營銷渠道策略

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營銷渠道策略(Marketing Channel Strategy/Strategy of Marketing Channel)

　　營銷渠道策略是整個營銷系統的重要組成部分，是規劃中的重中之重。它對降低企業成本和提高企業競爭力具有重要意義。隨著市場發展進入新階段，企業的營銷渠道不斷發生新的變革，舊的渠道模式已不能適應形勢的變化。

　　包括渠道的拓展方向、分銷網路建設和管理、區域市場的管理、營銷渠道自控力和輻射力的要求。

　　企業營銷渠道的選擇將直接影響到其他的營銷決策，如產品的定價。它同產品策略、價格策略、促銷策略一樣，也是企業是否能夠成功開拓市場、實現銷售及經營目標的重要手段。

　　(一)、直接渠道或間接渠道的營銷策略

　　(二)、長渠道或短渠道的營銷策略

　　(三)、寬渠道或窄渠道的營銷策略

　　(四)、單一營銷渠道和多營銷渠道策略

　　(五)、傳統營銷渠道和垂直營銷渠道策略

　　一、20世紀50年代中作為“市場營銷組合”的要素第一次出現

　　20世紀50年代，“市場營銷組合”這個概念第一次出現。尼爾·鮑頓提出了旨在指導企業營銷實踐的12因素“營銷組合”策略，即“產品計劃、定價、廠牌、供銷路線、人員銷售、廣告、促銷、包裝、陳列、扶持、實體分配和市場調研”。這一組合策略在理論上第一次對市場營銷的研究範圍進行了較好的界定；其中提出了被現代營銷渠道策略理論作為基礎的“供銷路線、人員銷售、陳列、扶持、實體分配”等策略。

　　尼爾·鮑頓第一次總結了市場營銷活動中與渠道有關的各項活動內容，併進行了初步的分析；指出了在市場營銷活動中，在渠道方面應該如何做好有關“供銷路線、人員銷售、陳列、扶持、實體分配”等活動，對需要註意的問題，進行了分析。可以說，尼爾·鮑頓界定了營銷渠道策略理論的研究範圍；並強調了“供銷路線、人員銷售、陳列、扶持、實體分配”等須與其他7個要素相配合。

　　二、20世紀60年代中第一次提出“渠道策略”概念

　　20世紀60年代，麥卡錫提出了影響深遠的4Ps組合策略，即“產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略”，這一組合策略使人們從較為繁雜的營銷變數中找到了最為重要的因素，其中第一次提出“渠道策略”的概念。

　　麥卡錫在尼爾·鮑頓研究的基礎上，進行了歸納，將營銷實踐的12因素概括為4種策略。

　　渠道策略的內容包括：為使目標顧客能接近和得到其產品而進行各種活動的策略。提出必須有效的利用各種中間商和營銷服務設施，以便更有效的將產品和服務提供給目標市場。指出廠家必須瞭解各種類型的零售商、批發商和從事實體分銷的公司以及他們是如何進行決策的。

　　三、20世紀90年代強調渠道的便利

　　由於市場營銷的發展，原來的4P組合逐漸由4C組合取代，即“顧客、成本、便利和溝通”這四個要素的新的營銷組合策略；在渠道策略方面更多地強調便利(Convenience)，即指為消費對象提供儘可能的方便的消費通道，使其消費的非貨幣成本降低，如連鎖超市就為居民提供了方便快捷的服務，體現了便利性。

　　這裡的強調渠道的便利，要求從消費者的角度來考慮渠道建設，為消費者提供方便。現在興起的大型連鎖賣場和網路營銷，可以認為是對這一渠道策略的貫徹。貫徹這個渠道策略，是個複雜的系統工程，不僅僅是觀念的改變，更涉及到流程重組、組織重組。解決了為消費者創造便利的消費通道問題，往往會使鋪貨率或市場占有率有戲劇性的巨大提升。要註意的是，這裡強調的渠道戰略-強調便利還是和另外的“顧客、成本、溝通”相結合起來的，便利只是渠道戰略的重要組成部分。

　　四、進入21世紀開始強調關係營銷

　　美國學者舒爾茨（Don E.Schultz）提出了新的“4Rs營銷組合”理論，即市場營銷應包含以下四個要素：關聯、反應、關係和回報。在渠道策略方面強調關係營銷，強調廠商應當與顧客建立長期、穩定且密切的關係，降低顧客流失率，建立顧客資料庫，開展資料庫營銷，從而降低營銷費用。

　　現在的市場經濟中，商業合作伙伴之間強調合作、雙贏；而在廠商與顧客之間，也是如此。留住一個老顧客的成本只是開發一個新客戶的五分之一；而且一個滿意的老顧客往往會帶來更多的新顧客，口碑廣告是最有效的廣告之一；而且，由於現代信息管理技術的進步，使得為廠商與顧客建立長期、穩定且密切的關係創造了技術條件，使廠商能夠更快、更準的找到老客戶。渠道的目的就是為了廠商與客戶建立聯繫，從而實現商品的流通。從這個意義上說，強調關係營銷的渠道戰略開始回歸營銷渠道的核心和本義。

　　五、我國學者對現在的渠道策略新趨勢的分析

　　我國學者認為現在的渠道策略新趨勢表現為三方面：

　 （一）渠道結構以終端市場建設為中心。以前企業多是註重在銷售通路的頂端和中端，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作；當市場轉為相對飽和的狀態，對企業的要求由“經營渠道”變為“經營終端”。

