彈性管理

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彈性管理(Flexible management)

目錄

彈性管理概述

  直觀地想,彈性是一定程度上的自由調整、發揮的空間。針對彈性管理,學者有多種解釋,我們較傾向於:彈性管理是管理的原則性和靈活性的統一,即通過一定的管理手段,使管理對象在一定條件的約束下,具有一定的自我調整、自我選擇、自我管理的餘地和適應環境變化的餘地,以實現動態管理的目的。彈性管理最突出的特征就是“留有餘地”,或者說,在一定彈性限度內有一個彈性範圍。彈性又可分為系統內部彈性(如“彈性工作時間”、“彈性工資”)和系統整體彈性(如“彈性計劃”)。

彈性管理的由來

  彈性管理,就是管理的原則性和靈活性的統一,早些年就有學者在比較了上個世紀80年代美國和日本企業之後,指出了今後企業管理彈性化的趨勢。 80年代的美國企業,規模大,組織分工細,內部缺乏溝通,管理集權程度高,靈活性差,而日本企業組織結構相對簡單,還隨著業務需求,及時擴充或收縮某些部門。隨著日本企業的發展速度令世界震驚,企業管理中的彈性也開始為人們所認知和接受。

彈性管理的作用

  1.使組織系統內的各環節能在一定餘地內自我調整、自我管理以加強整體配合;

  2.使組織系統整體能隨外界環境的改變而在一定餘地內自我調整以具有適應性。

如何進行彈性管理

  1.堅持剛柔並濟,防止懷柔傾向

  推行彈性管理不是弱化剛性管理,彈性管理“人本中心”的原則,使其成為剛性管理的升華和潤滑劑,對於避免和緩解企業管理中的矛盾具有十分重要的作用。而誇大彈性管理的作用會造成決策、管理上的隨意性和盲目性,最終有害。一定程度內的剛性是彈性管理的質量保證,能有效避免彈性管理偏離正確方向。兩者應該互為補充。

  2.彈性管理本身也蘊涵著風險

  彈性管理是從多種管理方案中選擇的,選擇同時意味著放棄,這中間是要付出代價的。例如長期投資決策中是否需要彈性,更多地依賴於投資項目的風險及決策人本身的能力,如果環境發生巨大改變,時點決策未必劣於有選擇權的過程決策,因為過程承受多重風險。

  3.要重視人才的作用

  人才是彈性管理的核心,具體的彈性管理工作都是圍繞人這一最活躍的因素進行的。重視人才的作用包括兩層意思:

  一是要有人本觀念,把人的作用擺在突出位置;

  二是要正確任用人才,相應的職位對應相應的能力,建立周密的委托代理關係,防止“成也蕭何,敗也蕭何”。

  4.要註意實施彈性管理的條件

  實施彈性管理必須有良好的軟硬環境的支撐。

  首先,人的素質是能否實施彈性工作制的重要因素;

  第二,要有良好的溝通和協調機制,避免員工們各自形成“知識孤島”;

  第三,實施彈性工作制應有良好的物質基礎設施支撐,電腦、網路、通信設備是員工交流知識、分享知識的重要工具;

  第四,實施彈性工作制也與工作性質相關,一般來講應該是知識員工所從事的工作,可按照一定的分工使之有相對的獨立性。

彈性管理的特點[1]

  1.獨特性。彈性管理是一種高層次的管理方法。由於各公司的實際情況不同,管理者和被管理者的素質不同。因此,管理活動中的彈性幅度側重點就不一樣。

  2.留有餘地。管理工作涉及眾多因素,一個施,確保計劃順利進行。

  好的管理人員應註意到自己對客觀事物的認識缺陷,充分發揮人的智慧,進行科學預測,在關鍵環節上保持可調節性。

  3.軟硬兼施。實行彈性管理必須以硬管理為基礎,在工作穩定有序的情況下,對不同情況靈活處理,使二者有機結合,剛柔互補。

  4.隨機制宜。由於現實情況在不斷變化,要適應這種變化,要求管理者審時度勢,隨機應變,作出正確的決斷,以適應內部和外部的各種發展變化。

彈性管理的實施原則[1]

  彈性管理是以規範化的制度管理為基礎的靈活機動的管理方法。要根據內部諸因素和外部環鏡的變化,突出靈活性、變通性和情感性,以期達到預期的管理目標。規範化的制度管理,是保證工作正常有序運轉的基本管理,具有相對的穩定性和顯效性,是彈性管理的基礎。彈性管理要求不能忽視變化了的情況和事物之間的辯證統一關係。任何一種管理方法,如目標管理、制度管理、輿論管理、情感管理都要適應變化了的情況,滿足心理需要,符合心理承受能力為出發點。可見,彈性管理是一種強調靈活性和變通性的藝術化管理。實施彈性管理,最關註的首先是能否促進員工的自主發展,高度重視管理的情感性。

  彈性管理的原則應體現在管理的各項工作中,彈性可分為系統內部性和系統整體性。系統內部性包括“彈性工作時間”、“彈性工資”;系統整體性包括“彈性計劃”。

  1.體現在計劃工作中。整個計劃要具有應變能力。制定計劃時,要在行動方案、計劃指標上保持適當的可調節度,以利於各要素能自行調整、補充、配合、完善;實施計劃時,要根據內外環境的變化,及時對計划進行修正和完善,採取必要的措施,確保計劃順利進行。

  2.體現在組織工作中。首先,人員安排上要保持一定的彈性。其次,組織結構要保持一定的彈性。組織工作中的集權與分權、穩定性與適應性的關係,都是一種彈性的體現。

  3.體現在決策工作中。決策包括程式化決策非程式化決策程式化決策,一般按固定程式進行,彈性較小。非程式化決策,要求管理者創造性地發揮管理才能,靈活機動,科學決斷,彈性較大。首先要科學地預測。其次,可供選擇的方案必須儘可能地列出。

  4.體現在控制工作中。在控制的各個環節,特別是關鍵步驟,要可塑或可調。規章制度既要嚴密、嚴格,又要可行,使人能夠做到。具體執行時,還要特殊情況特殊對待,靈活地把它用到控制工作中。

