宗慶後

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宗慶後

宗慶後（1945-2024.2.25）——娃哈哈集團創始人

• 籍貫：浙江杭州
• 學歷：大專 畢業院校：杭州工人業餘大學
• 供職機構：娃哈哈集團

　　宗慶後是浙江杭州人，出生於1945年10月，中共黨員，高級經濟師，浙江大學MBA特聘導師。1963－1964 浙江舟山馬目農場（現東海農場） 支農，1964－1978 浙江紹興茶廠 生產技術調度；1978－1979 杭州工農校辦紙箱廠業務員；1979－1980 杭州光明電器儀錶廠生產銷售管理，1981－1982 杭州勝利電器儀錶廠生產銷售管理，1982－1986 杭州工農校辦廠業務員；1986-1987年，杭州市上城區校辦企業經銷部經理；1987-1991年，任杭州娃哈哈營養食品廠廠長；1991年至今，任杭州娃哈哈集團公司董事長兼總經理。

　　2003年5月“非典”疫情結束後，宗慶後搶在競爭對手之前將大批飲料送到零售終端，從而使銷售實現了16%的年增長，全年銷售額近百億元。“娃哈哈”的童裝產業，經過1年多發展，現已擁有800多家連鎖店。

　　2006年底，達能欲強行以40億元人民幣的低價併購杭州娃哈哈集團總資產達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權。與達能10年貌似幸福的“婚姻”背後，宗慶後正面臨著巨大的危機。一直以來，手握49%的股份卻牢牢掌握著合資企業控制權的宗慶後，第一次感受到了那個讓他隱隱不安的控股權的力量。達能“有所企圖的步步緊逼”，讓他不堪忍受。

　　2007年4月，他公然挑起了這場曠日持久的商標爭奪戰。“娃哈哈遭遇達能低價強行併購，宗慶後自稱陷入圈套。”這一熱點新聞在媒體間爭相傳播。此後數月，雙方的口水戰不斷升級。矛盾激化之時，宗慶後曾如此回應達能：“中國人民已經站起來了，八國聯軍侵略中國的時代一去不復返了。”這種民族情緒宣泄式的非商業表達把一場公司內部權力之爭推演成備受社會關註的公共事件。

　　浙商標誌性人物、娃哈哈集團創始人宗慶後去世。2024年2月25日，娃哈哈發佈訃告稱，中國共產黨黨員，全國勞動模範，全國五一勞動獎章獲得者，優秀中國特色社會主義事業建設者，改革開放40年百名傑出民營企業家，第十、十一、十二屆全國人大代表，中國共產黨浙江省第十二、十三、十四屆代表大會代表，娃哈哈集團創始人、董事長宗慶後同志，因病醫治無效，於2024年2月25日10時30分逝世，享年79歲。

　　榮譽稱號：

　　先後榮獲“全國優秀教育工作者”、“雙對口”優秀個人、“五一勞動獎章”、“全國勞動模範”、“全國優秀經營管理者”、“全國優秀企業家”、“中國經營大師”等榮譽稱號。

　　社會兼職：

　　先後擔任中國工業經濟協會常務理事、中國保健食品協會副會長、浙江省飲料工業協會會長、浙江省食品學會第三屆理事會副理事長等職務，2002年當選第十屆全國人大代表，同時，宗慶後同志也是美國IFT會員。

• 2007年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以11億美元位列第840。
• 2008年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以10億美元位列第1062。
• 2009年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以19億美元位列第376。
• 2010年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以70億美元位列第103。
• 2011年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以59億美元位列第169。
• 2012年胡潤全球富豪榜，以105億美元位列第78。

　　1987年，宗慶後率領兩名退休教師靠借款14萬元開始創業。成立之初的娃哈哈是一家小學校辦企業，可以說是一無所有，當47歲的宗慶後拉著“黃魚車”奔走在杭州的街頭推銷冰棒的時候，他怎麼也不會想到，十多年之後，由他一手締造的娃哈哈集團會成為中國最大的飲料企業。2002年娃哈哈集團銷售收入88億元、凈利潤達到12億元。

　　談及自己的創業經驗，宗慶後的回答很簡單：“創業靠的就是感覺，我可能感覺比較準確吧。”

