弹性管理

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弹性管理(Flexible management)

　　直观地想，弹性是一定程度上的自由调整、发挥的空间。针对弹性管理，学者有多种解释，我们较倾向于：弹性管理是管理的原则性和灵活性的统一，即通过一定的管理手段，使管理对象在一定条件的约束下，具有一定的自我调整、自我选择、自我管理的余地和适应环境变化的余地，以实现动态管理的目的。弹性管理最突出的特征就是“留有余地”，或者说，在一定弹性限度内有一个弹性范围。弹性又可分为系统内部弹性(如“弹性工作时间”、“弹性工资”)和系统整体弹性(如“弹性计划”)。

　　弹性管理，就是管理的原则性和灵活性的统一，早些年就有学者在比较了上个世纪80年代美国和日本企业之后，指出了今后企业管理弹性化的趋势。 80年代的美国企业，规模大，组织分工细，内部缺乏沟通，管理集权程度高，灵活性差，而日本企业组织结构相对简单，还随着业务需求，及时扩充或收缩某些部门。随着日本企业的发展速度令世界震惊，企业管理中的弹性也开始为人们所认知和接受。

　　1.使组织系统内的各环节能在一定余地内自我调整、自我管理以加强整体配合；

　　2.使组织系统整体能随外界环境的改变而在一定余地内自我调整以具有适应性。

　　1.坚持刚柔并济，防止怀柔倾向

　　推行弹性管理不是弱化刚性管理，弹性管理“人本中心”的原则，使其成为刚性管理的升华和润滑剂，对于避免和缓解企业管理中的矛盾具有十分重要的作用。而夸大弹性管理的作用会造成决策、管理上的随意性和盲目性，最终有害。一定程度内的刚性是弹性管理的质量保证，能有效避免弹性管理偏离正确方向。两者应该互为补充。

　　2.弹性管理本身也蕴涵着风险

　　弹性管理是从多种管理方案中选择的，选择同时意味着放弃，这中间是要付出代价的。例如长期投资决策中是否需要弹性，更多地依赖于投资项目的风险及决策人本身的能力，如果环境发生巨大改变，时点决策未必劣于有选择权的过程决策，因为过程承受多重风险。

　　3.要重视人才的作用

　　人才是弹性管理的核心，具体的弹性管理工作都是围绕人这一最活跃的因素进行的。重视人才的作用包括两层意思：

　　一是要有人本观念，把人的作用摆在突出位置；

　　二是要正确任用人才，相应的职位对应相应的能力，建立周密的委托代理关系，防止“成也萧何，败也萧何”。

　　4.要注意实施弹性管理的条件

　　实施弹性管理必须有良好的软硬环境的支撑。

　　首先，人的素质是能否实施弹性工作制的重要因素；

　　第二，要有良好的沟通和协调机制，避免员工们各自形成“知识孤岛”；

　　第三，实施弹性工作制应有良好的物质基础设施支撑，计算机、网络、通信设备是员工交流知识、分享知识的重要工具；

　　第四，实施弹性工作制也与工作性质相关，一般来讲应该是知识员工所从事的工作，可按照一定的分工使之有相对的独立性。

　　1.独特性。弹性管理是一种高层次的管理方法。由于各公司的实际情况不同，管理者和被管理者的素质不同。因此，管理活动中的弹性幅度侧重点就不一样。

　　2.留有余地。管理工作涉及众多因素，一个施，确保计划顺利进行。

　　好的管理人员应注意到自己对客观事物的认识缺陷，充分发挥人的智慧，进行科学预测，在关键环节上保持可调节性。

　　3.软硬兼施。实行弹性管理必须以硬管理为基础，在工作稳定有序的情况下，对不同情况灵活处理，使二者有机结合，刚柔互补。

　　4.随机制宜。由于现实情况在不断变化，要适应这种变化，要求管理者审时度势，随机应变，作出正确的决断，以适应内部和外部的各种发展变化。

　　弹性管理是以规范化的制度管理为基础的灵活机动的管理方法。要根据内部诸因素和外部环镜的变化，突出灵活性、变通性和情感性，以期达到预期的管理目标。规范化的制度管理，是保证工作正常有序运转的基本管理，具有相对的稳定性和显效性，是弹性管理的基础。弹性管理要求不能忽视变化了的情况和事物之间的辩证统一关系。任何一种管理方法，如目标管理、制度管理、舆论管理、情感管理都要适应变化了的情况，满足心理需要，符合心理承受能力为出发点。可见，弹性管理是一种强调灵活性和变通性的艺术化管理。实施弹性管理，最关注的首先是能否促进员工的自主发展，高度重视管理的情感性。

