企業戰略危機
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企業戰略危機（Enterprise Strategy Crisis，ESC）
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企業戰略危機（ESC）是指由於企業外部環境或者內部條件的改變，企業的戰略沒有對此作出應變或者應變不當使企業無法實現既定目標的狀態。因而，企業戰略危機是企業戰略管理失誤或者戰略管理過程的波動所產生的危機。
企業戰略危機並非一朝一夕，而是逐步累積的產物。企業對戰略危機的防止和控制一般越早越容易，損失越小，對企業的影響也越小。因此，企業管理要做到防微杜漸，超前決策，爭取主動，儘可能將企業戰略危機消除在萌芽狀態。所以將戰略危機的各種初期表現、發展過程以及危機失控等狀態都納入危機防範的對策之中。
戰略制定、戰略實施和戰略評價，構成企業戰略管理過程的三個重要階段，在這三個階段，我國企業均不同程度地存在一些問題，這些表現也正是企業“戰略危機”的徵兆。
一、戰略制定
1、流浪傾向
記得一位管理大師有個形象的比喻：沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸。國內不少企業就有這種“流浪傾向”。它們缺乏企業戰略，經營企業喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。許多企業經營者，因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，以至於無暇顧及企業任務、方向及戰略。管理大師彼德·德魯克認為，使企業遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什麼。試想一下，一家沒有方向意識和連貫一致經營戰略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什麼結局？當一家企業像流浪漢一樣，不知道應往哪裡走時，企業命運是極其危險的，因為它通常會走到不想去的地方。隨著國有經濟戰略性重組的逐步推進，產業結構的調整和優化力度不斷加大，以及市場結構的細分化、多樣化，企業面臨前所未有的“戰略危機”。市場競爭的優勝劣汰，企業廣泛的併購重組，使得企業的經營範圍、組織規模、產品結構、市場範圍等不可避免地發生重大改變。同時，由於跨國公司咄咄逼人，國內企業的競爭壓力大大增加，因此，企業必須不失時機地重新制定企業戰略，才能成功應對市場競爭。
2、東施效顰
有些企業雖然也考慮制定戰略，但其戰略不是建立在對企業外部機會、威脅和內部優勢、弱點的全面、科學分析與論證基礎之上，而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”。看到別的行業、別的企業的戰略獲得成功，便盲目跟風。尤其是在企業進入新產業的問題上，缺乏獨立判斷，熱衷於 “跟緊大勢人云亦云”，致使許多同行業內企業的發展戰略高度雷同。如我國家電行業便是一例。近來，許多企業又不顧自身的資源狀況，在戰略上猛刮“高科技” 之風，似乎企業只要與“高科技”沾邊，就無往而不勝。殊不知，高科技同時也蘊含著高風險，高科技企業在具備一般企業應有的資源之外，必須具有很強的抗風險能力，方能在市場上立足。
這一問題不僅表現為仿效別的企業經營戰略，而且還表現為仿效自己企業過去的經營戰略。當環境的競爭要求企業戰略發生變化時，企業卻往往不能做到這一點。正如一個經典的軍事案例所言：拿破侖之所以勝利，是因為它的敵人仍採用適用於以往戰爭的戰略、戰術和組織形式。而當他敗於俄國人及西班牙人時，又是因為他對敵人採用了“以往行之有效”的戰略，而敵人則以新的思維建立了不是適用於過去而是適用於未來的戰略。企業如果固守過去曾行之有效的戰略，必將敗於競爭對手。這已為近年來一些企業的經營實踐所驗證。