　　從冰棒到娃哈哈

　　在“唯出身論”的年代，宗慶後“舊官僚後代”的出身讓他嘗盡了人生的艱辛。16歲那年，宗慶後便被“安排”到浙江舟山去填海灘，一呆就是15年。

　　1979年，宗慶後頂替母親回到了杭州做了一所小學的校工。1987年，他和兩位退休教師組成了一個校辦企業經銷部，主要給附近的學校送文具、棒冰等。在送貨的過程中，宗慶後瞭解到很多孩子食欲不振、營養不良，是家長們最頭痛的問題。

　　“當時我感覺做兒童營養液應該有很大的市場”填海時形成的堅毅性格讓宗慶後決定抓住這個機遇搏一把，此時的他已經47歲，早錯過了創業的最佳年齡。面對眾多朋友善意的勸說，宗顯得異常固執：“你能理解一位47歲的中年人面對他一生中最後一次機遇的心情嗎？”

　　1988年，宗慶後率領這家校辦企業借款14萬元，組織專家和科研人員，開發出了第一個專供兒童飲用的營養品—娃哈哈兒童營養液。

　　隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍神州，娃哈哈兒童營養液迅速走紅。到第四年銷售收入達到4億元、凈利潤7000多萬元，完成了娃哈哈的初步原始積累。

　　小魚吃大魚

　　1991年，娃哈哈兒童營養液銷量飛漲，市場呈供不應求之勢。

　　但即便如此，宗慶後依然保持了一種強烈的危機感：“當時我感覺如果娃哈哈不擴大生產規模，將可能丟失市場機遇。但如果按照傳統的發展思路，立項、徵地、搞基建，在當時少說也得二三年時間，很可能會陷入廠房造好產品卻沒有銷路的困境。”

　　宗慶後將擴張的目標瞄向了同處杭州的國營老廠杭州罐頭食品廠。當時的杭州罐頭食品廠有2200多名職工，嚴重資不抵債；而此時的娃哈哈僅有140名員工和幾百平方米的生產場地。

　　擺在宗慶後面前有三條路：一是聯營，二是租賃，三是有償兼併。顯然前兩條路是穩當的，而有償兼併要冒相當大的風險。但宗慶後最終決定拿出8000萬元巨款，走第三條路。

　　娃哈哈“小魚吃大魚”的舉措在全國引起了轟動，最初包括老娃哈哈廠的職工，都對這一舉措持反對態度。宗慶後最終力排眾議，“娃哈哈”迅速盤活了杭州罐頭廠的存量資產，利用其廠房和員工擴大生產，三個月將其扭虧為盈，第二年銷售收入、利稅就增長了1倍多。

　　1991年的兼併，為娃哈哈後來的發展奠定了基礎，也讓宗慶後嘗到了併購的“樂趣”。之後，併購幾乎成為娃哈哈異地擴張的主流手段：到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22個省市建立了30個生產基地，2002年，娃哈哈共生產飲料323萬噸，占全國飲料產量的16%。

　　如果說早期的併購讓娃哈哈迅速做大的話，那麼與達能的策略型合作則幫助娃哈哈做強。

　　1996年，娃哈哈的產品已經從單一的兒童營養液擴展到了包括含乳飲料、瓶裝水在內的三大系列，當時的娃哈哈效益還很好。

“但我感覺已經出現了危機，企業最薄弱的地方就是規模太小”宗慶後再一次談到了他的感覺，“當時除了營養液是我們的主打產品之外，果奶、純凈水都有與我們實力和品牌相差無幾的競爭對手。”

　　宗慶後為此制訂了一個投資金額幾億元的長遠的規劃。“當時的情況下，如此巨額的投資，通過銀行很困難，國內民間融資更不可能。最後，我們想到了國際外資本。”

　　從1996年與達能集團合資興辦了5個企業之後，娃哈哈與外部資金的合作領域越來越廣泛，達能集團至今累計投資已近1億美金。

　　“幾乎每年都有幾十個億的外部資金進來讓娃哈哈用，這使企業保持了高速發展的勢頭。”宗慶後興奮的說。由於合資的基礎不錯。能夠抓住外國投資者獲取利潤的心態並予以滿足，避免外商指手劃腳硬要經營權，因此娃哈哈與達能的合資，非但沒有像許多國內合資項目一樣以失敗告終，而且合資公司每年的資本回報率都保持在兩位數以上。