　　弹性管理的原则应体现在管理的各项工作中，弹性可分为系统内部性和系统整体性。系统内部性包括“弹性工作时间”、“弹性工资”；系统整体性包括“弹性计划”。

　　1.体现在计划工作中。整个计划要具有应变能力。制定计划时，要在行动方案、计划指标上保持适当的可调节度，以利于各要素能自行调整、补充、配合、完善;实施计划时，要根据内外环境的变化，及时对计划进行修正和完善，采取必要的措施，确保计划顺利进行。

　　2.体现在组织工作中。首先，人员安排上要保持一定的弹性。其次，组织结构要保持一定的弹性。组织工作中的集权与分权、稳定性与适应性的关系，都是一种弹性的体现。

　　3.体现在决策工作中。决策包括程序化决策和非程序化决策。程序化决策，一般按固定程序进行，弹性较小。非程序化决策，要求管理者创造性地发挥管理才能，灵活机动，科学决断，弹性较大。首先要科学地预测。其次，可供选择的方案必须尽可能地列出。

　　4.体现在控制工作中。在控制的各个环节，特别是关键步骤，要可塑或可调。规章制度既要严密、严格，又要可行，使人能够做到。具体执行时，还要特殊情况特殊对待，灵活地把它用到控制工作中。

　　目标管理对职工的要求不是在规定的时间里做什么和怎样做，而是成果和贡献，这是一种典型的弹性控制方法。此外，很多管理理论如“非正式组织”、“非程序决策”、“非正式沟通”等，都体现了弹性管理思想。可见，弹性管理存在于整个管理过程之中。

　　弹性管理的核心就是因人而治，具体的方法主要有素质招聘、雇员制度弹性化、调动员工的积极性、实施培训和岗位轮换。

　　1.素质招聘

　　一个企业在引进新的员工时，就应该采取与以往不同的招聘方式一素质招聘。比较有弹性的做法是:在考虑候选人的教育背景、工作经历的同时，更重要的是考察“个人素质”。企业要选择的人员应该是那些有发展潜力的员工。因此，情商的测验是非常重要的。情商较高而智商一般的人要比那些智商很高而情商低的员工给企业带来更大的收益。

　　2.雇员制度弹性化

　　面对愈演愈烈的市场竞争，各企业都在成本管理上下功夫。办公计算机、通讯技术的发展，为现代管理带来了新的福音。网络能使一部分员工游离于企业日常管理之外，成为在家上班族，重要的是考核工作的质量及完成情况。对于企业来说，可以减少管理层次，节约管理人员工资，降低管理费用。对员工来说，能够自由分配工作时间，安排自我学习时间。

　　3.调动员工的积极性

　　由于大多数员工对他们的专业和自我发展的追求，使企业可以采取一些灵活、弹性的作法，帮助员工设计职业发展通道，制定个人职业生涯计划，让员工能够在企业中发挥他们的专业特长，实现他们的个人发展，发挥出他们的工作热忱，使企业目标与个人目标一致。

　　4.实施培训和岗位轮换

　　培训是企业为员工铺开的职业发展通道。除了对前沿知识和技术的培训，企业文化的培训也是不可忽视的。主要是把企业的价值观、理念等企业文化层面的东西内化到员工的头脑中。企业管理者除了应在丰富工作岗位上下功夫，还应该保证员工在企业内部有一定的流动量。提倡岗位轮换，要鼓励员工接受新的任务、面临新的挑战。

　　研究和树立弹性管理思想，有助于我们把握管理的基本规律.开展创新管理，充分调动人的主动性、积极性和创造性，充分发挥管理系统的自我调节能力和应变能力，从而进一步提高管理水平。

　　由于弹性管理思想存在于整个管理过程之中，这就可以为建立系统的弹性管理理论，并以这种理论为指导来对各种管理方法进行深人探讨提供新的研究途径。我们在运作实施弹性管理中应注意以下问题:

　　1.组织结构的创新

　　在提倡平等、自由、尊重的个性化浪潮中，扁平式组织结构极大地提高了效率。因此，公司可以依托其网上平台，力图实现顾客、员工、管理者三位一体的双向互动，以迅速提高公司对市场的反应能力。

　　2.竞争方式的转变

　　网络时代的竞争更需要合作，现今顺应网络时代的潮流在全球配置资源，选择合适的战略伙伴对公司的生存与发展至关重要。在建立自己的网络化组织结构的前提下，实行业务外包，在全球范围内接受合作伙伴的支持，实现双赢。

　　3.管理职能的确认

　　企业必须发展它的四个管理职能:目标的，行政管理的，创业精神的和整合的。企业的经营目的应从利润最大化转为满足顾客的需求和偏好。弹性管理的关键是确定如何丰富顾客价值，解决顾客疑难以及引导顾客的需求，其利润蕴藏于顾客的需求和个性化偏好中。

　　4.人力资源管理方式的转变

　　智能化的市场需要智能化的人才，知识更新速度的加快使得竞争中的企业必须调整人力资源管理方式。新经济时代如何吸引激励有创新意识的精英，如何促进员工不断学习，如何使得企业的薪酬体制与绩效体制在竞争激烈的人才争夺中具有吸引力，如何协调融合本公司内不同的文化背景的人才，都是管理者必须研究的问题。

　　1．弹性语言

　　"弹性语言"是指领导在办具体事的时候，运用灵活的语言，可将所说的话，所做的事，尽量地留有余地。即可进可退的语言，但又区别于模棱两可。如遇非明确答复不可的事，但又不好答复时，可以"考虑考虑"、"研究研究"(再作答复)为盾牌，好为自己争取迂回的时间。

　　如属下问上级："有些外债需要清偿，对方催得很紧，你看怎么办？"上级答说："我们应尽快增加收入。每个人都应负起还债的责任，债要尽快给人家清偿。你觉得还有什么办法？"这即是弹性语言。领导运用它时，同时又在思考良策，用以摆脱已临的危机，设若事情不济，领导人仍然留有让部下一次解决问题的余地。

　　当然，高明的弹性语言，正是高超政治艺术的一部分，不可以轻易学到手的。弹性语言奇就奇在可以回旋。

　　领导者学习弹性语言，必须坚守适中纯正的规则，不可失之偏颇。领导者运用弹性语言，可免遭部下怨恨，也免遭政治失利的境地。因为，事之媒介必是言，言的来源又是心，心之所思，原始于我与我外。

　　2．弹性人事

　　高明的领导者懂得：弹性最能予己以主动，对人对事弹性处之，回旋余地自然很大。

　　例如，对一个人既不要把他看作敌人，也不要把他看得太亲密。亲而不可太近，疏而不宜过远。取其弹性中段较宜。对一件事，从理论上讲，要办它就要想一定能办成，办的过程中可能遇到麻烦，但从不定死哪件事不可办，叫做不见老底不回头。这就是对人对事弹性为本的策略。这个策略起码留有余地，保存实力，达到时时主动的功效。

　　3．弹性政策

　　政府的弹性政策可给人以长期稳定的假印象，也可为执政者集中权力做好宏观调控提供手段。政策，可按治国的需要随时添加些新的政策色彩。因此，大到国家，小到一个部门的高明领导者都青睐"弹性政策"。

　　综观起来，弹性政策并不是不明确，但它却如春夏秋冬一般，虽生于地球但能交替变化，无论如何都能为执政者灵活运用。

　　制定弹性政策的目的在于从原则上相对保证政策的连续性与稳定性。从精神实质上为执政者开辟一个大的回旋余地。像武侠小说中的回旋镖，击中目标就击中了，击不中，镖还回到自己手上，绝不至于陷入被动。

　　制定弹性政策的原则是，增强方针政策在文字语言方面的笼统性和大原则性，减少它的具体性，以便随时按照政策需要，改换政策内容。

　　面对知识型员工流失率或主动离职意向逐年递增的现象,许多组织持"筑坝式"抵制态度,运用各种强制性手段阻碍人才外流,结果却不尽如人意。其实,人才流动是我国市场经济体制不断健全完善的体现,是很普遍的现象,“流水不腐,户枢不蠹”,正常的员工流动可以直接促进人才市场的活跃和组织间信息的传递,加快组织内成员的新陈代谢,提高工作效率。“终身员工”的概念在这个信息化时代已不复存在。

