明品牌喪失在乳業的專業商譽，而在新領域又背負上乳業品牌的包袱。比如光明於2003年合資成立的光明果汁飲料有限公司，就因在果汁領域競爭不過匯源、農夫果園、鮮橙多等專業品牌，經營業績不甚理想，一年後就解散清算。從外部顧客導向來看，光明的強勢在於牛奶，從內部運營導向去看，光明的優勢則是管理。過分強調管理優勢展開多業務運營，在競爭欠缺領域或許還能小有收穫，在競爭激烈領域就難得分上一杯羹了。最重要的是，這一定會混淆品牌在顧客心智中的認知，從而最終傷害品牌。
2006年元月4日，光明乳業50周年紀念大會上，光明乳業董事長王佳芬提出了基於光明乳業獨特資源優勢的發展戰略：“我們要讓光明更新鮮”、“我們要重新想象市場環境，重新想象我們的行業，重新想象我們的企業，最關鍵的是，要重新想象我們的消費者，使光明成為中國新鮮乳製品的領導者。”但是，光明乳業的新鮮戰略其實一點都不新鮮，光明乳業迫求需要重新審視自身發展戰略。
首先，光明乳業新鮮戰略的核心產品是巴氏奶。這個基點決定了光明乳業依然沒有跳出城市乳業來思考全國市場。巴氏奶確實是乳業產品鏈中營養價值最為全面，也是最為經濟的一種產品。但是巴氏奶卻存在四個十分致命的弱點，這四個致命的弱點決定了光明乳業作為一個現代乳製品企業的尷尬。
第一個弱點：冷鏈運輸。巴氏奶保質期非常短，需要十分嚴密的冷鏈系統，對於地域廣大的中國市場，配置一套冷鏈系統絕對不是一日之功，同時，冷鏈系統硬體建設上我認為還不是做關鍵的，最關鍵的圍繞冷鏈系統的資料庫營銷。由於巴氏奶保質期短，配合巴氏奶冷鏈系統需要強大的資料庫系統來支持冷鏈的無庫存營銷。這對於廣大的中國市場幾乎是不可能的，因此，中國乳業中選擇巴氏奶作為核心競爭型產品的企業，幾乎都是孤島性市場。
有人會說，我們可以通過資本手段，建立起佈局全國的生產加工鏈。通過一定銷售半徑來控制冷鏈物流帶來的市場問題。但是，資本的逐利性使得任何一個企業在選擇戰略性投資時都需要考慮市場利潤結構與利益回收，而無論是做冷鏈系統，還是做戰略性併購都是一個長線投資，資本是否有這樣的耐心，消費者是否買賬都是值得考量的因素。
第二個弱點：價格透明。按照商品高質高價原則，巴氏奶作為價值最為全面的乳業產品，其價值應該是最高的，但是現實卻並不是這樣，殘酷的市場惡性競爭使得價值最高的巴氏奶在價格上卻成為最低的一個產品，而且，關鍵是這種價格認知不僅在行業類有相當的共識，在消費者眼裡更加擁有共識，消費者可能接受概念性乳飲料高價格，但卻絕對為認同高營養巴氏奶高價格，巴氏奶成為中國乳業競爭中一個過早透支的戰略性產品。這個弱點可能給光明乳業帶來致命的傷害，那就是光明乳業的產品結構將因為主推巴氏奶越走越低！如果真是這樣的話，光明乳業前途就十分堪憂了。
第三個弱點：質量穩定。我在服務乳製品企業客戶過程中就十分頭疼巴氏奶的質量穩定。不是技術性因素，也不是原料性因素，主要是市場變化導致產品質量處於一個非常高危的門檻。實際上，即使是訂奶的客戶，我們也很容易因為客戶原因導致產品質量出現重大問題。所以，我在服務中小乳製品企業過程中，力主中小乳製品企業走常溫奶路線，這對於資源相對比較少的企業來說，可能會規避很多市場競爭帶來的質量上壓力。
第四個弱點：消費人群。你幾乎很難想象，巴氏奶的主流消費人群是誰？根據我在局部市場的調研發現，巴氏奶的主流消費人群是兒童與老人。這兩部分人群無論是消費實力，還是對產品認知與活躍的中青年人群都是不可同日而語！他們敏感，脆弱，對價格極其敏銳。巴氏奶的人群消費結構使得其在乳業產品結構上升級空間極小。由於經濟上獨立性受到一定程度的影響，他們購買能力也受到很大程度限制。