　　農村市場養大“非常可樂”

　　在娃哈哈的成長歷史中，非常可樂的成功是不可或缺的一筆。可口可樂和百事可樂已存在100多年，在全球飲料行業中占有絕對優勢。上世紀70年代後期，“兩樂”開始進軍中國市場，很快便以勢如破竹之勢占據了我國飲料市場的半壁江山。

　　在接觸眾多的經銷人員之後，宗慶後發現了“兩樂”市場操作的兩大缺陷：一方面，“兩樂”的決策過分依賴數據模型分析，流程漫長，不可能完全覆蓋廣闊的農村，而且“兩樂”進入中國20年來也一直沒有想過要進入農村市場；另一方面，“兩樂”對高額利潤的無止境追逐使其經銷隊伍缺乏向心力。隨著“兩樂”市場地位的穩固，兩樂逐步轉向了重視大城市終端的深度分銷模式，給經銷商的利潤空間壓得越來越小。宗慶後再次感覺到了機會。

　　1998年，娃哈哈推出非常可樂，正式向“兩樂”挑戰：“非常系列”將雙腳扎根於廣大的農村，緊緊抓裝兩樂”在廣大農村認知度相對較低的狀況，以低價格切入；同時非常系列給經銷商留足了利潤空間，很快擺上了經銷商櫃臺的顯眼位置。

　　正是牢牢抓裝兩樂”的缺陷做文章，非常可樂很快異軍突起。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸飲料產銷量達到62萬噸，約占全國碳酸飲料市場12%的分額，在單項產品上已逼近百事可樂在中國的銷量。雖然在城市和發達地區“兩樂”仍具有絕對優勢，但廣大農村市場幾乎已被“非常系”控制。

　　多元化的兒童用品商

　　2002年5月20日，娃哈哈童裝公司在北京舉辦娃哈哈童裝展示發佈會。娃哈哈盛傳多年的多元化，就此邁開了第一步。而這一步竟是童裝，多少有些出乎眾人意料。

　　“童裝只是娃哈哈跨行業經營的一個新支點，是娃哈哈進一步多元化的基矗”宗慶後說。

　　宗慶後的計劃是，採取零加盟費的方式在全國開立800家童裝專賣店，一舉成為國內最大的童裝品牌之一。

　　實際上，在純凈水、可樂、奶飲料等系列產品瘋狂贏利的時候，娃哈哈已經感受到了市場飽和的危機。全國飲料市場的大格局已經形成，能大刀闊斧開闢的地方已經不多，這已不能讓宗慶後滿足。

　　在此之前，關於娃哈哈多元化的傳聞一直沒有斷過：娃哈哈曾經和英國一家保健品公司建立了一家合資保健品生產廠，但宗慶後最後卻以“現在進入保健品，市場時機還不成熟”延緩了大規模進入的日期；娃哈哈曾兼併了一家酒廠，可是後來娃哈哈在酒方面也沒有多少投入；娃哈哈維生素含片成功上市，但宗慶後的想法卻是“藥業的條條框框太多，麻煩”。

　　一直在為自己的離開做準備

　　打下江山之後，退居二線這一步，宗慶後從2018年就開始了準備。

　　外界把宗馥莉進入娃哈哈的職位晉升路線，作為宗慶後退居二線的線索。2018年，宗馥莉任職娃哈哈集團品牌公關部部長，這似乎是宗馥莉進入管理層的標誌性一步。

　　此後，宗馥莉的晉升之路不斷加快，2020年，宗馥莉兼任娃哈哈集團銷售公司副總經理。一年後，宗馥莉正式任職娃哈哈集團副董事長兼總經理，負責日常工作。

　　但其實，除了提拔女兒宗馥莉，宗慶後也一直在搭建二代管理層，為自己的離開做準備。2019年時，娃哈哈總經理張巨集輝換任，由蔡雷接替，當時就有人猜測這是娃哈哈的二代領導班子。宗馥莉將成為娃哈哈核心人物的信號或許要更早。2018年，還是公關部部長的宗馥莉直接換掉代言了二十多年的王力巨集，而且在採訪中直言：他（王力巨集）年紀大了。