　（二）渠道成員發展伙伴型的關係。傳統的渠道關係是“我”和“你”的關係，即每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關係變為“我們”關係。廠家與經銷商一體化經營，實現廠家渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個有機體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力。

　（三）渠道體制由金字塔型向扁平化方向發展。銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短，銷售網點則越來越多。銷售渠道變短，可以增加企業對渠道的控制力；銷售網點增多，則有效地促進了產品的銷售量。如一些企業由多層次的批發環節變為一層批發，即形成廠家 —— 經銷商——零售商這樣的模式，企業直接面向經銷商、零售商提供服務。

　　一、渠道策略的形成前提：

　　1.市場結構的變化，經銷商階層的形成。

　　以電器市場為例:早期的經銷商以國營的五交化公司爲主,以後就有了遍佈城鄉的個體經銷商.近年的大趨勢是大賣場的出現.

　　2.製造業企業規模擴大，市場競爭加劇

　　3.基礎設施的改善

　　--運輸體系的變革

　　--銀行體系的改善

　　--有線電視網的形成

　　二、典型的渠道結構

　　1、全國渠道結構

　　在中國這樣的國家，全國性公司的完整營銷網路應包括以下的幾個環節

　　---總部（總經銷商）

　　---省級經銷商，通稱一級經銷商

　　---地級或省內幾個區域經銷商，通稱二級經銷商

　　---縣級經銷商，通稱三級經銷商

　　2、典型總代代理制

　　典型的省級總代理或大區域總代理制

　　3、製造企業分支機構的優勢與問題

　　優勢

　　-可以利用經銷商的網路，迅速推廣產品

　　-短期內直接交易費用低

　　問題

　　-企業銷售過於依賴總代理

　　-總代理通常更重視短期收益

　　-總代理忠誠度對銷售影響很大

　　中石化是中國最大的一體化能源化工公司，主要從事石油與天然氣勘探開發、開采、銷售；石油煉製、石油化工、化纖、化肥及其它化工的生產與產品銷售、儲運；石油、天然氣管道運輸；石油、天然氣、石油產品、石油化工及其它化工產品和其它商品、技術的進出口、代理進出口業務；技術、信息的研究、開發、應用。它是中國最大的石油產品和主要石化產品生產商和供應商，也是第二大原油生產商。中石化參照國際模式，構築了公司的架構，建立了規範的法人治理結構，實行集中決策、分級管理和專業化經營的事業部制管理體制。中石化現有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共80餘家，包括石油企業、煉油及化工企業、銷售企業及科研、外貿等單位，其生產資產和主要市場集中在中國經濟最發達、最活躍的東部、南部和中部地區。

　　1998年之後，中石化銷售公司旗下共有29家省級石油公司，其中22家是分駐長城以南各省、負責當地市場開拓和成品油供應的銷售公司，7家是作為中國石化銷售公司派出機構，負責資源調配，與煉油廠溝通結算的大區公司。這22家銷售公司是中央政府為做大做強民族石油工業、實現兩大石油集團“上中下游一體化”的戰略部署，從各地整建制劃入中國石化的。由於歷史原因，上劃前的銷售公司存在人員包袱重、管理環節多、運營效率低、銷售網點少、市場調控能力弱等問題；上劃後，各銷售公司依靠中石化的巨額資金投入和國家給予的加油站建設權、特許經營權、允許中石油中石化兩大集團對社會批發經營單位實行資產重組等優惠政策，進行了大規模的擴張，使其銷售網點大幅度增加、市場調控能力也得到一定提升。

　　1999年以來，中石化為增強市場調控能力，在新建、改建、收購加油站方面累計投入資金400多億元，其銷售網點增加到28000餘座，初步建成了覆蓋長城以南各省的加油站零售網路，為提高市場調控能力、改善銷售結構夯實了基礎。如廣東石油分公司，2000年以前只有加油站651座，網點占有率僅13.6％；自2000年以來，該公司累

　　計投入資金59.6億元，新增加油站1430座，網點占有率提升到42.1％。

　　但是，中石化各銷售公司大規模擴張的背後，弊病也是不容忽視的。首先，下屬的地市級分公司被賦予過多管理職能，甚至縣經營部作為地市公司的派出機構也在管理市場，從而造成管理層次過多、市場反應緩慢的弊病；其次，由於這些公司都是以行政區劃為基礎設立的，油品配送經常會出現流向衝突的不經濟行為，這成為中石化銷售公司運營成本居高不下的重要原因。

　　銷售網點大幅度增加使中石化的企業利潤上升，更能為中石化旗下的油田企業、煉油廠、化工廠的發展創造有利的市場條件。然而，僅僅依靠增加銷售網點數量來實現銷量增長的外延型發展戰略，並沒有從根本上提高企業的競爭力。只有從增加銷售網點數量的粗放型增長方式轉變為提高單位網點銷售業績的集約型增長方式，提高運營效率、如何降低運營成本，才能使企業從容應對入世後日益加劇的市場競爭。

　　根據我國入世時的承諾，2004年底開放國內成品油零售市場，2007年以前開放國內成品油批發市場；與此同時，中石油、中石化的成品油銷售企業——各地石油公司也將失去國家給予的保護性優惠政策。

　　面對此形勢，2004年3月中石化參照國際通行做法，從改革銷售管理體制入手進行渠道的大變革。中心是施行專業化管理和區域公司重組；在管理層次上，將由原來的多級管理變為兩級管理。