二、戰略實施
3、航母情結
國內企業有一種傾向，即企業越大越好，所跨行業、地區越多越好。近幾年企業界有句流行語，就是“把小舢板焊接成航空母艦”。當你詢問企業經營者，他的企業戰略目標是什麼時，得到的回答多半是“做大”。許多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母艦”，但由於缺乏協調，難以形成“有機體”和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，很難真正發揮航空母艦的作用。
企業規模只有與企業所擁有的資源及運用資源的能力相適應，才能發揮規模效應。近些年，由於我們能夠看到的、或比較熟悉的往往都是一些大的跨國公司，因而給我們一種錯覺，以為國外的公司都是跨行業很多的跨國公司。其實美國企業中的絕大多數都是專業化的中小企業。美國在世界500強固然占有相當多的席位（如1998年就有185家），但我們不要忘了美國還有2000多萬家中小企業。因此，就企業戰略而言，重要的不是“貪大”，而是“圖強”。
4、舊瓶裝新酒：組織結構與經營戰略的矛盾
有什麼樣的戰略，就應有什麼樣的組織結構。這是因為企業的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業的資源配置。
但這一點卻往往被企業經營者忽視，相當多的企業試圖以舊的組織結構實施新的戰略。不少企業的組織規模、經營領域、產品種類、市場範圍等等，隨著新戰略的實施已發生重大改變，而企業的組織結構卻變化緩慢甚至一成不變。這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業的現行結構變得無效，其典型的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會議，過多的精力被用於解決部門間的衝突，控制範圍過於寬廣，有過多的目標未能實現等等。國內這幾年一些“井噴式”發展的企業後來之所以“雪崩式”倒下，除了戰略制定上的失誤之外，在戰略實施中組織結構調整的嚴重滯後及現行組織結構本身的缺陷顯然難辭其咎。
5、趕鴨子上架：戰略實施與人才匱乏的矛盾
企業往往要到戰略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰略所要的人才和技能的估計是如此不足。有些企業簡單地認為只要有足夠的資金，企業便“無所不能”，企業擴張就可“心想事成”。尤其是在經過一段高速成長期，企業有了相當的資金積累，準備進行“二次創業”，實施跨行業經營戰略之時，由於目標的“遠大”、戰略的“巨集偉”，企業一時難以網羅足夠的人才，於是便出現近年來企業普遍存在的現象 ———“趕鴨子上架”，即將管理能力、技術水平明顯不夠的人員，推上實施新戰略的重要崗位。不僅經營管理者如此，技術研究、產品開發、市場營銷、財務管理、信息管理等重要部門的業務人員，往往也是“趕鴨子上架”。
企業在實施新戰略時必須清醒地認識到，有了正確的經營思路，還要有具有相應能力的管理者及員工才能實現公司的戰略意圖，否則在執行過程中會偏離方向，不僅無法實現戰略目標，反而很可能會給企業造成重大損失。
6、見異思遷：短期利益與長期利益的矛盾
有這樣一種現象，經營者在制定戰略時思想堅定而專註，但沒過多久他們就“見異思遷” 了。企業往往經不住市場上不斷涌現的“利潤增長點”的誘惑，熱衷於“哪裡熱鬧哪裡趕”。忽而房地產，忽而證券，忽而生物製藥，忽而保健品，忽而環保，忽而網路，不能一如既往地執行既定的戰略。原先的戰略被拋至腦後，企業被短期利益所左右，企業經營變成“游擊戰”，“打一槍換個地方”，結果企業卻“在運動中消滅了自己”。隨著企業內外環境的變化，企業戰略固然需要調整和發展，但這並不等於可以“踢開戰略鬧革命”。企業戰略一旦付諸實施，企業就必須立足長遠，必須專註有焦點，把資源集中在既定的戰略上，培養核心競爭力，開發核心產品。唯有如此，企業才能獲得長期利益，真正做大做強。