其次，市場操作手段依然體現出城市乳業思維。實際，相對於經濟與觀念都比較落後的內陸市場與農村市場，城市型乳業在利潤空間結構上肯定是最大的，但是競爭也是最為激烈。光明乳業的新鮮戰略在市場手段上並沒有超出過去市場手段。具體看，有如下特征。
第一個特征：2006年元旦，在上海的一家超市裡，一個特殊的顧客走近奶製品區域，她就是光明乳業董事長王佳芬。我相信王佳芬董事長的市場觸角肯定不僅僅是上海超市，但是選擇上海超市這樣一個鏡頭作為元旦首訪，深刻地反映了光明乳業仍然沒有跳出城市型乳業思維窠臼，光明乳業的戰略思維確實也反映了我們的判斷。以冷鏈為基礎平臺，以鮮奶技術為核心武器，以城市消費者消費體驗為傳播載體，光明乳業新鮮戰略實際上依然沒有擺脫城市型乳業的戰略特點，城市型市場的策略思維在一定程度上影響了光明乳業快速成長的戰略視野。
第二個特征：消費人群鎖定依然是城市人群。在光明乳業的營銷關鍵詞中，“一切以用戶體驗為念”，建立了新鮮事業部與用戶體驗部。凡是做乳業銷售的專業人都應該能夠明白，光明乳業的新鮮事業部很顯然是公司以鮮奶為主的一個事業部，在伊利與蒙牛一般是個歸到液態奶事業部，但是，光明乳業為了凸現自己的發展戰略，認為地割裂產品品類劃分，使用了只有城市消費者才可能明白的專業名詞。而用戶體驗部在傳統企業中也應該是歸到市場部，作為一項營銷推廣的戰略任務，但是光明乳業同樣採取了城市消費者才可以理解的專業術語，使得光明乳業在未來相當時間里依然回到城市型乳業的壁壘。消費人群的城市化特征導致光明乳業在戰略名詞上確實改變了，但在戰略內容上並沒有改變！
第三個特征：“巴氏鮮奶”是全球乳品消費的主流，在發達國家和地區的市場上占有絕對的優勢。根據歐洲權威調查機構 EUROMONITOR 2003年提供的數據，“巴氏鮮奶”的市場份額在加拿大為99.9%，在美國為99.7%，在日本為99.3%，在中國臺灣為97.6%，而常溫奶在這些市場上只占到0.1%-0.4%的份額，且售價只是“巴氏鮮奶”的一半。光明乳業這個判斷無疑是顛覆不破的真理！但是，只有在恰當時間，恰當地點，選擇巴氏奶才是真理，在現階段的中國市場選擇巴氏奶有可能是萬劫不復的深淵！我們前面已經非常清晰地說明瞭巴氏奶先天不足的缺點。作為行業內人士，我們當然知道巴氏奶是全球消費潮流，我們當然知道歐美國家乳業消費市場結構，但關鍵是中國市場的乳業教育並不是以光明乳業的意志為轉移的。我想說一個自己親身的經歷的例子說明市場主導權判斷的重要性。
2005年，我所服務的乳業品牌推出了一個乳飲料產品。由於該乳飲料產品屬於公司全力以赴主推的產品，因此公司上下對該乳飲料產品的口感十分重視。產品推出後也確實風靡市場，一時間成為市場寵兒。幾乎是同時，娃哈哈也推出了一個類似的產品-----營養快線。香濃牛奶加上純正果汁做成的乳飲料。當時，公司上下十分自信我們的產品口感一定比營養快線好，但是我卻堅決不同意這種極其主觀的說法，我提出了為什麼懷疑我們口感不是主導口感的三個原因。其一是我們沒有娃哈哈強大的傳播資源，儘管我們可能最早推出這種產品，但由於我們在傳播資源上無法與娃哈哈相比較，即使我們的口感在技術上確實是最好的，但市場是消費者導向的，我們綜有萬千張口也難以說得過娃哈哈央視與區域性媒體的狂轟濫炸；其二是無論是相對量還是絕對量上，我們的嘗試性、重覆性購買人群與娃哈哈都無法相比，而消費者消費過程中的體驗型感受，消費者在比較中必然將口感的天平向娃哈哈傾斜，這個趨勢我們無法阻擋；其三是娃哈哈強大的渠道系統執行力，使得其市場反應比我們的市場反應快很多，而且從市場面積上看，我們做區域市場，而營養快線作全國市場，消費者口感影響將非常明顯，連鎖的口感度接受效應將很快顯現；最後，我們選擇了在局部市場進行兩個公司產品口感測試，結果證明我的判斷十分準確。