　　跨國石油巨頭在油品營銷管理上通行的做法是以成品油中心庫為圓心，劃定相應的配送半徑，以此為基礎成立基本管理單位，它的管轄地域是以油品配送成本最低為原則劃定的，不受行政區劃的限制。基本管理單位下設片區經理，片區經理管理臨近的幾個加油站，加油站設站長。這種管理模式不但可以降低運營成本，而且效率很高，可以針對隨時變化的市場及時做出反應。

　　中石化銷售渠道重組的總體思路就是按照“區域化、專業化、扁平化”的原則，以優化物流配送和強化成品油市場營銷為重點，充分利用現代高科技技術，對物流、零售、直銷施行專業化管理，建成“管理層次扁平、業務專業垂直、崗位權責明確、市場反應靈活”的新型經營管理體制。

　　在管理層次上，由原來的多級管理逐步減少為總部對區域資源配送和市場營銷的兩級管理；在運行模式上，實行資源配送和市場營銷兩條線運行。在資源配送這條線中，按照區域經濟流向，建立區域配送中心，實行資源統一運作、設施統一管理、物流統一優化、配送統一組織，進一步降低成本，提高盈利空間，增強市場競爭力；在市場營銷這條線中，按照專業化分工，零售實行零售管理中心－片區經理－ME－加油站的專業垂直管理，直銷實行商業客戶中心———客戶經理－客戶的專業垂直管理，加強市場營銷，適應外部市場變化需要。

　　在實施步驟上，雲南石油分公司和廣東石油分公司作為先期試點單位的樣板，首先進行管理體制改革，即在這兩個公司內部建立省級物流中心，由它對全省範圍的物流實行統一管理和運作，實現物流與商流的分離；同時選擇部分地市公司進行跨區域重組，併在區域公司內按照零售中心、商業客戶中心、結算中心三條線向下垂直管理到經營網點，撤銷縣經營部。通過此次改革，省級銷售公司的管理職能得到空前強化，與之相對應的是地市級公司則更多地被賦予衝鋒陷陣、開拓市場、提高銷量的重任。省級公司一方面可以通過專業化業務中心強化其決策中心的地位，使公司的決策更加快速準確到位；另一方面又可以通過省級物流中心合理規劃油品流向，即由省級公司物流配送中心安排向加油站、大客戶的油品運輸供應的調度，它以油庫為中心，並制定合理的配送半徑，避免造成不必要的損耗。而地市級公司各業務部門只需專註於目標市場的開拓和相應的市場管理工作，通過專業化的分工和區域公司重組，實現了責權分明、貼近市場的目的。

　　創立於1959年的美國安利公司是世界知名的日用消費品生產商及銷售商，業務遍及五大洲80多個國家和地區，以安利（Amway）為商標的產品共有5大系列、400餘種，全球員工超過1.2萬人，營銷人員超過300萬人。2002年，安利在全美500家最大私營企業中排名第27位；50大家居與個人用品製造企業排名第4位；公司總資產達380億美元；在安利45年的持續增長過程中，從未向銀行貸款，保持“無借款經營”的紀錄。由於安利公司的兩位創始人狄維士和溫安洛都是推銷員出身，所以近五十年來直銷一直被安利公司看作是最有效的營銷方式，然而，當安利興衝衝地將這種營銷模式導入中國的時候，他們卻遇到了前所未有的尷尬。

　　1995年，安利正式落戶中國，他們在廣州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現代化日用消費品生產基地，欲在中國掀起一場安利的直銷風暴。可是很快國內形形色色打著直銷旗號的傳銷詐騙活動攪亂了安利的市場前景。1998年4月21日，國務院《關於禁止傳銷經營活動的通知》出台，對傳銷（包括直銷）活動加以全面禁止。對於安利來說，1998年無疑是它在中國的一個分水嶺，隨著這年4月在中國的業務被禁，安利開始在中國尋求新的生存方式。1998年6月18日，國家工商局頒發《關於外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知》，准許部分外資傳銷企業轉為店鋪經營，並可以雇佣推銷員。1998年7月經批准，安利(中國)日用品有限公司正式採用新的營銷方式，由直銷改為“店鋪+雇佣推銷員”的經營模式，自此，安利40多年來在全球80多個國家和地區均通過直銷員銷售產品的傳統被徹底打破。轉型後的安利把原來分佈在全國20多個分公司改造成為第一批店鋪，以後又陸續對這些店鋪進行擴充。所有產品明碼標價，消費者可以直接到專賣店中自行選購，杜絕推銷員自行定價帶來的問題。新的經營模式給消費者帶來了新的選擇，同時也讓安利做出了新的嘗試，突破原有的直銷模式，多種銷售方式並舉，對於融入中國國情的安利來說也是一種挑戰。

　　“店鋪+雇佣推銷員”模式是安利在中國渠道轉型的最主要內容。安利公司創辦人之一狄維士針對這一轉型直言：“這是安利41年來前所未有的革命！”總裁黃德蔭將“店鋪+雇佣推銷員”渠道模式的優勢總結為下列三個方面：（1）保證了產品質量：通過直銷模式，安利的消費者基本上不會遇到假冒偽劣的產品；（2）提供了很好的銷售渠道：店鋪既是公司形象的代表，又為營銷人員提供後勤服務，還直接面對普通消費者，消費者和政府都因為店鋪的存在而更加放心；（3）這種模式可直接受益於安利（中國）積極的市場推廣手法。安達高公司執行副總裁BillPayne這樣總結安利的變革：“到目前為止，這種經營方式非常有效。其一，自設店鋪提高了公司透明度，讓消費者有一個自願選貨、進貨和成為優惠顧客的機會；其二，安利目前在全國120家店鋪的所有產品都明碼標價，公開的價格避免了哄抬價格的可能。此外，營業代表的推銷彌補了銷售網點的不足，提升了服務質素，讓消費者享受到更直接、更親切的售前、售後服務。”