　　宗慶後似乎也意識到，要想真正退居二線，首先要做的準備就是拿掉自己在員工心裡“大家長”的角色。2021年時，宗慶後曾向《中國企業家》透露，娃哈哈在從原來的家文化一步步向制度化騰挪，“我現在要求每個員工自己管自己，要做什麼事情，什麼事情該做，什麼事情不該做......這樣任何人領導（企業）都沒有問題。”宗慶後說。

　　宗慶後不再像以前那樣“獨裁”，他手上的“權力”開始減少，曾有消息人士稱，宗馥莉上任總經理後，宗慶後對於公司的指導和參與的工作在逐步減少，重點關註銷售這一核心領域。

　　宗氏兵法

　　宗慶後曾在1992、1993年痛失上市良機；然而，在此後的10年中，他將娃哈哈打造成了一個“不用上市的企業”：連續6年行業老大，總資產66億，無一分錢貸款，年存款近16億。

　　“要保持娃哈哈的龍頭地位，必須現在就認真去做一些多元化的事情。”2003年底，宗慶後說。

　　早在2002年5月，娃哈哈邁出了多元化的第一步：童裝。原預計年銷售額很快能達10億，並能借勢進入休閑裝、男裝和女裝領域，但到2003年，童裝公司產值僅1.73億，利潤2000萬。

　　宗慶後對童裝“沒有達到預期”並不諱言，他甚至承認童裝項目“還是有很大的困難”。一個關鍵原因，是“兩年來，還沒能建立一支穩定的設計人才隊伍”。

　　在他眼中，娃哈哈真正的多元化項目，是日化。這是目前大眾消費品領域利潤最為豐厚的一塊蛋糕。娃哈哈計劃明年年初先推出“洗髮露、沐浴液和護膚霜等”產品。

　　放棄原有優勢，進入這樣一個早已為寶潔等國外廠商霸踞的市場，娃哈哈憑什麼？

　　宗慶後對日化的關註，已有兩三年。他的邏輯很簡單。他說，日化領域儘管競爭激烈，但“國外的大牌公司可能也達到頂峰了”，“該是國內的企業進行反攻的時候了”。

　　在“宗氏兵法”中，一個即將成熟的市場，比一個亟待培育的市場更有進入的價值；而最好的跟進方式，是改變過去的游戲規則。

　　全民營變身

　　2000年前，娃哈哈100%算是國有的。“國家其實一分錢都沒投。”宗慶後強調說。

　　在2000年的改製中，宗及員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股份，娃哈哈實現“全員持股”。其中，宗慶後占股30%，高級管理層5%，員工20%。

　　曾有人替宗慶後算了一筆賬：按娃哈哈總資產66億(近期數據)計，宗慶後的個人資產已達19.8億。娃哈哈內部的說法，比這個數字還要高出許多。

　　如果娃哈哈繼續採用管理層回購形式，完成杭州市國資局持有的這45%股份的退出，可以想見，宗慶後的個人財富將會劇增。問及此，宗一笑而過。

　　引進外資的時候，宗慶後強硬的堅持主導權。在外資要求控股時，宗慶後堅持“四項基本原則”：牌子不變，董事長位子不變，退休職工待遇不變，45歲以上職工崗位不變。

　　在對跨國公司管理模式、營銷手法的學習問題上，宗慶後很註意結合娃哈哈自身優勢的運用。娃哈哈高層團隊極其穩定又十分開放，十多年來隨著環境的改變不斷學習，不斷充實新鮮血液，但很少有海歸空降或猛然改革機構，也沒有實行被不少中國企業奉為經典的時髦的品牌經理制度。