  目標管理對職工的要求不是在規定的時間里做什麼和怎樣做,而是成果和貢獻,這是一種典型的彈性控制方法。此外,很多管理理論如“非正式組織”、“非程式決策”、“非正式溝通”等,都體現了彈性管理思想。可見,彈性管理存在於整個管理過程之中。

彈性管理的方法[1]

  彈性管理的核心就是因人而治,具體的方法主要有素質招聘、雇員制度彈性化、調動員工的積極性、實施培訓和崗位輪換

  1.素質招聘

  一個企業在引進新的員工時,就應該採取與以往不同的招聘方式一素質招聘。比較有彈性的做法是:在考慮候選人的教育背景、工作經歷的同時,更重要的是考察“個人素質”。企業要選擇的人員應該是那些有發展潛力的員工。因此,情商的測驗是非常重要的。情商較高而智商一般的人要比那些智商很高而情商低的員工給企業帶來更大的收益

  2.雇員制度彈性化

  面對愈演愈烈的市場競爭,各企業都在成本管理上下功夫。辦公電腦、通訊技術的發展,為現代管理帶來了新的福音。網路能使一部分員工游離於企業日常管理之外,成為在家上班族,重要的是考核工作的質量及完成情況。對於企業來說,可以減少管理層次,節約管理人員工資,降低管理費用。對員工來說,能夠自由分配工作時間,安排自我學習時間。

  3.調動員工的積極性

  由於大多數員工對他們的專業和自我發展的追求,使企業可以採取一些靈活、彈性的作法,幫助員工設計職業發展通道,制定個人職業生涯計劃,讓員工能夠在企業中發揮他們的專業特長,實現他們的個人發展,發揮出他們的工作熱忱,使企業目標與個人目標一致。

  4.實施培訓和崗位輪換

  培訓是企業為員工鋪開的職業發展通道。除了對前沿知識和技術的培訓,企業文化的培訓也是不可忽視的。主要是把企業的價值觀、理念等企業文化層面的東西內化到員工的頭腦中。企業管理者除了應在豐富工作崗位上下功夫,還應該保證員工在企業內部有一定的流動量。提倡崗位輪換,要鼓勵員工接受新的任務、面臨新的挑戰。

彈性管理的理論意義[1]

  研究和樹立彈性管理思想,有助於我們把握管理的基本規律.開展創新管理,充分調動人的主動性、積極性和創造性,充分發揮管理系統的自我調節能力和應變能力,從而進一步提高管理水平。

  由於彈性管理思想存在於整個管理過程之中,這就可以為建立系統的彈性管理理論,並以這種理論為指導來對各種管理方法進行深人探討提供新的研究途徑。我們在運作實施彈性管理中應註意以下問題:

  1.組織結構的創新

  在提倡平等、自由、尊重的個性化浪潮中,扁平式組織結構極大地提高了效率。因此,公司可以依托其網上平臺,力圖實現顧客、員工、管理者三位一體的雙向互動,以迅速提高公司對市場的反應能力。

  2.競爭方式的轉變

  網路時代的競爭更需要合作,現今順應網路時代的潮流在全球配置資源,選擇合適的戰略伙伴對公司的生存與發展至關重要。在建立自己的網路化組織結構的前提下,實行業務外包,在全球範圍內接受合作伙伴的支持,實現雙贏。

  3.管理職能的確認

  企業必鬚髮展它的四個管理職能:目標的,行政管理的,創業精神的和整合的。企業的經營目的應從利潤最大化轉為滿足顧客的需求和偏好。彈性管理的關鍵是確定如何豐富顧客價值,解決顧客疑難以及引導顧客的需求,其利潤蘊藏於顧客的需求和個性化偏好中。

  4.人力資源管理方式的轉變

  智能化的市場需要智能化的人才,知識更新速度的加快使得競爭中的企業必須調整人力資源管理方式。新經濟時代如何吸引激勵有創新意識的精英,如何促進員工不斷學習,如何使得企業的薪酬體制與績效體制在競爭激烈的人才爭奪中具有吸引力,如何協調融合本公司內不同的文化背景的人才,都是管理者必須研究的問題。

彈性管理的策略應用

  1.彈性語言

  "彈性語言"是指領導在辦具體事的時候,運用靈活的語言,可將所說的話,所做的事,儘量地留有餘地。即可進可退的語言,但又區別於模棱兩可。如遇非明確答覆不可的事,但又不好答覆時,可以"考慮考慮"、"研究研究"(再作答覆)為盾牌,好為自己爭取迂迴的時間。

  如屬下問上級:"有些外債需要清償,對方催得很緊,你看怎麼辦?"上級答說:"我們應儘快增加收入。每個人都應負起還債的責任,債要儘快給人家清償。你覺得還有什麼辦法?"這即是彈性語言。領導運用它時,同時又在思考良策,用以擺脫已臨的危機,設若事情不濟,領導人仍然留有讓部下一次解決問題的餘地。

  當然,高明的彈性語言,正是高超政治藝術的一部分,不可以輕易學到手的。彈性語言奇就奇在可以迴旋。

  領導者學習彈性語言,必須堅守適中純正的規則,不可失之偏頗。領導者運用彈性語言,可免遭部下怨恨,也免遭政治失利的境地。因為,事之媒介必是言,言的來源又是心,心之所思,原始於我與我外。

  2.彈性人事

  高明的領導者懂得:彈性最能予己以主動,對人對事彈性處之,迴旋餘地自然很大。

  例如,對一個人既不要把他看作敵人,也不要把他看得太親密。親而不可太近,疏而不宜過遠。取其彈性中段較宜。對一件事,從理論上講,要辦它就要想一定能辦成,辦的過程中可能遇到麻煩,但從不定死哪件事不可辦,叫做不見老底不回頭。這就是對人對事彈性為本的策略。這個策略起碼留有餘地,保存實力,達到時時主動的功效。