　　“店鋪+雇佣推銷員”的新型渠道成功地推進了安利在中國的轉型進程，而與此同時，安利對員工的管理整頓也在加緊進行。從2002年1月開始，安利（中國）公司停止了新營業代表的加入，並對現有人員進行培訓和全面的整頓，所有營銷人員都是安利的合約雇員，這就意味著安利必須承擔每一位推銷員的職務行為所引起的法律責任，新推銷員加入不會給任何人帶來收入。在對推銷員的管理方面，安利進一步加大了透明度，制定了一系列精確的制度，並且十分嚴格地加以實施。從2002年1月至今，安利（中國）已清除了近600名身份為公務員、軍人或學生等不符合從業規定的銷售人員。它的推銷隊伍從2001年初的13萬銳減至7萬人。同時，安利（中國）還加強了對營銷隊伍的管理，通過培訓和嚴格的獎懲制度來規範其推銷員的行為。2002—2003財政年度，安利（中國）共查處各類違規行為1649起，處分營銷人員2317人。

　　安利的渠道轉型為其帶來了巨大的市場收益。公司財務報告顯示，在2002—2003財政年度（2002年9月至2003年8月）中，安利（中國）的銷售額已超過10億美元，在公司49億美元的全球銷售額中占據二成。2003年8月，安利公司在大中華區的銷售業績已超過美洲地區，中國成為安利全球營業額最大的市場。正如安達高公司執行副總裁BillPayne所說：“我們重視中國市場，我們尊重中國國情，我們遵守中國的規則，因此我們改變自己的經營模式來適應中國，做這一切的結果是：我們贏得了中國市場。”總裁黃德蔭說：“經過短短9年的發展，中國已經超過擁有45年曆史的美國市場，成為安利在全球的最大市場。安利（中國）的成功充分說明瞭規範經營的直銷企業，在快速發展的中國市場上的廣泛空間。”在2002年翰威特咨詢公司和《亞洲華爾街日報》《遠東經濟評論》聯合發佈的“2001年亞洲最佳雇主評選”中，安利(中國)名列榜中。在《財富》(中國版)評出的“2002年最受贊賞的50家外商投資企業”中，安利(中國)也榜上有名。根據獨立市場調查公司於2004年初進行的一項調查，安利(中國)的知名度和美譽度分別達到了93%和75%。

　　飛利浦電子是世界上最大的電子公司之一，2003年的銷售額達290億歐元，在醫療診斷影像和病人監護儀、彩色電視、電動剃鬚刀、照明以及硅系統解決方案領域世界領先。飛利浦擁有166,800名員工，在60多個國家裡活躍在醫療保健、時尚生活和核心技術三大領域。飛利浦早在1920年就進入了中國市場。從1985年設立第一家合資企業起，飛利浦就秉承扎根中國的長期承諾，將照明、消費電子、家庭小電器、半導體和醫療系統等五大業務全部帶到了中國，將世界領先的技術、產品和服務同步帶到了中國市場。目前，飛利浦已成為中國電子行業最大的投資合作伙伴之一，累計投資總額超過34億美元，在中國建立了35家合資及獨資企業，在全國設有60多個辦事處，共有20,000多名員工。2003年公司在華營業額達到75億美元，國際採購額達到38.3億美元。

　　飛利浦在中國的渠道模式經歷了很長的一段輾轉之路。1997年之前，飛利浦在華南市場一直是採取直接建設，掌控主流渠道，再向終端鋪貨的方式，年銷售額始終徘徊在700萬元左右。出於在國外飛利浦代理制的普及和普遍成功，從1997年底開始，飛利浦決定在華南市場實行區域總代理制。

　　1997-1999年，由於飛利浦充分給予代理公司優惠的代理政策，使飛利浦的代理區域的銷售直線上升，銷售額也連年翻倍，1999年達到2.3億元，飛利浦“兩廣”市場占有率一路上升至10％。這一階段總代理製為飛利浦取得了豐碩的業績，應該說是一個雙贏的階段。

　　但隨著國內彩電市場競爭加劇，整體價格大幅下滑，飛利浦的盈利開始回落。2001年，飛利浦開始醞釀渠道收復、產品升級行動，其目的就是欲以低點毛利要挾代理商，降低渠道成本，增進零售價格競爭力。

　　2002年，飛利浦更換代理商，由雙方共同出面來管理市場，然而，作為外資企業，飛利浦的人員成本和市場管理成本居高不下，仍然無法扭轉微利的局面。最終，飛利浦決定將華南７省區域渠道代理委托TCL。2003年8月，飛利浦電子公司與TCL集團宣佈，兩大品牌公司將在中國5個省市的市場進行彩電銷售渠道的合作。這意味著，飛利浦彩電將搭乘TCL的銷售網路，進一步實現覆蓋中低端的二級市場的目標。

　　2004年初，飛利浦設在廣州的視聽產品華南辦事機構正式解散，飛利浦華南7省彩電銷售業務徹底轉交國內彩電巨頭TCL公司代理。飛利浦由此前的廠商共同管理渠道變成由TCL獨立進行渠道和銷售管理，雙方更廣泛和更深入的渠道合作正在展開。