三、戰略評價
7、亡羊補牢：評價時機不當
不管你制定企業戰略時考慮得多麼全面、周詳，由於市場環境瞬息萬變，你總會感到“變化大於計劃”。因此適時地、客觀地、高效地對正在實施的戰略進行評價，並據此採取相應行動，無疑是保證企業實現既定目標的必要條件。但不少企業習慣於到年末，甚至是只有到發生重大問題時，才考慮進行戰略評價。近幾年，國內企業比較流行在經營出現嚴重挫折以後，才回過頭來審視企業戰略，總結出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等。其實，企業戰略出現危機並非是一朝一夕的事，往往都有一段“潛伏期”。在“潛伏期”的早期階段，企業經營者也大都有所察覺，但由於尚未出現嚴重偏差，不易引起經營者的重視。由於未能及時進行戰略評價，找出問題所在並採取相應的糾正措施，當企業外部或內部出現某種“誘因”時，戰略危機總爆發就在所難免了。如“三株”僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業發展出現重大挫折，便是一例。戰略評價何時進行才合適？實際上，戰略評價活動應當持續地進行，而不只是在特定時期的期末或在發生了問題時才進行。
8、見樹不見林：評價指標片面
一方面，企業在進行戰略評價時，容易片面強調短期的財務指標，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等。這些指標固然重要，但由於絕大多數財務指標都是為年度目標而不是為長期目標制定的，而有些戰略需要經過幾年甚至更長時間才能實施完畢，其實施結果可能在數年後方能顯現。因此，這種做法有時不僅難以對戰略作出公正、客觀、準確的評價，反而在客觀上“弱化”了戰略目標，並極易對企業的戰略實施產生誤導。企業為了追求這些財務指標，自覺不自覺地將戰略目標擱置一邊，而採取種種與戰略不一致甚至背道而馳的短期行為。我國證券市場有幾家一度“績憂”去年卻出現巨額虧損的上市公司，就很能說明這一問題。這幾家公司，過去片面追求年度業績指標，而忽視了對戰略目標的把握，以至於釀成今日的苦果。
另一方面，企業在進行戰略評價時，容易忽視質量指標。很多數量指標會因使用的會計方法不同而得出不同的結果，因此，質量指標在戰略評價中就顯得非常重要。如缺勤率、調動率、生產質量、生產效率、員工滿意度等等都是影響績效的重要因素。《財富》雜誌每年對25個產業的企業進行評價，採用關鍵的8項評價指標包括：管理質量，創新性，產品或服務質量，長期投資價值，財務狀況，對社區和環境義務的履行，吸引、培養和保留人才的能力，對公司資產的使用。可見，企業在確定戰略評價指標時，不僅要“長短結合”，決心與耐心相得益彰，而且要“軟硬兼施”，數量與質量相互統一，真正做到“見樹又見林”。
9、遠離數字化：評價手段落後
多數企業的戰略評價，或者是“集中式的專家研討”，或者是“零散的內部報告”，評價活動多是“靜態”的，即並未將評價活動作為一個動態過程來管理，而是評價報告完成就意味著評價活動的結束。企業尚未形成相對穩定的評價機制和“動態”的評價體系。遠離數字化的落後的評價手段在企業中還有相當的市場。
在市場競爭中，通常是擁有最佳信息的一方獲勝。在某些情況下，管理者需要掌握當日的新信息。例如，當企業通過收購兼併而進行多元化經營時，便需要頻繁地得到各種新的評價信息。及時而籠統的信息較之精確但過時的信息，通常更適合於作為戰略的基礎。因此，是否採用Internet，決定著企業是採用最新信息還是過時信息進行戰略評價。
導致企業戰略危機產生的原因有很多種，但歸結起來表現為以下的幾點：
- 對新技術，新產品工藝漠視；
- 對市場發展趨勢和顧客的需求的漠視；
