應急戰略
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應急戰略（Emergent strategy）有譯為：突現策略、隨即應變的策略、“自髮式”戰略、“浮現的”戰略
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明茨伯格認為戰略不是一個經過仔細思考的、向前看的、關於未來意圖的表述。相反，戰略的形成是從公司的歷史上對過去的行動作出合理的解釋，使公司的成員將來能按照過去成功的模式行事。明茨伯格稱之為應急戰略（Emergent Strategy）。
許多成功的戰略來自具體部門的實踐經驗。新的方法是靠不斷摸索、不斷失敗而總結出來的。這種試驗以及犯錯，甚至運氣，會帶來全新的競爭手段。如果對這些革新進行臨摹、鞏固和正式化，管理者就能通過這種“自下而上”的方式逐漸學會如何改進他們的戰略。當然，當應急戰略被驗證行之有效時，才可能固化成為正式的戰略或替代原先確定的戰略。
這就意味著任何一個企業的戰略中都有隨機而為、信手拈來的成分，只不過所占比例不一樣而已。由此看來，對新銳企業而言，沒有戰略可能也是一種戰略，甚至還可能是很好的戰略。如果外部環境（包括巨集觀總體環境、行業環境和競爭對手狀況）處於一種持續動蕩和變化的狀態之中，自身資源和能力不夠充足的新銳企業也許的確需要在市場的海洋中摸索前進，新銳企業家需要憑藉自己敏銳的眼光來捕捉商機，需要通過 “乾中學”（Learning by doing）來積累經驗教訓。
與此同時，我們還需要明白，新銳企業可以一時沒有戰略，但不能永遠沒有戰略，永遠沒有戰略不能成為新銳企業的長期戰略。古今中外無數的商界實例已經表明，僅僅依靠隨機戰略是無法給企業提供持久競爭優勢的，“機會主義”分子也許只能永遠在市場的海洋中隨風飄搖。
應急戰略的最終目標並不明確，其構成要素是在戰略的執行過程中逐漸形成的。應急方法主義者認為，管理者不能以抽象的、超脫的方式來觀察和分析企業組織，因此無法預先制定戰略。這種方法認為，理性主義者將戰略分割為制定階段和執行階段是有問題的。戰略的制定應該是讓發生了的事情更有意義，是預計未來會發生什麼事情的基礎。應急方法的戰略變化過程通常是零散的、直觀的。有效的戰略是逐步形成的並且具有時效性。
不過，也有人對應急方法提出質疑和批評。這些批評主要集中在如下幾個方面：
1．應急方法期望董事會成員簡單放權，並讓公司員工按照自己的願望行事，這是完全不現實的想法。高層管理人員需要有統一的願景，說明企業目標，併為之而努力，而不只是得過且過。
2．應急方法缺乏必要的戰略計劃，不利於更好地分配團隊資源。
3．特定行業企業決策周期較長，已制定的決策必須被採用，否則企業將會陷入混亂。而隨機戰略則是在企業沒有對外部環境進行很好的預測， 或者外部環境十 分動蕩，根本就難以預測時起作用，很有點兒兵來將擋、水來土掩的味道。