　　相对于“以制度为中心”的刚性管理,对知识型员工要尽可能地引入“以人为中心”的弹性管理,依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。其目的在于从企业战略出发,定位于知识型员工的保留,尽可能延长他们在企业的服务年限,并在此基础上进行系统化的激励与开发,进而吸引更多的优秀人才成为企业的知识型员工,实现企业的发展目标。

　　1.弹性工作时间管理

　　在对知识型员工管理时,应考虑到其自主性特点及工作自主的需求,实行可伸缩的弹性工作制。弹性工作制是指在固定的工作时间长度的前提下,知识型员工可灵活地选择自己工作的具体时间和方式。传统的工作时间和工作场所可能会限制知识型员工的创新能力,而弹性工作制突破了时间和空间的限制,实现了个性化管理,把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。目前许多欧美公司实施弹性工作时间制来帮助员工在工作需求和家庭需求之间找到平衡点,其中以弹性工作时间制和压缩每周工作天数等措施为最常使用。

　　知识型员工往往偏好宽松自由的工作时间,日本学者荻原雄认为,灵活运用弹性上班时间制会使员工个人生活与公司工作两者调配得宜,从而增加员工的工作意愿；对公司而言,设计适当的弹性工作时间可以减少加班,从而减少成本和增加利润。实施弹性工作时间制可以使知识型员工和企业合理分配使用劳动时间,提升其自我管理及增加成就感,增强时间意识,使他们精神上感到宽裕,提高工作满意度和创造性,有研究发现,弹性工作制能够减少拖拉现象,提高工作效率。

　　2.弹性职能工作

　　企业的知识型员工多为进取型员工,自我实现愿望强烈,希望在企业中获得更多的发展空间。他们勇于承担责任,追求卓越,如果长时间从事某项单调的工作,容易滋生厌倦情绪,丧失激情。所以企业应注意以变动的工作内容来刺激知识型员工的工作热情,具体措施有:工作扩大化和丰富化;岗位轮换;提供多种升迁和培训的机会,创造员工成长和发展的空间；关注知识型员工的职业生涯发展,提供职业生涯机会的评估,帮助员工设定职业生涯目标,制定具体的行动计划和措施；营造企业与员工共同成长的组织氛围,让知识型员工对未来充满信心和希望等。

　　3.弹性薪资管理

　　企业在设计知识型员工的薪酬体系时应当实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接,在市场调查的基础上为知识型员工提供具有竞争性的薪酬结构和薪酬水平；实现薪酬与绩效考核结果的有机衔接,依据员工的绩效水平对其薪酬进行调整,并合理拉开收入差距,体现以收入差别为表现的内部公平；实现长期激励和短期激励的有机衔接,以中长期薪酬支付计划、知识型员工持股计划、购房贷款福利计划等方式让知识型员工分享企业逐步成长中获得的利益。其中,知识型员工持股计划可以有效地解决知识型员工由于自身拥有的资源和地位而要求分享企业剩余价值索取权或激励不足的问题。

　　以绩效为基础的薪资、奖金、福利及利润分享制度来建构薪资体系,较能让员工产生公平感,增加工作意愿,提高满意度,同时也可以增加员工对公司的认同感,提高生产力,增加组织的竞争优势。

　　4.弹性工作环境管理

　　目前,许多企业正逐步放弃使用规格统一的隔间和办公室,针对知识型员工的个性需要而设计工作环境。例如,通过建一个中央过道贯通各个部门,可以为知识型员工提供了一个自由互动的场所,增进员工间的交流。在微软,其大学化的相对独立的办公环境令研发人员们心动不已,在这里,每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室,可以保持个人的独立性,每个办公室窗户很多,员工可以很好地欣赏附近的风景,甚至允许员工带宠物上班。

　　美国的著名软件公司SAS也尽力为员工创造舒心惬意的工作环境,例如设立可容纳700个孩子的低价托儿所,配有高脚椅的餐厅,使员工可以同孩子一起用午餐,此外还建有一个占地36000平方英尺的免费健身房,一个高尔夫球场和一个按摩室,其产生的效果显而易见。这些做法是值得我国高新企业借鉴的,通过创设弹性办公环境,给知识型员工一个家庭的感觉,会减少工作的枯燥感,即使在较大的压力下也能保持工作和健康的平衡,因而可大大增强知识型员工的工作趣味性,提高工作效率。