說這個一個例子希望真實這樣一個道理，市場對於產品的接受是以強勢品牌為特征的，巴氏奶在市場上廣泛的接受都可以起到兩個作用，其一是表明我們是一個十分正宗的乳業企業，可以為我們其他產品做很好的品質背書，其二是現金流產品功能。由於巴氏牛奶人群消費的相對固定性，巴氏奶一直是很多中小乳製品企業現金庫，但很少有企業將巴氏奶作為利潤型產品使用，光明乳業這種產品超前戰略可能使其在未來競爭中處於更加不利的地位，而根據我們對國內乳業兩大巨頭的研究與瞭解，乳業競爭發展方向正在發生極其深刻的變革，而且這種變革肯定不是光明乳業所理解的“巴氏奶新鮮戰略”。我們在今後光明乳業戰略思考的系列文章中將為大家展示中國乳業市場結構的巨大變革。
租房子、租汽車、租書——人們已經習以為常，信息化也可以租嗎？信息化的理念、IT與業務的結合、信息資源的開發戰略等當然不能租，但支撐信息系統應用的設備卻可以租賃。租賃大型IT設備，推進企業信息化建設，正成為一種新時尚。上海光明乳業股份有限公司正是借力IBM租賃，用明天的錢把今天的信息化建設推向了一個新水平，強力支持了業務的擴張。
每天運行15000條定單
經過半年多的實施，2001年1月1日，在新世紀的第一天，上海光明乳業股份有限公司（簡稱光明乳業）的ERP系統正式上線運行。從此，光明乳業全國各地的所有定單信息全部彙總到位於上海的信息中心的伺服器上，統一計劃和配送。
光明乳業是由上海牛奶（集團）有限公司、上實食品控股有限公司和達能亞洲有限公司等六家企業共同出資成立的中外合資企業，是目前中國規模最大的生產和銷售乳製品的企業；擁有遠東最大的牧場和世界一流水平的擠奶及恆溫冷藏系統及先進的乳品加工工藝、技術和設備；目前年生產能力達50萬噸，已經形成了消毒奶、保鮮奶、酸奶、超高溫滅菌奶、奶粉、果汁等品種齊全的系列產品。
由於乳品行業生產流程的特殊性，再加上光明乳業是城市型乳品公司，直送在營業額中占較大比重，光明乳業每天的定單數是一般製造類企業無法比擬的。去年1月ERP剛上線時，平均每天有3000條定單在系統內運行，年底就達到了6000條，目前更是激增到了平均每天15000條，峰值時達到了每天30000條。如此龐大的定單數量對支持系統運行的伺服器提出了嚴峻的挑戰。更重要的是，如果MRPII展開這些定單的話，僅展開可能就需要一天時間，可光明乳業的生產周期只有一天。一般製造類企業某種原材料沒到，可以等一到兩天；但乳品行業如果某種原材料晚到一、兩個小時都不行，因為保鮮乳品是沒有庫存的。實際上，乳品行業每天就相當於傳統製造業一個完整的ERP周期。這要求支撐ERP系統運行的主機必須高度的穩定，稍微出一點故障就會對企業生產造成嚴重影響。
起初，支撐光明乳業ERP系統運行是一臺SGI的小型機。去年四、五月份的時候，光明乳業信息中心主任趙春雨明顯感覺到，由於負擔太重，雖然系統仍在照常運行，但穩定性已經受到了一定的影響；而此時，光明乳業的業務正處在快速增長之中，全國各地的定單信息正源源不斷地傳輸到上海。一旦定單數超過了系統本身的承受量，後果將不堪設想。因為光明乳業的信息系統採用的是高度集中的模式，所有光明乳業的子公司和控股的公司的數據都運行在位於光明乳業上海信息中心的伺服器上；不用說系統癱瘓，就是運行不穩定，也會對業務的擴張產生重大影響。為了保證系統運行的萬無一失，光明乳業開始盤算著系統升級。
經過初步選型，去年7月光明乳業把目標初步“鎖定”在了IBM的S85高端伺服器和高端存儲設備SHARK身上；之所以選擇IBM，除了IBM設備的性能、穩定性等無與倫比外，這兩款產品都是面向企業線上服務的，非常適合光明乳業的業務模式。設備不錯，但高額的投資卻讓趙春雨有點兒望而卻步。投資上千萬購買兩台“大家伙”，必然會影響信息中心採購其他IT設備的預算。