  3.彈性政策

  政府的彈性政策可給人以長期穩定的假印象,也可為執政者集中權力做好巨集觀調控提供手段。政策,可按治國的需要隨時添加些新的政策色彩。因此,大到國家,小到一個部門的高明領導者都青睞"彈性政策"。

  綜觀起來,彈性政策並不是不明確,但它卻如春夏秋冬一般,雖生於地球但能交替變化,無論如何都能為執政者靈活運用。

  制定彈性政策的目的在於從原則上相對保證政策的連續性與穩定性。從精神實質上為執政者開闢一個大的迴旋餘地。像武俠小說中的迴旋鏢,擊中目標就擊中了,擊不中,鏢還回到自己手上,絕不至於陷入被動。

  制定彈性政策的原則是,增強方針政策在文字語言方面的籠統性和大原則性,減少它的具體性,以便隨時按照政策需要,改換政策內容。

彈性管理案例分析

案例一:知識型員工的彈性管理[2]

  面對知識型員工流失率或主動離職意向逐年遞增的現象,許多組織持"築壩式"抵制態度,運用各種強制性手段阻礙人才外流,結果卻不盡如人意。其實,人才流動是我國市場經濟體制不斷健全完善的體現,是很普遍的現象,“流水不腐,戶樞不蠹”,正常的員工流動可以直接促進人才市場的活躍和組織間信息的傳遞,加快組織內成員的新陳代謝,提高工作效率。“終身員工”的概念在這個信息化時代已不復存在。

  相對於“以制度為中心”的剛性管理,對知識型員工要儘可能地引入“以人為中心”的彈性管理,依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理。其目的在於從企業戰略出發,定位於知識型員工的保留,儘可能延長他們在企業的服務年限,併在此基礎上進行系統化的激勵與開發,進而吸引更多的優秀人才成為企業的知識型員工,實現企業的發展目標。

  1.彈性工作時間管理

  在對知識型員工管理時,應考慮到其自主性特點及工作自主的需求,實行可伸縮的彈性工作制。彈性工作制是指在固定的工作時間長度的前提下,知識型員工可靈活地選擇自己工作的具體時間和方式。傳統的工作時間和工作場所可能會限制知識型員工的創新能力,而彈性工作制突破了時間和空間的限制,實現了個性化管理,把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。目前許多歐美公司實施彈性工作時間制來幫助員工在工作需求和家庭需求之間找到平衡點,其中以彈性工作時間制和壓縮每周工作天數等措施為最常使用。

  知識型員工往往偏好寬鬆自由的工作時間,日本學者荻原雄認為,靈活運用彈性上班時間制會使員工個人生活與公司工作兩者調配得宜,從而增加員工的工作意願;對公司而言,設計適當的彈性工作時間可以減少加班,從而減少成本和增加利潤。實施彈性工作時間制可以使知識型員工和企業合理分配使用勞動時間,提升其自我管理及增加成就感,增強時間意識,使他們精神上感到寬裕,提高工作滿意度和創造性,有研究發現,彈性工作制能夠減少拖拉現象,提高工作效率

  2.彈性職能工作

  企業的知識型員工多為進取型員工,自我實現願望強烈,希望在企業中獲得更多的發展空間。他們勇於承擔責任,追求卓越,如果長時間從事某項單調的工作,容易滋生厭倦情緒,喪失激情。所以企業應註意以變動的工作內容來刺激知識型員工的工作熱情,具體措施有:工作擴大化和豐富化;崗位輪換;提供多種升遷和培訓的機會,創造員工成長和發展的空間;關註知識型員工的職業生涯發展,提供職業生涯機會的評估,幫助員工設定職業生涯目標,制定具體的行動計劃和措施;營造企業與員工共同成長的組織氛圍,讓知識型員工對未來充滿信心和希望等。

  3.彈性薪資管理

  企業在設計知識型員工的薪酬體系時應當實現薪酬與外部勞動力市場價格的有機銜接,在市場調查的基礎上為知識型員工提供具有競爭性的薪酬結構和薪酬水平;實現薪酬與績效考核結果的有機銜接,依據員工的績效水平對其薪酬進行調整,併合理拉開收入差距,體現以收入差別為表現的內部公平;實現長期激勵和短期激勵的有機銜接,以中長期薪酬支付計劃、知識型員工持股計劃、購房貸款福利計劃等方式讓知識型員工分享企業逐步成長中獲得的利益。其中,知識型員工持股計劃可以有效地解決知識型員工由於自身擁有的資源和地位而要求分享企業剩餘價值索取權或激勵不足的問題。

  以績效為基礎的薪資、獎金福利利潤分享制度來建構薪資體系,較能讓員工產生公平感,增加工作意願,提高滿意度,同時也可以增加員工對公司的認同感,提高生產力,增加組織的競爭優勢

  4.彈性工作環境管理

  目前,許多企業正逐步放棄使用規格統一的隔間和辦公室,針對知識型員工的個性需要而設計工作環境。例如,通過建一個中央過道貫通各個部門,可以為知識型員工提供了一個自由互動的場所,增進員工間的交流。在微軟,其大學化的相對獨立的辦公環境令研發人員們心動不已,在這裡,每一位員工都有一間自己相對封閉的辦公室,可以保持個人的獨立性,每個辦公室窗戶很多,員工可以很好地欣賞附近的風景,甚至允許員工帶寵物上班。

  美國的著名軟體公司SAS也儘力為員工創造舒心愜意的工作環境,例如設立可容納700個孩子的低價托兒所,配有高腳椅的餐廳,使員工可以同孩子一起用午餐,此外還建有一個占地36000平方英尺的免費健身房,一個高爾夫球場和一個按摩室,其產生的效果顯而易見。這些做法是值得我國高新企業借鑒的,通過創設彈性辦公環境,給知識型員工一個家庭的感覺,會減少工作的枯燥感,即使在較大的壓力下也能保持工作和健康的平衡,因而可大大增強知識型員工的工作趣味性,提高工作效率。