　　一直對飛利浦在華南渠道管理進行跟蹤研究的廣州終極營銷顧問有限公司張德華在接受《財經時報》專訪時認為：飛利浦的致命傷是速度。頻繁更換渠道機制，代理商的替換速度太快，使得渠道因素引發了市場的動蕩不安；另一方面，品牌、技術升級的執行速度過慢，升級速度跟不上渠道和市場的自然提升速度，造成“猛牛拉破車”的不利後果；最終，渠道執行力的短板，讓飛利浦陷入了華南渠道困局。飛利浦和TCL這場聯姻被廣為關註的原因還在於，這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之後，國內家電企業又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作。對飛利浦來說，這是它經歷多次渠道煩惱後的重新抉擇，至於結果能否長久，仍然難下結論。畢竟雙方將各自的同類產品都放在這個渠道中，TCL同時也還有與其他廠家的合作，如何解決同質化產品的同台競爭局面，恐怕也是考驗雙方的難題。

　　中國實戰營銷策劃的著名人士劉永炬在接受《財經時報》記者專訪時認為：像飛利浦這樣的跨國企業在中國出現的渠道“短板”，與其對中國市場競爭環境的水土不服有關。人們總是很“迷信”跨國公司，實際上在面對中國這樣一個特殊環境的市場，跨國公司也並不太會“玩”，因為他們熟悉和擅長的，是在一個已經成熟化的市場中進行運作，而中國市場並不成熟。從上世紀90年代開始直到現在，中國市場仍然是處在一種滿足需求的階段，基本上需求是不用拉動的。這個階段的特點就是銷售力要大於市場力，也就是說，渠道的作用可能會大於市場推廣的作用。滿足市場需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的優勢也就越大。雖然在一些大城市可能會出現某類商品的飽和，但在中國廣大的中小城市和農村市場中，需求仍然旺盛。加之中國地域寬廣、差異大，文化也呈區域化特點，以及消費者對需求方式的融合，這些都對跨國企業形成巨大的挑戰。2003年松下的董事長在中國市場的營銷策略上講了一句話，大意是：下雨了，我們也要打傘。這說明一些跨國企業已經意識到，必鬚根據中國市場的特殊環境，做相應的營銷策略的改變。

　　劉永炬還指出：站在市場的角度說，飛利浦“借用”TCL的渠道的利弊在短期內看不出來，很難說“借用渠道”是否就更容易取得市場的成功。在這種市場氛圍之下，只註重渠道建設，而忽略其他，只會維持短暫的市場成功。當市場進一步成熟，消費者對品牌以及個性化產品的需求上升時，渠道的優勢就會被削弱。因此，目前渠道得勢的狀態只是被中國消費市場長期需求旺盛的慣性所引發，未來的競爭究竟是不是“渠道為王”，還要依賴於市場的變化來決定。但過分依賴渠道將會導致生產企業在未來市場競爭中處於被動。以家電市場為例，短短數年中，渠道已經形成一股強大的獨立勢力。在進一步的擴張中，渠道企業就把生產企業控制了，以至於某渠道企業要封殺某品牌之類的新聞時常見諸媒體。正常的市場營銷無疑是生產企業考核經銷商、考核渠道，而在中國的家電市場中，已經變成了渠道成員考核生產企業。家電企業在現實的無奈中，也在擔心哪一天會被渠道給“玩”死。另外，一件商品的價值應該是由產品價值加上品牌價值構成的，而在渠道控制市場的情形之下，品牌價值被擱置，各廠家都在拼價格。長此以往，生產企業將失去未來發展的潛力。因此，已有不少國內生產企業開始自建渠道，比如格力的聯合經銷體。但如果沒有實力的生產企業與渠道決裂，就意味著毀滅，歷史上長虹、康佳都曾因渠道問題而產生陣痛。

　　美格科技股份有限公司成立於1987年，致力於專業顯示器的研究、開發、製造工作。發展至今，美格已經成為世界顯示器三大品牌之一。作為臺灣的尖端科技產業，美格科技的成功更在於開創MAG品牌，使其成為世界上家喻戶曉的品牌，大步翻新了臺灣產業在世界工業界的舊有形象。銳敏掌握商機於世界產業動態，是引領美格成功躍上國際舞臺的關鍵因素。1993年，第一批MAG顯示器運往美國、歐洲、日本三大市場。短短數年間，美格已成為全球知名的顯示設備供應商。自2001年8月美格啟程"光電時代"開始，面對挑戰，美格提出以美格文化為根基的"五大核心思路"和以In-Ho戰略為宗旨的"五個行動計劃"。2003年美格科技中國事業部將戰略總署由深圳遷往上海。

　　隨著IT業的市場競爭的日益激烈，IT產品的利潤日漸薄弱，IT企業紛紛開始尋找降低經營成本，提高市場占有的新途徑。一些具備直接面對終端用戶的能力的IT企業開始了渠道扁平化的工作，使企業越過層層銷售環節，直接和終端用戶打交道。因此，產品線豐富的IT企業具備了實施交叉銷售的條件。