　　一句話，在向跨國公司學習的過程中，宗慶後是一個典型的“拿來主義者”。

　　 做責任企業家

　　娃哈哈17年來的發展，是社會誠信累積的17年，是企業技術創新、管理創新和制度創新的17年。企業的規模不斷壯大，企業收益越來越好，現已發展成為中國規模最大、效益最好、發展潛力巨大的飲料企業。宗慶後介紹，這些年來，娃哈哈始終重視對社會公益事業的貢獻。娃哈哈對教育事業和各種公益事業無償捐贈就達1.5億元。2003年非典期間，娃哈哈一次性捐贈商品價值達900萬元人民幣；還與南韓韓信貿易株式會社聯合開展資助5名先天性心臟病患兒赴韓免費治療活動；每年的重大節慶日，娃哈哈集團公司的領導就親自到駐浙空軍、陸軍部隊慰問人民子弟兵。10多年來，娃哈哈通過在貧困地區、邊遠山區和革命老區建12家分公司，投資7.48億元，累計實現銷售收入32.97億元，上交稅收2.07億元，增加了當地的財政收入，也帶動當地水電、包裝、運輸和服務等相關產業發展。

　　娃哈哈的西部開發行為也吸納了大量農村剩餘勞動力。娃哈哈現有員工18000多人，來自農村的員工占80％以上。宗慶後是一位有著很強社會責任感的企業家。他認為：企業與社會，就是魚同水的關係。如果社會得不到很好的發展，那麼企業就會失去其生存的環境。宗慶後的經營哲學是：凝聚小家，發展大家，報效國家。他胸懷一顆報國心，勇於承擔社會責任，心系東西部地區共同進步，一貫無私援助教育事業，十分熱心公益事業，以高度的社會責任感和強烈的愛國熱情，無私回報著社會。娃哈哈做瓜子帶動發展了內蒙等地的瓜子種殖業；娃哈哈做牛奶，讓天津等地的奶牛養殖戶受益；娃哈哈生產飲料，還帶動著各地運輸、紙箱、電力等配套產業的發展。娃哈哈紅紅火火的背後是千百萬西部地區的農民在受益。在娃哈哈自身發展的同時，是對西部地區經濟發展的有力拉動。

　　宗慶後始終認為，十年樹木，百年樹人。教育兩字在宗慶後心中一直有著不同尋常的份量。為學校創辦起少年宮、成立基金會、為教師送去慰問金、捐資建校……如今，隨著企業的高速發展，宗慶後對教育的支持面也越來越廣。據不完全統計，至今，娃哈哈集團公司資助教育事業的款項已達1.5億元。娃哈哈集團對社會公益事業貢獻充分體現出民營經濟在社會經濟中的地位和作用。作為民營企業家的傑出代表，宗慶後的一系列舉動體現著一個企業家對社會的責任感。宗慶後也說，企業家的社會責任感不僅僅體現在對社會公益事業的貢獻上，還包括對公司內部員工的合理管理、激勵機制。宗慶後說：“我非常關註企業員工的社會福利和社會民眾的福祉，盡己所能為員工與社會民眾的福祉作出中國飲料企業龍頭應有的貢獻。”

　　逆水行舟 不進則退

　　宗慶後是一個典型的浙江商人，給人以老實巴交的印象。宗慶後並不是一個談笑風生的人，高興時也難得見到他哈哈大笑。但他的胸懷卻無限寬廣，目光無限深遠。十幾年風風風雨雨鑄就而成的定力，似乎已經很難讓他心潮起伏得大落大起。宗慶後說：“娃哈哈不能鬆懈，不能後退，要一直向前、向前，非但如此，娃哈哈還要挺立潮頭，勇當先鋒。”宗慶後為了這種目標，在創業十七年的時間里，一刻不敢鬆懈。一年365天，他有200天時間親自奔赴市場一線考察。他的生活極其簡單，如果不是出差，他幾乎吃住在公司。吃的是食堂做的飯，住的是辦公室，穿的就更不講究。如今，國內飲料市場風雲變幻，“樂百氏”易幟，“健力寶”變賣，“旭日升”倒閉……而娃哈哈仍立足於中國飲料業的老大。宗慶後感覺肩頭的擔子更重了，他說：“因為我們接下來將要面對的競爭對手，將是世界著名食品飲料集團。我們要為中國民族工業爭一口氣。”

　　在宗慶後的生命中，事業是最重要的，他說：“人一生幾十年，默默無聞的過一生也就過了，做一點事業給後人留點東西也是過，我認為事業比較重要。”宗慶後經常掛在嘴邊的一句話是：“企業猶如逆水行舟，不進則退。”他以此激勵員工，也以此提醒自己。創業十七年，宗慶後帶領的娃哈哈集團經歷了風風雨雨：誤傳哇哈 哈果奶不合格，非常可樂出世遭人譏諷……宗慶後以他堅韌的性格、執著的理念、睿智的管理走過了十七年的歷程。