  5.彈性激勵管理

  人的潛能是巨大的,一般情況下,人所展示出來的能力只占他總能力的20%,可能80%都是潛能,做老闆的,就是要讓員工那80%的潛能儘可能多地發揮出來。知識型員工提供的是大量的創造性勞動,而這種創造性勞動又是難以監督的,一旦激勵不當,則會造成巨大的人力資本浪費。針對知識型員工目標性、流動性強的特點,設計科學的彈性化激勵方案是實現他們的人生追求的重要環節。

  彈性化激勵方案是與傳統的重物質金錢的激勵措施相對而言的,是把知識型員工的個性考慮在內,從他們的需求出發,以成就和成長為重點的激勵方案。強烈的成就需要是知識型員工強大的行為內驅力,當他們體驗到自己的貢獻和成就時,就會獲得巨大的滿足感,從而激發起工作的積極性。此外,在知識型員工中,一部分人希望通過努力晉升為管理者,另一部分人卻只想在專業上獲得提升。因此,企業應採用彈性的雙重職業激勵法,來滿足不同價值觀知識型員工的發展需求。

案例二:貴州路橋總公司人力資源彈性管理的應用[3]

  一、背景

  其實人力資源的彈性管理在項目管理中己得到運用,只是未成系統而已。貴州路橋總公司的基本組織結構可設為彈性結構。行政人力資源管理為三級:總公司——分公司——項目經理部。經營財務管理為二級:總公司——分公司

  因為採取這種分級分類管理方法,使總公司與分公司之間的隸屬關係呈現高度彈性,各層次下屬企業的命運真正掌握在自己手中,又不喪失總公司的巨集觀管理職能。總公司以分公司上交管理費和公積金公益金的多少為主要指標,把分公司劃分為兩類,其中一類為直屬分公司,由總公司直接管理,另一類分公司的人、財、物均不由總公司管理,分公司自主經營、自負盈虧,在項目上僅向總公司繳納一定的管理費用。在總公司內,不同類別的企業在資源配置收益分配等方面,按照“優勝劣汰、去弱存強”的原則享受不同的待遇。按貢獻獲得待遇,分享企業整體發展的成果,是總公司凝聚下屬企業的重要保障。企業的類別不搞終身制,每年年終按指標考核一次,並按效益及貢獻大小給與獎勵或懲罰,能極大地調動下屬企業爭取效益、上進的積極性。

  從組織的角度來講,彈性代表著組織為了應對內、外環境的變化所採取必要的措施,其核心強調的是組織對環境變化的適應力(adaptability)、柔韌性(pliability)以及反應(responsiveness)。Atkinso D提出彈性企業(The flexiblefirm)概念,認為企業的人力彈性有四種類型:

  1.數量彈性(numerical flexibility),指企業面臨市場和生產需求變動時,能夠及時改變人力投入的數量與種類,不因變動而產生人員不足或過剩的情況,使企業保持生產人力的最佳適量;

  2.職能彈性(functional flexibility),指企業發展員工技能,使他們適應不同的工作內容,以便迅速響應市場需求與產業變化。根據這兩種彈性和組織工作特性,Atkinson將一個企業中的勞動力分為核心員工(core workers)群和外圍員工(peripheral workers)群兩個部分。其中核心員工指企業的主要成員,處理組織內關鍵的工作事務,是全職的、長期的、具有技術性且擁有優厚的薪資和就業安全的員工,他們是企業運用職能彈性的基礎;外圍員工是指次要的、技術層次較低且缺乏就業保障的員工,他們輔助核心員工完成工作任務,通常是季節性臨時工或兼職人員等短期合約雇員。外圍員工是企業數量彈性的基礎。

  3.時間彈性;

  4.薪資彈性。

  隨著企業人力資源彈性管理理論的發展,不少學者對Atkinson的彈性管理模型進行了深入研究。Charles Handy提出三葉草組織型態(shamrock organization),認為未來企業由三部分員工組成:一是專業核心人員,包括專業、技術、管理員工,是企業生存發展的基礎,其績效與報酬息息相關;二是外包人員,企業將非核心工作外包給外包商或個人,以集中發展核心業務外包人員領取服務費;三是臨時及兼職人員,企業可根據業務需求及時增減人力,臨時人員除了提供傳統的初級勞動力外,也可能提供經驗豐富且創造能力的人力,如顧問、財務人員等。其中後二者則對應於Atkinson所說的外圍員工。所以,路橋總公司的人力資源彈性管理主要是對三類人員的管理。

  二、核心員工的管理

  為適應變幻莫測的市場環境,企業採用與戰略目標相適應的人力資源彈性策略可以整合有限的經濟資源,將重心放在核心業務上,建立自己的競爭優勢。至於非核心業務則可以通過外部雇佣讓承包商或外圍員工來處理,比如搬運裝卸等基礎勞動、機器設備維修等專業技術、保全、會計、法律等專業化工作等。企業在制定彈性策略時,必須首先確定本企業核心員工的範圍。

  (一)核心員工的界定

  核心員工是企業利潤的主要創造者,一般來說,80%以上的企業價值和利潤是由最核心的20%員工創造的。這些員工是企業的核心和靈魂,是企業生產運營和發展壯大的動力源,也是企業管理重心所在。不同的企業對核心員工和外圍員工的劃分是不同的,例如SPS公司認為核心員工是司機,因為司機是公司業務運轉的樞紐。UPS認為司機具有在速遞業務中所需要的重要技能,他們瞭解路線的特征,主導著與客戶的關係。UPS為留住核心員工設計了很多方案,例如為了減輕司機的負擔,將裝載和卸貨的任務交給實習生或者兼職人員去做。