　　所謂交叉銷售，是指企業通過發現一位已有顧客的多種需求，並滿足其需求而實現銷售多種相關服務或產品的營銷方式。例如一個高爾夫俱樂部會員卡的購買者，可能也是一個轎車購買者，並且是一位保健服務的需求者，相關企業可以通過聯合的交叉銷售滿足他的多種需求。這種為客戶提供更為經濟和便捷的一站式服務的營銷方式，在銀行、保險、零售、家電、汽車等行業被廣泛採用。就交叉營銷的實質來說，它是用戶資源在各產品及服務間的共用，是在擁有一定市場資源的情況下向自己的顧客或者合作伙伴的顧客進行的一種推廣手段。企業的產品線的豐富化使交叉銷售這一頗具創新意義的渠道模式具有了更加合適的土壤。交叉銷售在用戶群高度重合，消費者能從交叉銷售中獲得實在利益，並且產品渠道模式具有一致性的領域具有很好的銷售效果。

　　在IT行業，美格科技首先進行了大規模、規範化IT配件產品交叉銷售的嘗試。美格科技成為IT配件產品領域第一個“吃螃蟹的人”有其必然的原因：首先是產品線的豐富化。在產品線方面，美格從2002年開始不斷地擴充產品範疇，從原來單一的顯示器產品擴展為現在的顯示器、光儲產品、鍵盤、滑鼠、機箱等多種PC配件產品，並仍在不斷地完善產品線。其次是渠道的扁平化。美格從2001年開始改造傳統的代理渠道，建立了擁有20家事業平臺、150多家專賣店和2000多家加盟店的自有銷售渠道，這種渠道能力在配件供應商中是非常少見的。產品線的豐富和麵對客戶的能力是交叉銷售實施的前提，因此，產品線的變化和渠道的改進為美格全面展開交叉銷售掃清了道路。

　　2003年10月中旬至12月10日，美格推出了首次交叉銷售活動——“美格新勢力之搜羅鍵鼠英雄”。12月15日，美格又推出了“新勢力之天地英雄”活動。在活動期間，凡是購買美格786FDX5、786FTII這兩款CRT顯示器的消費者，除了可以免費獲贈“水上飄”鍵盤之外，還可享受到多種套餐優惠。購買786FDX5高亮CRT顯示器和帶航嘉冷靜王電源的天行者I號手提機箱套餐的消費者，只需1799元的優惠價就可輕鬆擁有原價1898元的顯示器與時尚機箱。購買786FDX5、天行者I號手提機箱和美格光駒滑鼠組合的消費者，將只需1849元。購買786FDX5、天行者I號手提機箱和美格光駒滑鼠，以及美格黑馬DVD-ROM套餐的消費者，可以1999元擁有原價2296元的超強桌面組合。購買美格786FTII顯示器與天行者II號手提機箱組合的消費者，以1499元的低價就可獲得原價1598元的套餐。購買786FTII、天行者II號手提機箱與美格光駒滑鼠組合套餐的優惠價格為1549元。另外消費者購買786FTII、天行者II號手提機箱和美格光駒滑鼠，以及美格黑馬DVD-ROM組合套餐的優惠價格則為1699元。在這次活動中，美格提供了包括顯示器、鍵盤、滑鼠、光碟機、機箱等6種DIY用戶必備的配件在內的6種組合採購方式，根據組合的不同，美格給予用戶不同程度的價格優惠幅度。這種向現有客戶提供更多的產品和服務的銷售方式表明，美格已經正在規模化地展開交叉銷售在其市場營銷中的應用。

　　原美格科技執行副總俞翠薇認為，交叉銷售帶給美格的好處主要有三方面：其一，組合式銷售的便捷以及價格上的優惠無疑將成為美格獲得更高市場份額的一個重要影響力；其二，可以讓新興產品藉助美格顯示器的優勢迅速地打開市場，在最短的時間內被用戶接受；其三，美格強有力的服務能力——美格移動服務網將可以更好地發揮它的作用和影響力。對用戶而言，IT配件的交叉銷售帶給他們的好處表現為兩方面：其一，是價格優勢明顯，DIY用戶可以以更低的成本獲得PC配件——像美格的“新勢力之天地英雄”活動中，最全面的配件組合銷售折扣可以低至82折，這在以前是不可想象的；其二，服務更有保障，這種組合式的銷售使DIY用戶對配件的售後服務更加放心，用戶獲得服務的方式更簡捷。因此，交叉銷售是一種能讓企業和用戶雙方都受益的銷售方式，除了使美格在市場競爭中掌握更大的主動性外，也能讓用戶最大可能地受益。

　　美格市場部負責人認為：美格之所以能大幅度降低用戶採購成本，正是美格的交叉銷售給用戶帶來的實惠。對多數ＤＩＹ用戶來說，每次的裝機數量一般只有一臺，多台裝機的用戶比例較低，因此，廠商很難就一臺顯示器或一塊主塊給用戶一個好的折扣。而在交叉銷售模式下，ＤＩＹ用戶可以在美格組合式地選購同一臺電腦的不同配件，即使不同的採購額，廠商也可以給出相當優惠的折扣，從而降低用戶的採購成本。這對於傳統ＤＩＹ市場上分散採購配件的方式下是無法實現的。

　　珠海格力集團公司是珠海市目前規模最大、實力最強的企業之一。集團擁有的“格力”“羅西尼”兩大品牌於1999年1月和2004年2月被國家工商局認定為中國馳名商標。2003年，格力集團共實現營業收入198.42億元，位列中國企業500強第88名。集團下屬的珠海格力電器股份有限公司是中國目前生產規模最大的空調生產基地，現有固定資產7.6億元，擁有年產空調器250萬台（套）的能力。經過多年的發展，格力空調已奠定了國內空調市場的領導者地位，格力品牌在消費者中享有較高的聲譽。據國家輕工業局、央視調查中心的統計數據，從1996年起，格力空調連續數年產銷量、市場占有率均居行業第一。現在，格力空調產品覆蓋全國並遠銷世界100多個國家和地區。