　　5.弹性激励管理

　　人的潜能是巨大的,一般情况下,人所展示出来的能力只占他总能力的20%,可能80%都是潜能,做老板的,就是要让员工那80%的潜能尽可能多地发挥出来。知识型员工提供的是大量的创造性劳动,而这种创造性劳动又是难以监督的,一旦激励不当,则会造成巨大的人力资本浪费。针对知识型员工目标性、流动性强的特点,设计科学的弹性化激励方案是实现他们的人生追求的重要环节。

　　弹性化激励方案是与传统的重物质金钱的激励措施相对而言的,是把知识型员工的个性考虑在内,从他们的需求出发,以成就和成长为重点的激励方案。强烈的成就需要是知识型员工强大的行为内驱力,当他们体验到自己的贡献和成就时,就会获得巨大的满足感,从而激发起工作的积极性。此外,在知识型员工中,一部分人希望通过努力晋升为管理者,另一部分人却只想在专业上获得提升。因此,企业应采用弹性的双重职业激励法,来满足不同价值观知识型员工的发展需求。

　　一、背景

　　其实人力资源的弹性管理在项目管理中己得到运用，只是未成系统而已。贵州路桥总公司的基本组织结构可设为弹性结构。行政、人力资源管理为三级：总公司——分公司——项目经理部。经营、财务管理为二级：总公司——分公司。

　　因为采取这种分级分类管理方法，使总公司与分公司之间的隶属关系呈现高度弹性，各层次下属企业的命运真正掌握在自己手中，又不丧失总公司的宏观管理职能。总公司以分公司上交管理费和公积金、公益金的多少为主要指标，把分公司划分为两类，其中一类为直属分公司，由总公司直接管理，另一类分公司的人、财、物均不由总公司管理，分公司自主经营、自负盈亏，在项目上仅向总公司缴纳一定的管理费用。在总公司内，不同类别的企业在资源配置、收益分配等方面，按照“优胜劣汰、去弱存强”的原则享受不同的待遇。按贡献获得待遇，分享企业整体发展的成果，是总公司凝聚下属企业的重要保障。企业的类别不搞终身制，每年年终按指标考核一次，并按效益及贡献大小给与奖励或惩罚，能极大地调动下属企业争取效益、上进的积极性。

　　从组织的角度来讲，弹性代表着组织为了应对内、外环境的变化所采取必要的措施，其核心强调的是组织对环境变化的适应力(adaptability)、柔韧性(pliability)以及反应(responsiveness)。Atkinso D提出弹性企业(The flexiblefirm)概念，认为企业的人力弹性有四种类型：

　　1.数量弹性(numerical flexibility)，指企业面临市场和生产需求变动时，能够及时改变人力投入的数量与种类，不因变动而产生人员不足或过剩的情况，使企业保持生产人力的最佳适量；

　　2.职能弹性(functional flexibility)，指企业发展员工技能，使他们适应不同的工作内容，以便迅速响应市场需求与产业变化。根据这两种弹性和组织工作特性，Atkinson将一个企业中的劳动力分为核心员工(core workers)群和外围员工(peripheral workers)群两个部分。其中核心员工指企业的主要成员，处理组织内关键的工作事务，是全职的、长期的、具有技术性且拥有优厚的薪资和就业安全的员工，他们是企业运用职能弹性的基础；外围员工是指次要的、技术层次较低且缺乏就业保障的员工，他们辅助核心员工完成工作任务，通常是季节性临时工或兼职人员等短期合约雇员。外围员工是企业数量弹性的基础。

　　3.时间弹性；

　　4.薪资弹性。

　　随着企业人力资源弹性管理理论的发展，不少学者对Atkinson的弹性管理模型进行了深入研究。Charles Handy提出三叶草组织型态(shamrock organization)，认为未来企业由三部分员工组成：一是专业核心人员，包括专业、技术、管理员工，是企业生存发展的基础，其绩效与报酬息息相关；二是外包人员，企业将非核心工作外包给外包商或个人，以集中发展核心业务，外包人员领取服务费；三是临时及兼职人员，企业可根据业务需求及时增减人力，临时人员除了提供传统的初级劳动力外，也可能提供经验丰富且创造能力的人力，如顾问、财务人员等。其中后二者则对应于Atkinson所说的外围员工。所以，路桥总公司的人力资源弹性管理主要是对三类人员的管理。