  核心員工是占據企業關鍵崗位、具有與該崗位需要相適應的較高能力、具有較高人力資源稀缺性且對企業文化有較高認同度的員工。國內對“核心員工”的討論已經有很多,但多局限於科技企業的知識性員工,人們往往形成一種錯覺,只有CEO、CFO、CIO以及高科技人刁‘才是企業的核心員工。在我們路橋施工企業認為,核心員工應該包括核心的管理人員、技術人員等直接關係到企業利潤價值創造的人才。但從廣義上說企業的每一位員工都為企業創造了價值。根據資源基礎理論的觀點,一種擁有持續競爭優勢的資源必須符合以下條件:它必須能為企業創造價值,不可替代,不能被模仿,並具有稀缺性人力資源是企業擁有的最重要的經濟資源,所以採用的基於核心員工應具有的特征作出的核心員工定義:核心員工是占據企業關鍵崗位、具有與該崗位需要相適應的較高能力、具有較高人力資源稀缺性且對企業文化有較高認同度的員工。

  核心員工與非核心員工特點比較表

員工類別核心員工非核心員工
勞動力稀缺性人力資本
可替代性
招聘成本
重置成本
企業價值收益/成本
實現戰略目標重要性
 

  企業對核心員工與非核心員工的劃分必須建立在長期的戰略性人力資源規劃的基礎上。首先,企業必須明確自己的核心競爭力,並以此為基礎,對企業現有人力資源進行整體性評估,明確其質與量。這要求企業全方位考慮企業管理層對經營環境現狀的把握、對未來環境變化的應變方案、各個層面人力資源比例的現狀和理想的人力資源比例以及現有人力資源知識能力構成情況。其次,以核心業務的價值性與獨特性確定核心員工、輔助員工、暫時員工與合作員工,並針對不同層面的員工制定不同的培訓、發展與激勵計劃,從而形成一個富有彈性的人力資源組合,使企業得以在保證核心競爭優勢的條件下,積極響應外部環境的變化。

  (二)核心員工的彈性管理

  核心員工一般具有豐富的實踐經驗,較強的學習能力創新能力,並對周圍的同事具有較強的影響力,他們往往占據著企業重要的崗位,一旦發生變動會給企業帶來很大的衝擊。企業戰略的持續性和組織架構的相對穩定性要求核心員工的流動率必須合理、可控。這是一個微觀層面的人才安全問題,一旦核心員工流失將給企業造成無法輓回的核心能力損失,加大企業生產成本管理成本延遲戰略目標的實現。核心員工的特征及重要地位決定了企業對他們應該採用更為靈活的管理方式,強調管理彈性(Managing flexibility)以維護核心員工隊伍的穩定性。

  相對於“以制度為中心”的剛性管理,對核心人員要儘可能地引入“以人為中心”的彈性管理,依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人本管理

  其目的在於從企業戰略出發,定位於核心員工的保留,儘可能延長核心員工在企業的服務年限,併在此基礎上進行系統化的激勵與開發,進而吸引更多的優秀人才成為企業的核心員工,實現企業的發展目標。企業通常可以採用以下方式達到彈性管理的目的。

  1.工作激勵

  企業的核心員工多為進取型員工,自我實現願望強烈,希望在企業中獲得更多的發展空間。他們勇於承擔責任,追求卓越,如果長時間從事某項單調的工作,容易滋生厭倦情緒,喪失激情。所以企業應註意以變動的工作內容來刺激核心員工的工作熱情,具體措施有:

  • 工作擴大化和豐富化,根據企業需要和員工的個人能力增加新的工作內容,整合水平和垂直的工作內容,使工作更具挑戰性;
  • 崗位輪換,在企業的幾種不同職能領域中為核心員工做出一系列的工作安排、任務安排或在某一個職能領域為其提供在各種不同工作崗位之間流動的機會,崗位輪換不僅僅是企業培養和開發管理人員的一種手段,更重要的是為企業的核心技術和資源進行備份,減少企業運營中對核心人才的過分依賴。這樣,即使核心人才流失,企業人才隊伍中的後備人才立刻可以頂上去,維持了企業的穩定和有序;
  • 提供多種升遷和培訓的機會,創造員工成長和發展的空間;
  • 關註核心員工的職業生涯發展,提供職業生涯機會的評估,幫助員工設定職業生涯目標,制定具體的行動計劃和措施;
  • 營造企業與員工共同成長的組織氛圍,讓核心員工對未來充滿信心和希望等。

  其中員工的職業生涯發展規劃是人力資源管理部門的一項重要工作,也是留住核心員工的重要管理措施之一。企業人力資源部在設計核心員工的職業生涯時,一定要註意尊重核心員工對其職業生涯的自我控制權,使個人有權利選擇一條適合其核心能力和價值觀的職業道路,由此保證其獲得成就感和個人發展。企業只有註重員工的個人發展,根據員工的興趣、特長和公司的需要制定相應的培訓計劃,不斷更新員工的知識和技能,努力提高員工的能力,為每一個員工提供充分發展的空間和機會,讓員工能夠清楚看到自己在企業中的發展前途,才能讓核心員工與企業結成長期合作的伙伴關係。

  2.彈性工作時制

  彈性工時制指每天固定工時數原則下,自由選擇上下班時間,減少遲到缺席。

  企業運用彈性工作時制應依勞動法的規定實施,一般有以天、星期和月為單位的彈性上班時間制。目前許多歐美公司實施彈性工作時間制(flexible workschedules)來幫助員工在工作需求和家庭需求之間找到平衡點,其中以彈性工作時間制和壓縮每周工作天數(compressed work week)等措施最常使用。

  核心員工往往偏好寬鬆自由的工作時間,日本學者荻原雄認為,靈活運用彈性上班時間制會使員工個人生活與公司工作兩者調配得宜,從而增加員工的工作意願;對公司而言,設計適當的彈性工作時間可以減少加班,從而減少成本和增加利潤。實施彈性工作時間制可以使核心員工和企業合理分配使用勞動時間,提升其自我管理及增加成就感,增強時間意識,使他們精神上的感到寬裕,提高創造性。

  3.績效考核

  員工績效考核的目的是使上級能夠及時對部下具有的擔當職務的能力以及能力的發揮程度進行分析,作出正確的評價,進而做到人盡其才,客觀合理地安置組織成員,調動員工工作積極性、提高工作績效,為薪資調整、職務變更、崗位調動、培訓等人事決策提供依據。