　　多年以來，格力空調一直採取的是廠家——經銷商/代理商——零售商的渠道策略，併在這種渠道模式下取得了較高的市場占有率。然而近年來，一批優秀的渠道商經過多年發展歷程，已經成長為市場上的一支非常重要的力量。其中尤以北京國美、山東三聯、南京蘇寧為代表的大型專業家電連鎖企業的表現最為搶眼。這些超級終端浮出水面，甚至公開和製造企業“叫板”。自2000年以來，這些大型專業連鎖企業開始在全國各大中城市攻城掠地，在整個家電市場中的銷量份額大幅度提高，其地位也直線上升。

　　2004年2月，成都國美為啟動淡季空調市場，在相關媒體上刊發廣告，把格力兩款暢銷空調的價格大幅度下降，零售價原為1680元的1P掛機被降為1000元，零售價原為3650元的2P櫃機被降為2650元。格力認為國美電器在未經自己同意的情況下擅自降低了格力空調的價格，破壞了格力空調在市場中長期穩定、統一的價格體系，導致其他眾多經銷商的強烈不滿，並有損於其一線品牌的良好形象，因此要求國美立即終止低價銷售行為。格力在交涉未果後，決定正式停止向國美供貨，並要求國美電器給個說法。“格力拒供國美”事件傳出，不由讓人聯想起2003年7月份發生在南京家樂福的春蘭空調大幅降價事件，二者如出一轍，都是商家擅自將廠家的產品進行“低價傾銷”，引起廠家的抗議。

　　2004年3月10日，四川格力開始將產品全線撤出成都國美6大賣場。四川格力表示，這是一次全國統一行動，格力在全國有20多家銷售分公司，其中有5家公司與國美有合作，產品直接在國美銷售，導致這次撤櫃的主要原因是與國美在2004年度的空調

　　銷售政策上未能達成共識。3月11日，國美北京總部向全國分公司下達通知，要求各門店清理格力空調庫存。通知稱，格力代理商模式、價格等已經不能滿足國美的市場經營需求，要求國美各地分公司做好將格力空調撤場的準備。

　　面對國美的“封殺令”，格力的態度並沒有退讓。格力空調北京銷售公司副總經理金傑表示：“國美不是格力的關鍵渠道，格力在北京有400多個專賣性質的分銷點，他們才是核心。誰拋棄誰，消費者說了算。”格力空調珠海總部新聞發言人黃芳華表示，在渠道策略上，格力不會隨大流。格力空調連續數年全國銷量第一，渠道模式好與壞，市場是最好的檢驗。格力電器公司總經理董明珠接受《廣州日報》記者採訪時表示，格力只與國美的少數分店有合作，此事對格力空調的銷售幾乎沒有什麼影響，自己的銷售方式也不會為此做出改變。對一個企業來說，對任何經銷商都應該是一個態度，不能因為以大欺小，格力對不同的經銷商價格都是一樣的。格力在各地設立自己的銷售公司主要是為了在各個區域進行市場規範管理，保持自己的品牌形象，而銷售公司靠服務取得合理利潤，價格一直貼近市場，格力空調去年500萬台的銷量就證明瞭這一點，因此格力不會改變這種銷售方式。對於今後能否與國美繼續合作，格力堅持廠商之間的合作必須建立在平等公正的基礎上，違背這種合作原則只能一拍兩散。

　　事實上，在國美、蘇寧等全國性專業連鎖企業勢力逐漸強盛的今天，格力電器依然堅持以依靠自身經銷網點為主要銷售渠道。格力是從2001年下半年才開始進入國美、蘇寧等大型家電賣場中的。與一些家電企業完全或很大程度地依賴家電賣場渠道不同的是，格力只是把這些賣場當作自己的普通經銷網點，與其他眾多經銷商一視同仁，因此在對國美的供貨價格上也與其他經銷商一樣，這是格力電器在全國的推廣模式，也是保障各級經銷商利益的方式。以北京地區為例，格力擁有著1200多家經銷商。2003年度格力在北京的總銷售額為3億元，而通過國美等大賣場的銷售額不過10%。由於零售業市場格局的變化，格力的確已經意識到原來單純依靠自己的經銷網路已經不適應市場的發展，因此從2001年開始進入大賣場，但格力以自有營銷網路作為主體的戰略並沒有改變。

　　而在國美方面，國美電器銷售中心副總經理何陽青認為，格力目前奉行的股份制區域性銷售公司的“渠道模式”在經營思路以及實際操作上與國美的渠道理念是相抵觸的。國美表示，格力的營銷模式是通過中間商的代理，然後國美再從中間商那裡購貨。這種模式中間增加了一道代理商，它必定是要增加銷售成本的，因為代理商也要有它的利潤。格力的這種營銷模式直接導致了空調銷售價格的抬高，同品質的空調，格力要比其他品牌貴150元左右，這與國美一直推行的廠家直接供貨、薄利多銷的大賣場模式相去甚遠。國美與製造商一般是簽定全國性的銷售合同，而由於現在格力採取的是股份制區域性銷售公司的經營模式，與格力合作時就不得不採取區域合作的方式，這與國美的經營模式也是不相符合的。