　　二、核心员工的管理

　　为适应变幻莫测的市场环境，企业采用与战略目标相适应的人力资源弹性策略可以整合有限的经济资源，将重心放在核心业务上，建立自己的竞争优势。至于非核心业务则可以通过外部雇佣让承包商或外围员工来处理，比如搬运装卸等基础劳动、机器设备维修等专业技术、保安、会计、法律等专业化工作等。企业在制定弹性策略时，必须首先确定本企业核心员工的范围。

　　(一)核心员工的界定

　　核心员工是企业利润的主要创造者，一般来说，80％以上的企业价值和利润是由最核心的20％员工创造的。这些员工是企业的核心和灵魂，是企业生产运营和发展壮大的动力源，也是企业管理重心所在。不同的企业对核心员工和外围员工的划分是不同的，例如SPS公司认为核心员工是司机，因为司机是公司业务运转的枢纽。UPS认为司机具有在速递业务中所需要的重要技能，他们了解路线的特征，主导着与客户的关系。UPS为留住核心员工设计了很多方案，例如为了减轻司机的负担，将装载和卸货的任务交给实习生或者兼职人员去做。

　　核心员工是占据企业关键岗位、具有与该岗位需要相适应的较高能力、具有较高人力资源稀缺性且对企业文化有较高认同度的员工。国内对“核心员工”的讨论已经有很多，但多局限于科技企业的知识性员工，人们往往形成一种错觉，只有CEO、CFO、CIO以及高科技人刁‘才是企业的核心员工。在我们路桥施工企业认为，核心员工应该包括核心的管理人员、技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。但从广义上说企业的每一位员工都为企业创造了价值。根据资源基础理论的观点，一种拥有持续竞争优势的资源必须符合以下条件：它必须能为企业创造价值，不可替代，不能被模仿，并具有稀缺性。人力资源是企业拥有的最重要的经济资源，所以采用的基于核心员工应具有的特征作出的核心员工定义：核心员工是占据企业关键岗位、具有与该岗位需要相适应的较高能力、具有较高人力资源稀缺性且对企业文化有较高认同度的员工。

　　核心员工与非核心员工特点比较表

　　企业对核心员工与非核心员工的划分必须建立在长期的战略性人力资源规划的基础上。首先，企业必须明确自己的核心竞争力，并以此为基础，对企业现有人力资源进行整体性评估，明确其质与量。这要求企业全方位考虑企业管理层对经营环境现状的把握、对未来环境变化的应变方案、各个层面人力资源比例的现状和理想的人力资源比例以及现有人力资源知识能力构成情况。其次，以核心业务的价值性与独特性确定核心员工、辅助员工、暂时员工与合作员工，并针对不同层面的员工制定不同的培训、发展与激励计划，从而形成一个富有弹性的人力资源组合，使企业得以在保证核心竞争优势的条件下，积极响应外部环境的变化。

　　(二)核心员工的弹性管理

　　核心员工一般具有丰富的实践经验，较强的学习能力和创新能力，并对周围的同事具有较强的影响力，他们往往占据着企业重要的岗位，一旦发生变动会给企业带来很大的冲击。企业战略的持续性和组织架构的相对稳定性要求核心员工的流动率必须合理、可控。这是一个微观层面的人才安全问题，一旦核心员工流失将给企业造成无法挽回的核心能力损失，加大企业生产成本和管理成本，延迟战略目标的实现。核心员工的特征及重要地位决定了企业对他们应该采用更为灵活的管理方式，强调管理弹性(Managing flexibility)以维护核心员工队伍的稳定性。

　　相对于“以制度为中心”的刚性管理，对核心人员要尽可能地引入“以人为中心”的弹性管理，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人本管理。

　　其目的在于从企业战略出发，定位于核心员工的保留，尽可能延长核心员工在企业的服务年限，并在此基础上进行系统化的激励与开发，进而吸引更多的优秀人才成为企业的核心员工，实现企业的发展目标。企业通常可以采用以下方式达到弹性管理的目的。