- 投資、併購和多元化失誤；
- 忽視商業倫理誠信、道德財風險；
- 缺乏對巨集觀政策和法規的預見；
- 非柔性的管理和組織結果。
戰略危機的防範對策主要包括三個方面，一是戰略管理的日常監控、日常演練、日常培訓和預防計劃等；二是組織的重構，尤其是戰略預警管理機構的重構；三是戰略危機的例外管理或者特別管理等。
1、戰略管理的日常監控、日常演練、日常培訓和預防計劃
即使企業處於正常狀態，也應該對企業戰略管理進行日常監控，包括監控（1）企業銷售增長率以及變動趨勢和變動幅度；（2）企業產品的市場占有率以及變動趨勢與幅度；（3）企業盈利率、整個行業的盈利率、主要競爭對手的盈利率以及它的相對率；（4）自有資金的利潤率以及變動方向和幅度；（5）企業的負債情況；（6）戰略管理部門的人員的變動情況，包括人員人數的增減；素質的變化以及接受培訓的多少和程度等；（7）戰略管理活動的費用的狀況；（8）企業戰略的改變頻率；（9）企業戰略的規章、制度是否健全和完善；（10）企業戰略的實施狀況等。
同時，企業戰略危機的防範如同火災的預防和銀行的防盜，應該在平常演練員工，培養員工的危機意識和在戰略危機狀態下臨危不懼的精神和從容自如的本領，以及應對戰略危機的基本方法和基本技巧，避免在戰略危機發生時手忙腳亂而使企業戰略危機不可逆轉。
另外，應該建立戰略危機的應急計劃，從戰略危機的發生機理和運動軌跡制定戰略危機的應急計劃，建立戰略危機應急措施的對策庫，減少戰略危機的擴散範圍和擴散程度。
2、組織重構
本文的組織重構是特指企業戰略預警管理組織的重構，即按照企業戰略預警管理思想，將戰略預警管理系統置入企業原有的管理系統，並對原有的企業組織結構進行功能創新，對戰略管理部門實行功能和結構的再造。即挑選原有戰略部的人員，併進行戰略預警管理的思想和方法的培訓，組建戰略預警管理小組，從事戰略預警職責；另外，其他員工繼續從事原有的戰略管理的工作；而戰略部經理與其他職能人員和高級管理人員組建戰略預警管理委員會，但同時，戰略預警管理委員會的成員要接受戰略預警管理的思想。
3、戰略危機特別管理
戰略危機特別管理屬於例外性質的管理。當企業戰略危機爆發時，應迅速成立特別危機小組作為處理危機事件的專門機構。特別危機小組成員由企業最高領導者、戰略部經理、人事部經理、業務部經理和預警部經理組成，是企業戰略危機時的最高處理機構。
當戰略危機突來時，企業應該詳細分析戰略危機的病癥及其機理，轉變現有的戰略，儘可能快的遏止和逆轉企業的競爭和財務劣勢。因此，管理部門必須尋找其根源。例如，銷售的意外下降是由脆弱的經濟導致？是由競爭戰略制定的錯誤？是因為對一個本來可行的戰略執行不得力？是運作費用很高？是因為存在重大的資源缺陷？還是因為債務過重？等等。
4、戰略危機應急對策舉例
戰略危機的應急戰略是很多的，依據不同的狀況應有不同的戰略對策，但基本的有：
（1）收縮戰略，即將企業的經營範圍和規模大幅度縮減，儘可能保存技術實力和能力很強的工作人員；變賣資產，產生現金流。
（2）戰略變動，如果衰弱的業績是由於槽糕的戰略所導致的，即企業戰略危機，那麼檢查的任務就可以沿著下述的一些路徑進行：第一、轉向新的競爭途徑，重新建立企業的市場位置；第二、徹底檢查內部的活動、資源能力以及職能戰略以便更好地支持原來的業務戰略；第三、與行業中的另一家企業合併，制定新的戰略，以新的合併企業的強勢為基礎。
（3）提高收入，即採取的努力的目的在於不斷提高銷量。例如削價、加強促銷力度、擴大銷售隊伍、增強顧客服務、快速對產品進行改善等。
（4）削減成本，這主要針對企業成本中有明顯的腫塊或者價值鏈有足夠靈活性的企業。削減成本是企業度過危機的一種基本戰略。
（5）聯合措施，這是幾種戰略在比較寬的戰線上採取的快速一致的行動。例如，企業聘用了新的管理者並給予了他們以自由的決策權力來採取各種他們認為合適的行動，那麼，聯合性措施也常常成為企業競爭戰略。