　　杭州娃哈哈集團有限公司是目前中國最大的食品飲料生產企業，在全國23個省市建有60多家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近2萬名，總資產達66億元。娃哈哈公司主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，已形成年產飲料600萬噸的生產能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產能力，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫葯保健品七大類50多個品種的產品。2003年，公司營業收入突破100億元大關，成為全球第五大飲料生產企業，僅次於可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特4家跨國公司。自1998年以來，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上一直位居中國飲料行業首位。

　　娃哈哈的產品並沒有很高的技術含量，其市場業績的取得和它對渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉鎮的聯合銷售體系，形成了強大的銷售網路。娃哈哈非常註重對經銷商的促銷努力，公司會根據一定階段內的市場變動、競爭對手的行為以及自身產品的配備而推出各種各樣的促銷政策。針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。娃哈哈對經銷商的激勵採取的是返利激勵和間接激勵相結合的全面激勵制度。娃哈哈通過幫助經銷商進行銷售管理，提高銷售效率來激發經銷商的積極性。娃哈哈各區域分公司都有專業人員指導經銷商，參與具體銷售工作；各分公司派人幫助經銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業務。

　　娃哈哈的經銷商分佈在全國31個省市，為了對其行為實行有效控制，娃哈哈採取了保證金的形式，要求經銷商先交預付款，對於按時結清貨款的經銷商，娃哈哈償還保證金並支付高於銀行同期存款利率的利息。娃哈哈總裁宗慶後認為：“經銷商先交預付款的意義是次要的，更重要的是維護一種廠商之間獨特的信用關係。我們要經銷商先付款再發貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動資金十分充裕，沒有壞賬，雙方都得了利，實現了雙贏。娃哈哈的聯銷體以資金實力、經營能力為保證，以互信互助為前提，以共同受益為目標指向，具有持久的市場滲透力和控制力，並能大大激發經銷商的積極性和責任感。”

　　為了從價格體繫上控制竄貨，娃哈哈實行級差價格體系管理制度。根據區域的不同情況，制定總經銷價、一批價、二批價、三批價和零售價，使每一層次、每一環節的渠道成員都取得相應的利潤，保證了有序的利益分配。

　　同時，娃哈哈與經銷商簽訂的合同中嚴格限定了銷售區域，將經銷商的銷售活動限制在自己的市場區域範圍之內。娃哈哈發往每個區域的產品都在包裝上打上編號，編號和出廠日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，藉以準確監控產品去向。娃哈哈專門成立了一個反竄貨機構，巡迴全國嚴厲稽查，保護各地經銷商的利益。娃哈哈的反竄貨人員經常巡查各地市場，一旦發現問題馬上會同企業相關部門及時解決。總裁宗慶後及各地的營銷經理也時常到市場檢查，一旦發現產品編號與地區不符，便嚴令徹底追查，按合同條款嚴肅處理。娃哈哈獎罰制度嚴明，一旦發現跨區銷售行為將扣除經銷商的保證金以支付違約損失，情節嚴重的將取消其經銷資格。

　　娃哈哈全面激勵和獎懲嚴明的渠道政策有效地約束了上千家經銷商的銷售行為，為龐大渠道網路的正常運轉提供了保證。憑藉其“蛛網”般的渠道網路，娃哈哈的含乳飲料、瓶裝水、茶飲料銷售到了全國的各個角落。2004年2月新產品“激活”誕生，3月初鋪貨上架，從大賣場、超市到娛樂場所、交通渠道、學校和其他的一些傳統的批發零售渠道，“激活”出現在了它能夠出現的一切地方。娃哈哈將其渠道網路優勢運用得淋漓盡致，確保了“激活”在迅速推出的同時儘快形成規模優勢。

　　面對可口可樂、百事可樂和康師傅、統一的全面進攻，娃哈哈大膽創新，嘗試大力開展銷售終端的啟動工作，從農村走入城市。總裁宗慶後認為，現在飲料企業的渠道思路主要有三種：一是可口可樂、百事可樂的直營思路，主要做終端；二是健力寶的批發市場模式；三就是娃哈哈的聯銷體思路。娃哈哈在品牌、資金方面不占優勢，關鍵就要揚長避短，儘可能地發揮自己的優勢，而抑制對方的長處。娃哈哈推出非常可樂，從上市之初就沒有正面與可口可樂、百事可樂展開競爭，而是瞄準了中西部市場和廣大農村市場，通過錯位競爭，藉助於強大的營銷網路佈局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉村與角落地帶，利用“農村包圍城市”的戰略在中國碳酸飲料市場占據了一席之地。

　　有學者將娃哈哈的成功模式歸結為“三個一”即“一點，一網，一力”。一點指的是它的廣告促銷點，一網指的是娃哈哈精心打造的銷售網，一力指的則是經營經銷商的能力。“三個一”的運作流程是：先通過強力廣告推新產品，以廣告轟炸把市場沖開，形成銷售的預期；接著通過嚴格的價差體系做銷售網，通過明確的價差使經銷商獲得第一層利潤；最後常年推出各種各樣的促銷政策，將企業的一部分利潤通過日常促銷與年終返利讓渡給經營經銷商。但這種模式也存在著問題：當廣告愈來愈強調促銷的時候，產品就會變成“沒有文化”的功能產品，而不是像可口可樂那樣成為“文化產品”，結果會造成廣告與產品之間的剛性迴圈：廣告要愈來愈精確地找到“賣點”，產品要愈來愈多地突出功能，結果必然是廣告的量要愈來愈大，或者是產品的功能要出新意，才能保證銷量。