  人力資源部門應該通過職位分析形成規範的崗位說明書,明確員工的責任。

  確定員工的工作目標或者任務。通過崗位評估判斷職位的相對價值。建立公司的薪酬政策,使員工產生清晰的期望。

  對於績效考核,企業要有一個嚴密的績效考核系統,包括績效標準評分表、績效目標管理卡、績效考核方法、薪酬和發展系統表,而決非一張表格那麼簡單:二是對於績效考核的出發點要正確,對於績效考核有三個作用:激勵員工向預期目標努力、對員工進行監督控制、對員工任職能力和發展能力考評。在上述幾個目的下,對員工績效考核頻率不是越高越好,當然也不是主張一年只考核一次,可以落實到月度、季度或年度,並把績效考核與培訓、職位、薪金、福利等要素掛鉤;三是績效考核方案要具有良好的“可執行性”,對於“可執行性”應該這樣理解:被考核人認可並支持、部門經理認可並主持、高層管理人員認可並批准,並且考核體系操作起來簡單、實用,能夠體現被考核人的工作範疇、工作能力工作業績

  績效考核的內容應該包括工作態度工作能力工作業績,並且這三方面根據不同施工地點、不同崗位的員工各有側重。但是,至少我們應該看到工作態度、工作能力、工作業績中除了可以量化的指標以外,還必然包含其他不可量化的考核要素,絕對不僅僅是單純依靠指標就能解決問題的。績效考核的主體問題,即究竟是應該本部門主管考核還是人力資源部考核的問題。很多企業把人力資源部視為績效考核的主體,這就大錯而特錯了。人力資源部的主要職責就是績效考核系統的開發、培訓、實施監督和考核檔案的管理工作,而考核則是由部門經理、人力資源部經理、同事共同展開的,但以本部門經理為主,因為他對工作性質、目標、員工行為、組織目標等要素最為瞭解。

  4.基於績效的薪資體系

  企業在設計核心員工的薪酬體系時應當實現薪酬與外部勞動力市場價格的有機銜接,在市場調查的基礎上為核心員工提供具有競爭性的薪酬結構和薪酬水平;實現薪酬與績效考核結果的有機銜接,依據員工的績效水平對其薪酬進行調整,併合理拉開收入差距,體現以收入差別為表現的內部公平;實現長期激勵和短期激勵的有機銜接,以中長期薪酬支付計劃、核心員工持股計劃、購房貸款福利計劃等讓核心員工分享企業逐步成長中獲得的利益。其中,核心員工持股計劃可以有效地解決核心員工由於自身擁有的資源和地位而要求分享企業剩餘價值索取權或激勵不足的問題。

  以績效為基礎的薪資、獎金、福利及利潤分享制度來建構薪資體系,較能讓員工產生公平感,增加工作意願,提高滿意度,同時也可以增加員工對公司的認同感,提高生產力,增加組織的競爭優勢。

  因路橋總公司人員流動率較大,應採用高彈性模式的薪酬管理,員工的薪酬主要根據員工近期的績效決定。如果在某段時期內員工的工作績效很高,那麼所支付給他的薪酬也相應的提高:如果在某段時期內,由於員工的積極性降低,或者是其他的個人因素影響了工作績效,那麼就支付較低的薪酬。在此種模式下,基本薪資為保底工資,獎金和津貼所占比重較大,福利和保險的比重較小,具有較強的激勵功能。公司還可將薪資決策方面的權利分散到管理人員的身上,對單獨的項目可以賦予項目經理根據員工的工作績效支付不同工資的權利。

  總公司的每一種權益分配,都應徹底打破“大鍋飯”,貫徹“效益優先、兼顧公平”的原則,資源配置向有效經營傾斜的原則。對脫產機關人員和非生產人員,實行崗位浮動工資制。其工資檔級根據實際崗位和在崗時間確定,一是實際崗位決定工資級別,不考慮原職務級別資歷情況,在哪個崗位拿哪個崗位的工資。

  二是在崗時間決定工資檔次。獎金根據企業效益和個人工作表現評定,根據企業效益決定獎金總額,根據個人表現和貢獻決定個人獎金數量,對有突出貢獻的個人給予特殊獎勵。三是股份期權獎勵根據企業效益連續增長的情況確定。對生產人員,則按生產要素收益大小進行分配。把一線生產人員的收入分為基本保底工資、效益工資、獎金及項目完成情況獎勵提成四部分,使員工的收入真正同他的付出和貢獻相匹配,員工的收入增長真正同企業的效益增長和生產經營發展相匹配,真正做到既有“上限”,也有“下限”。

  薪酬對於企業和員工具有不同的功能,並且對於雙方都會產生深刻的影響。

  一方面,企業不能僅僅考慮員工的薪酬成本,同時還要看這種薪酬支付能夠帶來什麼樣的回報。另一方面,由於薪酬的特殊性,不僅薪酬的數量,而且薪酬的支付方式都會對員工的滿意度和組織承諾度產生強烈的影響。在不同的企業發展階段以及員工的工作生命周期中,薪酬的地位和作用也會發生一定的變化。此外,作為吸引、保留、激勵、開發員工的手段來說,薪酬並不是萬能的,薪酬只有與企業的其他各種人力資源管理密切匹配,才能發揮其獨特的作用。在使用薪酬管理是必須註意以下幾點:

  • 企業必須從戰略的層面來看待薪酬以及薪酬管理,其必須能夠支持企業的經營戰略並與企業的文化相容,而且應具有面對外界壓力做出快速反應的能力;
  • 合理設計職位;
  • 薪酬水平應依據具體工作的重要性、複雜性,以及工作的難度、壓力而拉開檔次;
  • 應在外在報酬和內在報酬之間做好平衡,鼓勵員工參與決策及從事其感興趣的工作,提供其學習與進步的機會。