　　人才觀念

　　宗慶後認為，"企業發展不光是線的增長，還要有面的擴張，更要有職工素質的提高。

　　企業發展若離開職工素質的提高，那也是一種"泡沫經濟"，這又是宗慶後的獨特思路。他以身作則，率先垂範，居高位而不忘工人。他說，一個住五星級賓館的老總怎麼與工人對話？同時，他實施優勝劣汰的競爭之道。跨進娃哈哈廠門，處處讓你感到一種競爭的氛圍，競爭的壓力。各個崗位上的工人都緊張有序、爭分奪秒地工作，科室幹部幾乎每天都乾10多個小時的工作，總部行政大樓，夜夜燈火通明。促使這一緊張運作的無形魔杖是：自強不息的企業精神，優勝劣汰的競爭機制。生產工人全部實行嚴格的經濟責任制：乾多的，多得，乾少的，少得！收入差距明顯拉開：幹部按實績考核：幹事的，有能耐的，上，無能的，混事的，下！"黑板幹部"，隨時可以"擦掉"；大學生進廠，必須首先到最艱苦的生產崗位勞動，稱之為"煉其筋骨"，與工人溝通感情.

　　從總體上來講，宗慶後最突出的經營風格是務實，他是一位腳踏實地了企業家。在娃哈哈的成長歷程中，幾乎每一次重大決策都準確無誤，從1988年上馬娃哈哈兒童營養液，到後來推出娃哈哈果奶、八寶粥、純凈水，以及1996年與法國達能集團合資，還有1998年決定上馬競爭最為激烈的碳酸飲料“非常可樂”。他的每一次正確決策不僅僅靠運用現代手段的市場調研，而是憑他的“企業家直覺”，這種在實踐中長期積累逐漸形成的直覺常常成了他在市場中的“探雷器”很少有失靈失誤的時候。

　　宗慶後第二個經營特點是在創新中尋求差異性。他對市場定位具有很強的感悟力，認為定位包括四個境界：產品差異的定位、技術超前的定位，品 牌優先的定位，共同成長的定位。而且他所理解的定位與一般廣告人常常提及的定位有所不同，他認為，定位並不是在產品的開發階段就可以完成的，定位將貫穿營銷的整個過程。在他上馬兒童營養液項目時，許多人不能理解；為什麼放著10億人口的市場不做，僅僅只做一個兒童市場呢？宗慶後就是看得準，城市中孩子們的生活條件越好反而食欲越差，將兒童營養液的賣點準確無誤地定位在“全面促進兒童食欲”，並運用“實證廣告”和“兒歌廣告”，結果一炮打響，撈得第一桶金。

　　宗慶後的第三個經營特點是“品牌實用主義”。中國企業經過20年左右的市場礪煉，終於明白了品牌是一個企業生死存亡的命脈。然而宗慶後的品牌觀念與太陽神、巨人、飛龍、三株、秦池、愛多等重視品牌的理念有所不同。在宗慶後看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。盈利是企業家的天職，所有的品牌打造及營銷設計都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。他對那些“先有品牌後有效益”的策略很不贊同。“中國是一個示成熟的市場，消費者缺乏耐心及對品牌的忠誠，品牌中不可靠的。他曾經把企業的品牌比作一根橡皮筋，可以拉長，也可縮短，但不能超出極限。如果你把品牌延伸得越長，它就變得越脆弱，事實往往與你想象的恰好相反。正因為宗慶後具有“實用主義品牌觀”，他投入廣告推廣品牌時更註重銷售的好壞，而不是廣告的藝術性是否強，他率先使用了“實證廣告”，就是因為這種廣告消費者更容易接受，接受之後更容易產生購買欲望和購買行動。“喝娃哈哈，吃飯就是香”、“媽媽，我要喝娃哈哈果奶、“有喜事當然非常可樂”等。廣告語儘管沒有什麼文化品位和藝術性，但對受眾很有煽動性，能直接拉升銷售業績。