租台伺服器抱回家
聽了趙春雨的顧慮，IBM的業務經理不禁脫口而出："為什麼不用租賃呢？"。真是一句話驚醒夢中人，激發了趙春雨對租賃業務的濃厚興趣。他立即要求這位業務員進一步提供有關IBM租賃的詳細資料。
IT設備租賃雖然在國內還方興未艾，但在發達國家早已流行多年，成為提高企業資金利用率的有效手段之一。IBM是全球最早開展IT設備租賃業務的跨國公司之一，目前已經在40多個國家開展了租賃業務。1999年IBM把IT設備租賃業務引進到了中國，並與中國長城電腦集團合資成立了IBM租賃公司，提供國內外先進適用產品的租賃、回租及租約結束時的殘值處理、直接進口或從國外購買租賃業務所必須的技術和產品、租賃業務及有關產品的咨詢服務等。租賃產品以IBM產品為主，也可以是一部分非IBM產品；租期為一到三年，租金可以按季度支付，也可以按年支付。
租賃大型IT設備雖然在國內還是一項非常新的業務，但趙春雨並不陌生。趙春雨1984年大學畢業於武漢大學化學專業，1987年碩士畢業於上海中國科學院有機化學研究所；畢業後在外企工作，曾長期關註IT設備的投資業務，早在1996年就開始接觸租賃業務。2000年趙春雨加盟光明乳業，並具體負責ERP實施。在實施ERP的時候，趙春雨就有了租賃IT設備的念頭，並作了不少調查，但發現當時租賃大型IT設備的環境還不太成熟，主要是租金比較高而且租賃手段不夠靈活，只好作罷。經過再一次調查，趙春雨發現，僅僅過了一年多的時間，租賃業務本身已經發生了很大的變化，從租賃費率到租賃手續、租賃的產品範圍等已經趨於成熟，如原來只提供高端產品的租賃，現在不僅可以租賃低端產品，還可以累計租賃等。
趙春雨試探著向光明乳業管理層提出了租賃IBM高端伺服器的想法，光明乳業總裁王佳芬和幾位副總裁很快就同意了趙春雨的想法。回想起當時的情景，趙春雨覺得光明乳業的管理層能很快接受租賃的理念，與光明乳業長期以來的全球化運作理念有關。光明乳業一直致力於用全國資源做全國市場，從上海走向全國，進而爭取在2005年擠身世界乳業二十強。目前光明乳業已經在內蒙古呼倫貝爾大草原和黑龍江富裕建立了兩個奶源基地，還在西安、北京、武漢、無錫、南京等市建立了保鮮奶生產基地。高速擴張的業務必然需要現代化的管理，而有效的管理就必須構建在高效的信息平臺上；因此不論ERP軟體模塊還是支撐ERP運行的硬體設備，光明乳業都選擇了世界頂尖公司的產品。
用明天的錢做今天的事
IT設備租賃實際上是信息化發展到一定階段的產物。隨著信息化投資的日益擴大，傳統的買斷往往給企業的流動資金造成壓力，成為許多政府機關、銀行、企業運用高科技產品的一個障礙；同時，由於信息技術發展太快，大量積累的過時IT設備又為企業的資產管理帶來了極大的難題。
不管怎麼說，租賃高端伺服器和高端存儲設備，還是一項嶄新的業務，租賃前光明乳業內部還是進行了仔細的討論。首先，從財務的角度說，通過租賃可以擴大資金來源，突破當年IT投資預算規模的限制，從而提高企業信息技術的使用水平，否則，超過了當年的IT投資預算額，可能就無法購買設備；再說，一次性購買上千萬的IT設備，必然給光明乳業信息中心的資金運用造成一定的壓力，而分三年支付租金就可以分散這種購買的壓力，還可以根據企業的現金流狀況來定製付款方式，做到合理利用資金。其次，從信息中心的角度說，可以有效控制IT預算水平。今年一次性買斷了上千萬元的設備，明年不買大的設備，就會使得企業的IT投資表現很不穩定，而用租賃的方式就能很容易知道未來投資的需求量，使得信息中心的資金利用非常平穩。如果某個信息中心每年只有300萬的預算資金，而要買一套600萬的設備，一次性買斷可能根本買不起，而如果用租賃的方式，租期三年，最多也就是每年200萬元，完全可以實現，而且用明天的錢實現了今天的目標。