  5.選拔管理

  在總公司應該沒有固定不變的“官”,也沒有固定不變的“老百姓”。每個普通員工都可能成為領導,每個領導都可能成為普通員工,甚至待崗領取待崗工資

  對於進入總公司的每一位員工,不管原來的職務和級別是什麼,全部放到檔案袋裡作為歷史記錄僅以參考。成績只代表過去,在總公司的環境里,大家平等起步、公平競爭。每個項目的項目經理第一年不能選舉的由總公司根據業績及表現指定,以後都要經過職工代表大會選舉產生,總公司聘任,每屆任期兩年。期滿進行述職、評議和改選。對幹部和員工的考核實行“末位淘汰制”,使總公司的每個成員都有權競選各級領導職務,都可以發揮自己的聰明才智,憑工作實績和德才能力爭取自己在企業的地位。在選拔過程中應主要註意以下幾點:

  (1)道德品行是選拔員工的重要條件。企業員工道德品質的好壞直接影響到企業的整體素質,一個員工有能力,但道德品質不好,遲早會給企業帶來極大的損害。前不久,泉州某企業招聘了一位大區經理並把這位大區經理派到內蒙古,讓這位大區經理負責整個內蒙古市場,四個月後,這位大區經理卻攜帶公司8萬多元的現款消失。不但給企業造成了直接的經濟損失,還給企業的聲譽帶來了一定的影響,該企業後來在內蒙古市場再也沒有輝煌。如果我們在選拔此位大區經理時慎重一點,能發現這個人的道德品質不好,此類問題就不可能發生,所以企業人事部門在選擇員工時,應註重員工的道德品行。

  (2)選拔有專業能力或學習潛力的員工。市場競爭越來越激烈,要求企業每個工作崗位員工的專業知識既專又精。專業知識是企業招聘員工時首先考慮的問題。如果企業能把教育訓練、培養人才放在企業發展戰略的重要位置,那麼有學習欲望和有學習潛力的員工,就應該是招聘的重點。企業在育才時,此類員工更能迅速領會並達到公司每一個階段發展的要求,這樣企業才算真正達到育才的目的。市場的競爭瞬息萬變,企業如果想在市場競爭中不被淘汰,並尋求發展,就要不斷創新,保持現狀即意味著落後,所以擁有學習意願強、能夠接受倉U新思想的員工,公司的發展必然比較迅速。

  (3)選拔有較好敬業態度的員工。對企業忠誠和工作積極主動的人,越來越受企業的歡迎,而那些頻頻跳槽,辦事不踏實的人,則是企業越來越不歡迎的人。

  現在有很多年輕的員工對企業的要求越來越高,企業一旦達不到其要求時,他們就不安心工作,就想另謀他就,這類員工給企業保持員工隊伍的穩定性帶來了很大的障礙。在工作中踏踏實實,遇到挫折不屈不撓,堅持到底的員工,其成效必然高,才會給企業創造出更大的效益。

  (4)選拔能適應環境的員工。企業在選拔人才時,一定要註重所選人員適應環境的能力,避免提拔個性極端或理想太高的人。這樣的人很難和同事和諧相處,很難融入公司的企業文化,只會給自己和別人的工作造成一定的阻力,並影響到其它員工的情緒和士氣。

  (5)選拔善於溝通的員工。隨著社會日趨開放和多元化,善於溝通已成為現代人們生活必備的能力,很多企業已經深刻意識到溝通的重要性。一個合格的部門經理要用45%的工作時間來作溝通,有效的組織溝通和人際溝通都會給企業的發展帶來相當的幫助。

  (6)選拔自我定位準確瞭解自我的員工。成功的企業對於員工的職業生涯規劃相當重視,員工通過自我規劃,選擇合適的工作或事業,投身其中併為之奮鬥。

  對職業生涯進行切實可行的規劃,能使員工目標明確,即使面臨挫折,也能努力堅持,不會輕易退卻,因而能在生產或其他工作中發揮主觀能動性。

  (7)健康的身體也是重要的因素。一個身體健康的員工,做起事來精力充沛,幹勁十足,並能擔負較繁重的任務,不致因體力不支而無法完成任務,因為身體是工作的本錢。

  6.職業生涯規劃

  通過職業生涯規劃,結合企業文化與發展等方式,往往能夠起到非常突出的作用。根馬斯洛的需求層次論,個人的需要的最高層次是自我實現和自我發展的需要。在施工企業里,許多員工低層次的需要往往已基本或部分得到滿足,因而員工更關註的是個人的未來發展,包括在企業內部的職位發展。通過職業生涯規劃,在員工面前放一把企業內部的職業發展梯子,引導員工產生漸近式的發展目標。通過這種激勵方式,促進員工在企業不斷成熟與發展,企業員工隊伍逐漸穩定與成熟,同時也造就了一種雙贏的結果。個人的發展機會在企業內部應該是有不少的,關鍵在於我們的員工沒有看到機會,究其原由,還在於我們在制度上缺乏牽引,在管理上缺乏引導與宣傳。我們沒有努力讓員工看到機會,讓員工產生良好願景。所以我們應該在總公司推行員工職業生涯規劃與梯隊建設,採取了以下措施:

  第一培育第二梯隊,以梯隊建設促進團隊活力。不斷加強第二梯隊建設,促進技術專家與技術管理人才的成長,將是未來發展的重要人力資源戰略。這無疑給貴州路橋的工程技術人員提供了更廣闊的舞臺與發展空間。另一方面,人力資源部與工程部應共同制定新一年的用人計劃,明確提出在保持現有人員總量的前提下,加強培養的工程技術人員。

  第二建立內部崗位調度制度,為優秀的員工內部流動創造條件,為員工在公司內部的生涯發展提供職業發展通道;通過持續不斷地努力,使公司的人力資源配置永遠處於激活狀態。

  對任職資格達標,在現崗位業績顯著且希望調崗位的員工,公司可以在擁有職位空缺的前提下,提供內部崗位調動機會,但任何時候任何干部均不得擅自對員工給予崗位調動承諾。具體措施包括:

  • 堅定不移地貫徹貴州路橋公司技術幹部本土化的政策,不斷培養本公司幹部。
  • 公司各級管理職位空缺不直接通過社會招聘解決,而是優先從公司內部選拔幹部。各部門各級主管必須重第二梯隊建設,凡是沒有培養適當接班人的主管不得提升。
  • 人力資源部根據公司用人計劃,在進行人員招聘進,堅持“內部招聘優於社會招聘”的原則,優先發佈內部招聘通知,組織內部應聘和競聘。
  • 工程部、質檢部、計劃經營部不同部門之間允許適當的員工流動,由部門根據員工意願及業務需要自行安排,並報人力資源部備案。員工可以直接向部門提出部門內調動申請,但必須服從部門整體業務安排。

  第三建立主管與員工的職業生涯規劃溝通制度。主管每年與員工就個人在公司內部的職業發展進行雙向交流。

  第四推行任職資格認證。任職資格認證的目的在於鼓勵員工“乾一行,愛一行”,在個人所從事的領域成為專家。公司提供同一職位的人同專業水平階梯,並輔之以薪酬政策,實現員工個人職業生涯規劃的另一種突破——既除了向管理層方向發展之外,還可以選擇專業技術領域的深入發展。

  第五職業生涯規劃不僅適用於核心業務部門員工,同樣,對行政後勤服務員工,也可以考慮通過崗位技能等級制度評定的方式來實現對員工的職業發展規劃。讓員工感到不僅僅可以在公司打工掙錢,養家糊口,而且還能看到個人發展的空間。除了掙錢之外還會感到有奔頭,有發展。我們鼓勵勤勤懇懇、踏踏實實工作的基層員工,建立基層的行政後勤員工崗位技能等級制度,鼓勵員工通過技能與崗位等級的不斷提升來實現在公司的發展。

  企業之間的競爭越演越烈,產品的生命周期不斷縮短,顧客的消費水平不斷提高與變化,組織內部與外部市場都在快速變化,這也對管理提出了更高的要求。傳統的固化的管理方式束縛了企業對外界變化的適應性。怎樣才能及時調整企業內部的組織及流程,快速響應外界瞬息萬變的環境?彈性企業的人力資源管理理念,即讓企業定製管理的維度,適應動態變化的管理體系。一方面,實現管理粒度的彈性化,使精細到訂單、品種、交貨期質量、成本等方面的力度都具有彈性,能夠按企業自身個性化的需求進行可定製的管理;另一方面,實現管理模式的彈性化,從全面控制到單線追蹤,管理可以隨需而變,收發自如,節約成本。

  人力資源彈性管理能靈活調整人力結構、員工數量、工作內容、工作時間與員工薪資等因素,以滿足企業對不同層次、不同水平、不同模式的人力資源要求,能達到更好的經營效果,特別適應施工類型的企業,提高效益,能充分利用企業資源,合理利用社會資源,更好的發揮勞動者的能力。

  三、人力資源彈性管理應註意的問題

  企業採用人力彈性策略,明確區分核心和外圍員工有助於保護核心員工,培養內部優勢;同時又可以通過外部雇佣等手段使企業的勞動力多元化,獲得外部優勢。但是這種彈性策略必然會增加企業的管理成本,所以企業在制定人力資源戰略時需要註意:

  (1)人力彈性規劃應著眼於企業整體戰略。核心人員的彈性管理不僅僅是人力資源部門的事情,它需要各個部門通力協作,共同完成。

  (2)以成本效益衡量作為決策依據。如果採用人力彈性策略的成本大於因此帶來的收益,則企業應該慎用這一策略。當然,這裡所說的成本效益應該是在綜合考慮企業短期利益和長期利益的情況下作出的,其評價標準並不僅僅局限於財務指標,還要結合非財務指標進行綜合考核

  一個穩定、可以預期的外部環境曾是企業希望和追求的最佳經營環境。然而,隨著知識經濟時代的到來,企業面臨的經營環境卻越來越無法預測,充滿變數又商機無限。IBM總裁在最近一次演講中提到:就信息相關產業而言,每十年將重新洗一次牌。言外之意,當前如微軟康柏這樣的行業領先公司,很可能在下一波的競爭中慘遭淘汰。不只是信息產業,其他如高科技、金融、建築施工、服務等行業都正在進入或即將面臨這樣的經營環境。未來的經營環境究竟如何,無人可以預知,但其核心是”變化”,則毫無疑問。

  全球經濟在九二年由衰退逐漸複蘇,信息及相關產業主宰了大部分的製造業及服務性產業。然而,我們可以看到的是一些曾經輝煌的大型跨國企業,如APPLEDEC等,或因為整體戰略規劃失誤,或因為核心業務調整,而被迫進入痛苦的重組,競相將行業領導地位拱手讓出。與此同時,一些名不見經傳的小型公司,如微軟、雅虎亞馬遜等卻通過掌握自身的核心技術,依靠一批優秀人才建立企業的核心競爭價值而迅速的成長起來。

  未來企業面臨的經營環境將是:市場變化更加迅速,產品生命周期越來越短,消費者偏好的多元化趨勢更加明顯,企業因之而進入白熾化競爭階段。在整個的角逐中,自有知識產權或核心技術、管理與市場營銷能力、創新構成了企業的核心競爭能力,無可質疑,優秀的人力資源絕對是這場戰爭中致勝的關鍵。這就對企業的人力資源管理,尤其是處於基礎性的、計劃性的中長期人力資源規劃提出了更高的挑戰。而如何使企業的中長時期人力資源規劃既能適應市場變化導致的人力需求,又能擺脫固定人力架構造成產品成本過高的缺陷,則是人力資源規劃所面臨的核心問題。

  相信問題的杠桿解應是使企業的人力資源規划具有彈性。彈性人力資源規劃能切實提高企業的應變能力,為企業在未來環境中的生存和發展奠定堅實的基礎。所謂彈性人力資源規劃,就是基於企業的核心競爭能力,重新評估並規劃企業的人力資源,形成一個一般性的如菜單式的人力資源組合,以便在保證企業核心競爭優勢需要的條件下,達到滿足因外部經營環境變化導致的臨時性人力需求的目標。

參考文獻

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