　　宗慶後的第四個經營特點是營銷網路致勝。娃哈哈的營銷網路與其它企業的網路有所不同，宗慶後初建全國營銷網路時制定的是“蜘蛛戰役”計劃，遵循的是“強勢的產品，透明的政策，封閉的網路”的原則，其過程是“撒網--收網--修網--固網。”收中帶修，修中變大，大而持固。在營銷網路上採取的是“打穿做透”的戰術，宗慶後時常把“市場要打穿，營銷要做透”當作口頭禪來強調。使網路通過整合營銷產生長期的“井噴效應”。讓營銷環節中的每一個人都有錢賺，而且最好是專心只做娃哈哈就最有錢賺。

　　宗慶後的第五個經營特點是做自己熟悉的產業。在中國每一次經濟熱潮中，都有不少企業盲目搞多元化或這山望著那山高，而跨行業經營，但成功者很少，失敗者卻很多。在消費品領域，如果不闖入行業前三名，品牌就很難長期存活。這種殘酷的競爭現實企業家做戰略選擇進必須保持清醒的頭腦，否則頭腦發熱必須誤入歧途。宗慶後曾經說：“我把雞蛋放在自己最熟悉的籃子里。”這與“不要把雞蛋放在同一個籃子里”的經濟名言有所不同。他除了涉足白酒的決策有過決策失誤之外，很快就退出了這個看似暴利的的行業。一直圍繞著自己熟悉的飲品為主導行業，從娃哈哈營養液到果奶，一八寶粥，純凈水，非常可樂，除果茶之外，幾乎市場占有率都曾經是或一直是全國市場第一位，只有集中做熟悉的行業才能做大做強。

　　宗慶後的第六個經營特點是捍衛品牌。1996年法國達能集團與娃哈哈的合資是娃哈哈發展史上的重大決策。當時許多中國企業與外商合資後多年創造的品牌被束之高閣，比如美加凈牙膏，孔雀電視機、虎跑啤酒等。娃哈哈在洽談合資時，堅守“四項基本原則”，第一條原則就是合資後企業仍全部使用“娃哈哈”品牌，宗慶後認為，“資本無國界，產品、技術無國界，但品牌是有國界的。”“品牌是企業的靈魂，旗幟一倒，人心就會散”。事實證明宗慶後的決策是高明的，如果不支持保住“娃哈哈”這塊牌子，很難想象合資7年後的今天，娃哈哈會是什麼命運。

　　宗慶後的第七個經營特點是“中央集權式”的管理模式。體現在營銷上管好自己的人員，進行嚴格的績效考核。宗慶後每年三分之二的時間在市場 一線跑，不論哪一級管理者想搞小動作，他都會毫不客氣的通報批評，曾在一年內發佈通報文函200次左右。每年數十億元的飲料促銷與配送都由一個市場中心來完成，這也是一種高效集中的市場管理動作模式。萬一環節脫鉤，很可能會導致崩盤。對待經銷商的管理也比較嚴格，一是始終採取保證金制度，堅持先款後貨的原則；二是要求經銷商專心一意做娃哈哈，不得做別的同類品牌；三是對竄貨砸價等違規者處罰決不手軟。這咱管理方式配合他的“後啃骨頭先吃肉”市場戰略，娃哈哈是先吃中小城市市場之“肉”，最後再啃上千萬人口的大城市這幾塊“骨頭”市場面大而散，不搞集權式管理就會增大營銷成本，就會出現“散兵游勇”現象，缺乏戰鬥力，很難快速占領市場，擊敗對手。

　　1、沒有疲軟的市場，只有疲軟的產品。我一直堅信企業贏利要靠產品去驅動，而快速消費品領域的游戲規則是不進則退。這個行業的最大挑戰就是經常遇到同質化競爭。同質化競爭在金融危機中，甚至給弱勢企業帶來災難性打擊。

　　2、慈善是一項長期的事業，應該讓慈善精神永遠傳承下去。慈善不分老幼，應該成為每個人的自覺行動。現在城市裡的年輕人很多都是在優越的條件下成長起來的，體會不到社會上的艱難困苦，心中自然也就缺乏慈善之念。因此，我們有責任引導下一代更多關心社會疾苦，為社會承擔更多的責任。