信息中心還可以把未來幾年的總投資考慮在內平均下來，對企業信息化做更長遠的投資預算，支持企業的穩步、高速發展；如果只考慮一年的預算，買的設備比較小，可能會影響到未來的發展。再次，租賃還可以有效降低技術投資的風險。由於IT設備升級換代太快，購買一臺小型機用上七、八年已經不錯了；剛買了不久，IT設備就大降價也是常有的事兒；而採用租賃的方式就不存在這種風險，因為租期滿後，雙方可以根據當時的市價來確定殘值的價值，或者買斷或者繼續租。
經過周密的計算，2001年12月29日，光明乳業和IBM租賃公司簽署了第一期租賃合同，光明乳業租賃了IBM總價值上千萬元的兩台S85高端伺服器和一臺SHARK存儲設備，租期為三年；三年以後，雙方再根據當時的市場行情，商定光明乳業是繼續租還是買斷剩下的“殼”。
今後還要繼續租
2002年2月初，IBM的兩台S85高端伺服器和SHARK正式上線運行，就安放在光明乳業信息中心的機房內。在光明乳業無人職守的機房內，現在IBMS85伺服器每天處理著15000條左右的定單，峰值時達到了30000條。趙春雨說，從ERP系統上線至今，在光明乳業的業務量擴展了三倍的條件下，整個系統運行非常穩定，從未出現故障，有效支撐了光明乳業業務的擴張。更重要的是為光明乳業未來的擴張提供了良好的“物質基礎”。為了避免數據不一致、軟體無法兼容等問題，與別的乳業公司不同，光明乳業一開始就採用了高度集中管理的信息系統，也就是說，光明乳業每兼併或者控股一家企業，就把光明乳業的ERP系統COPY到新企業，至今已經實施了20多家；這樣做雖然新企業ERP的實施成本幾乎為零，但每兼併或者控股一家企業，就給信息中心的主機增加了一次負荷。趙春雨說，在競標的企業中，IBM設備的性能和可靠性是最好的，事實也正在證明IBMS85可以有效支撐光明乳業的業務擴張。
用明天的錢做今天的事兒，還有一個重要的收穫就是信息化的規模效益。所謂的“投資黑洞”一般出現在信息化建設的前期階段，因為信息化的最根本收益來自於企業內部不同部門之間以及與上下游合作伙伴之間信息共用帶來的效率的提高和管理的變革，而在信息化的初級階段，雖然投資了不少錢買硬體，但由於不同部門之間還沒有實現有效的信息共用，而使信息化的效果必然大打折扣。用明天的錢購買了今天的設備，就可以節約下今天的更多現金，使企業購買更多的設備，使信息化在短時間內達到一個比較高的水平，實際上降低了信息的成本，提高了信息化的效益，對企業發展的貢獻可能要遠大於租賃對財務的貢獻。
僅僅系統升級還無法保證光明乳業系統的絕對穩定，只有一套系統，一旦出現火災、地震等不可預測的因素，除了影響企業效益外還可能引起社會問題。由於乳品可以算是公用事業和企業之間的一種行業，一天沒有給市民送奶就可能影響到社會的安定，外界的壓力迫使光明乳業必須保證系統的絕對穩定。今年夏天光明乳業決定再建立一個與原信息中心一模一樣的備份中心。由於在系統升級中光明乳業嘗到了租賃的甜頭，今年9月光明乳業又與IBM簽署了第二期租賃合同，租賃了IBMS85伺服器升級主板和硬碟、SHARK的升級硬碟組、H85伺服器和一些低端產品，總價值又達上千萬，租期為三年。不過這一次，除了租賃設備外，光明乳業還買斷了不少設備。趙春雨說，租賃和買斷之間，沒有絕對的界限，要根據企業的實際來決定是買斷還是租賃；一般說來一些小規模的、輔助性的設備還是以買斷為好，對那些投資規模較大、使用時間較長，對企業的現金流和當年的IT投資預算構成一定衝擊的設備還是以租賃為主，因為租賃大型設備可以集中幾年的錢辦大事兒，並對財務有一定的吸引力。
說到租賃業務的未來，趙春雨認為關鍵還是認識問題。10年前還少有人去貸款買房，而如今貸款買房早已走進前家萬戶；IT設備租賃也是同樣的道理。在建設備份中心的同時，光明乳業又開始了建設CRM的前期準備，目前正在測試CRM的模塊，也許不久的將來就可以為光明乳業的近2百萬個送貨上門的消費者和幾萬個零售商場客戶提供個性化的服務。趙春雨表示，在CRM建設中，光明乳業還可能採用租賃的方式；同時也希望IBM的租賃方式更加靈活。
光明的平衡計分卡管理
光明乳業是中國著名乳製品公司，其業務在近幾年中不斷地增長。企業的規模和經營效益也不斷的提高。面對著不斷擴大的企業規模，企業的最高決策者逐步地感受到如何管理和評價管理團隊的重要性。之前，決策層制定了利用經營業績指標來管理和控制管理團隊，並確定了其他業績指標，且與管理團隊簽定了業績合同。但是，管理的效果受到一定的影響，特別是決策層感到自己制定的指標缺乏一定的內在聯繫，考核指標不能夠與其職責相匹配；另一方面，自己設計這樣的體系要耗費管理層大量的時間和精力。因此，決策層決定聘請外部的咨詢公司協助制定績效考核體系。以下是筆者與光明乳業負責此次績效管理改進項目的人力資源總監張大瑞先生所作的一次對話，從中可以詳細瞭解光明乳業成功實施績效管理的經驗。
公司在制定績效管理體系的切入點
在這次績效管理體系優化的項目中，在咨詢公司的協助下，我們引入了戰略性的績效管理體系——平衡計分卡。平衡計分卡的設立是為了在公司內部有效溝通公司戰略目標、引導公司實現流程最佳組合併控制流程風險和引導員工行為以求實現公司戰略。因此，這次我們在制定績效管理體系時是以企業戰略為切入點。而我們原先雖然有自己的明確的發展戰略，但並沒有制定相應的考核指標，或者是指標並沒有與戰略相匹配。因此設計指標時，我們首先對公司的戰略目標與發展方向等重新進行理解、分析與歸納。基於對公司整體戰略的理解，明確公司整體優化的關鍵成功要素。而管理人員普遍反映通過戰略導出的績效指標比以前更能體現公司和事業部發展的方向。
在設計績效指標的過程中採用的設計原則
正如前所說，在績效指標設計過程中，首先應當全面反映企業戰略的要求。而由於我們公司是多個不同事業部組成的，那麼績效指標也應根據各事業部自身的業務特點及戰略要求而確定。以平衡記分卡的思想作為績效指標體系建立的基礎，指標不僅包括財務面的結果性指標，也包括客戶面、內部運營面和學習成長面的過程性指標。同時，指標體系中針對前期診斷工作中發現需解決的重要問題設計了相應指標。如發現財務部門財務分析的工作做得不夠，而這個工作對企業很重要，就對相關的財務人員設立了財務分析管理報告數量和提交及時性的指標。
職能部門的指標我們儘可能選擇該部門能直接影響的指標，如取消了原來對人力資源部門考核不可控的銷售額和凈利潤的指標。
不同指標對一個崗位來講，其重要度是不一樣的，這就是所謂指標的權重。相對而言，上級較下級的財務性指標的權重高一些、非財務性指標的權重低一些；較面向市場的崗位（如銷售經理等）相對內部管理的崗位（如人事經理等）的財務性指標的權重高一些、非財務性指標的權重低一些。基於以上這些原則設計出來的績效指標，各級管理人員普遍認為比以前更合理，在簽訂績效合同時，減少了爭議，非常順利。
如何評價績效指標是否完善
績效指標體系的評價從三個方面來進行，即對指標結構完備性、指標內容完整性和指標操作可行性三方面進行核查。
結構完備性主要考察指標是否從財務、客戶、內部運營和學習成長四個角度來衡量，是否與實現企業戰略所需的關鍵成功要素相對應，對崗位的考核指標是否與該崗位的職責與許可權相對應，是否對崗位重覆考核，或者是否遺漏考核；
內容完整性主要考察指標是否有明確的名稱、具體的計算方法，是否說明數據來源、考核頻度，是否合理確定權重以及是否有明確、合理的目標值？