　　3、企業家應該把金錢看的淡一些，把社會責任看的重一些。人的生命總是有限的，金錢生不帶來、死不帶走，現在掌握的財富最終都是全社會的。

　　4、我愛好民眾化品牌，以為應當製作花費者感到物廉價美的產品。假如產品價錢很高，但只能少數人消費，也不能算什麼名牌。

　　5、搞企業與打仗一樣，機遇來了，要疾速反映，及時決議。不強勢引導就做不成事件。

　　6、我認為做企業要有這些素質，特別在中國市場上，那就是：詩人的想像力、科學家的敏銳、哲學家的頭腦、戰略家的本領。

　　7、跨國公司只不外是一個一般的競爭者，他們有他們的上風跟局限，在競爭中他們既有可能是狼，也有可能變成紙老虎。

　　8、慈善不僅僅是簡單的現金捐贈，而更應該在一些困難的地方做投資，帶動就業，上繳稅收，帶動當地經濟的成長，促進當地人觀念的轉變。不是‘輸血式’而是‘造血式’扶貧。

　　9、在我看來，管理就是“管”和“理”，要把整個流程理順，並按要求去管。當然，先管再理還是先理再管，要看自己的具體情況。

　　10、商場就是戰場，在戰場上違令者，結果就是一個“殺”。

　　11、我認為，首先要為社會創造財富;第二，你先把自己企業的員工弄好，讓他們生活富裕起來，收入不斷提高;第三，你有錢了再做點慈善事業，但是做慈善也還是得幫助人培育造血功能。(慈善的)最高境界就是你要為社會創造財富。

　　12、作為一名企業家，應該把金錢看的淡一些，把社會責任看的重一些。人的生命總是有限的，金錢生不帶來、死不帶走，現在掌握的財富最終都是全社會的。慈善事業是娃哈哈回報社會的有效途徑之一，也是一項崇高的社會事業，作為先富裕起來的群體，投身慈善和社會公益事業，不僅是實現自我價值的自主選擇，也是“先富幫後富”的社會責任，更是當前構建和諧社會的必然要求。

　　13、我白手起家，沒搞錢權交易，沒搞暴利行業，不介意被人稱為首富，我也不怕當首富，這正是對我個人和企業價值的肯定，而且這讓更多人關註到娃哈哈，對外合作的機會也多了。

　　14、我的員工根本沒有回家!在公司，我始終倡導的是家的文化，所有的員工都是家中的一員。舉例說吧，我平時吃飯就在單位食堂，和員工一起，大家都是平等的。而過年期間，只要願意加班，按法定三倍工資，除此之外，每人每天還有100元補助。今年除夕，我為留杭員工拜年，從上午10點開始一直拜到下午2點，因為我在杭州8處都辦了年夜飯。

　　15、男人們在娃哈哈工作了幾年，卻買不起房子，不能討老婆生兒子，那他們不是要逃回老家去了?我們要留住人才，房子當然要提供。

　　16、我的人生目標是辦好企業，養好員工，為國家創造利稅，努力向世界500強的行列挺進，希望成為中國企業的“國家隊”，與世界上其他的優秀企業比一比，賽一賽，證明我們中國的民營企業也可以培育出貨真價實的世界500強企業，我還是全國人大代表，我有義務讓企業和員工生活得更好。

　　17、坦率地說，在軟飲料界，任何競爭性產品的製造配方已經沒有秘密可言，一臺質量分析設備就能解析出某種產品的配方。那麼企業競爭靠什麼?在快速消費品領域中，關鍵就在於企業是否擁有屬於你自己的熱產品，而主要的表現就是你的產品的更新速度。

　　18、不和對手同質的最好途徑是什麼?當然是創新，但是到底有多少企業能夠持續創新?娃哈哈的創新走了三步:最初的時候，我們從國外買來樣品，在研究中複製它們;後來國內競爭者開始增多，我們開始貼著競爭產品搞研究，戰術上我們做的事情就是在解析出對手的產品配方基礎上改良，同時開發出多款;再後來當自己的實力增強時，讓內部員工提出創新意見、設想，然後由集團研究中心研製配方，再投入試銷市場，進而品牌運營。

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