操作可行性主要考察指標是否具有可評價性，支持數據是否具有可獲取性，數據來源是否具有可靠性，目標值是否具有可實現性。
績效指標在執行過程中進行調整？
這一直是困擾我們的問題。為了維護指標的嚴肅性，原則上來講，不考慮進行所謂的年中指標調整。只有在一些特殊情況下，當市場上發生了行業性的不可抗因素，而且這個影響對整個行業來講是長期的，可以相應地調整相關指標的目標值。但在做這項調整工作時要非常慎重，處理不好，容易引發其他相似崗位的意見。
在做績效評估的過程中應該註意什麼
績效評估確實是一個相當關鍵的環節，而且是整個過程中時間最長、貫穿於日常工作中的一個環節。從績效評估的步驟來講，主要有以下工作：a、收集並審核有關績效數據；b、對每一個KPI在績效合同上進行打分並可寫下註解也可由你的下屬先做自我評估；c、和你的下屬進行一次正式的交流，並作必要的解釋和討論。如你的下屬有異議，可給予他一定時間去核實績效數據。如有偏差之處應糾正；d、與你的下屬討論哪些領域是需要提高和改善的；e、與你的下屬討論其個人技能提高及職業成長的需求；f、與你的下屬達成共識。
而在績效評估過程中應當註意：a、評估應針對預先制定的KPI及其標準進行，而不是與其他人或部門的評估結果相比；b、階段性的評估和溝通應在一年內多次進行；c、績效考核的數據應定期收集；d、相似的崗位應有可比較的績效標準和評分，如：不同部門的秘書。
主管除了為下屬設定和評估績效指標以外，還可以做哪些工作？
當然，指標的設定並不只是為了年底的評估有據可依。作為一個主管，更應該在日常工作中對下屬給以支持，幫助下屬完成指標，這就是所謂的績效支持工作。以前我們並沒有意識到有哪些工作可以做，其實績效支持工作可以包括很多內容，如：實踐中指導，實踐機會，能力，知識的培訓，提供有效工具，工作環境，團隊氣氛，授權和下放工作，制定個人發展計劃，信息分享，處理矛盾和衝突等。
其實有很多企業也在實施類似的考核，以此作為年終獎發放的依據，是不是績效評估的結果還可以作為其他工作的依據？
確實，績效評估的結果不僅可以用於年終獎發放工作，還有其他的工作可以做，這就是績效結果管理的工作。一般來講，績效評估結果可以作為獎金發放、年度加薪、員工晉升、員工培訓、聘用與否、職業發展規劃和企業/部門明年目標設定的依據。
在績效管理實施過程中，是不是主要由人力資源部門來進行？其他部門該扮演什麼樣的角色？
以前人們一直認為績效管理是人力資源部門的事情，但實際上在實施績效管理的過程中，人力資源部只是作為變革管理者來推動實施工作的進行，而企業的總經理是績效管理體系的源動力和帶頭人，各職能部門負責人是主角，財務部是數據供應商。
中國許多企業現在正處於快速發展的階段，組織結構和人員時有調整，一些基礎數據也相當不完整，業務流程還不盡完善，那在實施平衡計分卡時應該註意些什麼呢？
確實，中國經濟目前正處於高速發展的階段，就像我們公司一樣，許多企業的管理還是處於逐步完善的過程之中，基礎數據不完整，業務流程不完善，組織結構和人員時常變動。但我們不可能等到管理完善以後，才去採用更先進的管理方法。而且，實施平衡計分卡的過程既是幫助企業完善管理的過程，也是幫助企業發現問題的過程。在這次項目過程中，我們就對許多業務流程和組織架構不合理的地方進行了調整。另外，平衡計分卡的實施本身也需要不斷完善，企業需要在實施的過程中積累經驗和教訓，找到符合企業自身特點的績效指標，使目標值的設定更趨合理。
總之，以平衡記分卡為核心的績效管理體系是：推動變革的工具，企業進步的衡量尺度，主管的管理手段，是對員工的投資。
比較喜歡光明這家公司 對於光明酸牛奶更是喜歡到了骨子裡 不曉得光明牛奶在江蘇南京有沒有什麼招聘 人事方面的最好了 因為我學的是人力資源管理