　　1.工作激励

　　企业的核心员工多为进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间。他们勇于承担责任，追求卓越，如果长时间从事某项单调的工作，容易滋生厌倦情绪，丧失激情。所以企业应注意以变动的工作内容来刺激核心员工的工作热情，具体措施有：

• 工作扩大化和丰富化，根据企业需要和员工的个人能力增加新的工作内容，整合水平和垂直的工作内容，使工作更具挑战性；

• 岗位轮换，在企业的几种不同职能领域中为核心员工做出一系列的工作安排、任务安排或在某一个职能领域为其提供在各种不同工作岗位之间流动的机会，岗位轮换不仅仅是企业培养和开发管理人员的一种手段，更重要的是为企业的核心技术和资源进行备份，减少企业运营中对核心人才的过分依赖。这样，即使核心人才流失，企业人才队伍中的后备人才立刻可以顶上去，维持了企业的稳定和有序；

• 提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间；

• 关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施；

• 营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望等。

　　其中员工的职业生涯发展规划是人力资源管理部门的一项重要工作，也是留住核心员工的重要管理措施之一。企业人力资源部在设计核心员工的职业生涯时，一定要注意尊重核心员工对其职业生涯的自我控制权，使个人有权利选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其获得成就感和个人发展。企业只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。

　　2.弹性工作时制

　　弹性工时制指每天固定工时数原则下，自由选择上下班时间，减少迟到缺席。

　　企业运用弹性工作时制应依劳动法的规定实施，一般有以天、星期和月为单位的弹性上班时间制。目前许多欧美公司实施弹性工作时间制(flexible workschedules)来帮助员工在工作需求和家庭需求之间找到平衡点，其中以弹性工作时间制和压缩每周工作天数(compressed work week)等措施最常使用。

　　核心员工往往偏好宽松自由的工作时间，日本学者荻原雄认为，灵活运用弹性上班时间制会使员工个人生活与公司工作两者调配得宜，从而增加员工的工作意愿；对公司而言，设计适当的弹性工作时间可以减少加班，从而减少成本和增加利润。实施弹性工作时间制可以使核心员工和企业合理分配使用劳动时间，提升其自我管理及增加成就感，增强时间意识，使他们精神上的感到宽裕，提高创造性。

　　3.绩效考核

　　员工绩效考核的目的是使上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。

　　人力资源部门应该通过职位分析形成规范的岗位说明书，明确员工的责任。

　　确定员工的工作目标或者任务。通过岗位评估判断职位的相对价值。建立公司的薪酬政策，使员工产生清晰的期望。

　　对于绩效考核，企业要有一个严密的绩效考核系统，包括绩效标准评分表、绩效目标管理卡、绩效考核方法、薪酬和发展系统表，而决非一张表格那么简单：二是对于绩效考核的出发点要正确，对于绩效考核有三个作用：激励员工向预期目标努力、对员工进行监督控制、对员工任职能力和发展能力考评。在上述几个目的下，对员工绩效考核频率不是越高越好，当然也不是主张一年只考核一次，可以落实到月度、季度或年度，并把绩效考核与培训、职位、薪金、福利等要素挂钩；三是绩效考核方案要具有良好的“可执行性”，对于“可执行性”应该这样理解：被考核人认可并支持、部门经理认可并主持、高层管理人员认可并批准，并且考核体系操作起来简单、实用，能够体现被考核人的工作范畴、工作能力和工作业绩。

　　绩效考核的内容应该包括工作态度、工作能力和工作业绩，并且这三方面根据不同施工地点、不同岗位的员工各有侧重。但是，至少我们应该看到工作态度、工作能力、工作业绩中除了可以量化的指标以外，还必然包含其他不可量化的考核要素，绝对不仅仅是单纯依靠指标就能解决问题的。绩效考核的主体问题，即究竟是应该本部门主管考核还是人力资源部考核的问题。很多企业把人力资源部视为绩效考核的主体，这就大错而特错了。人力资源部的主要职责就是绩效考核系统的开发、培训、实施监督和考核档案的管理工作，而考核则是由部门经理、人力资源部经理、同事共同展开的，但以本部门经理为主，因为他对工作性质、目标、员工行为、组织目标等要素最为了解。

　　4.基于绩效的薪资体系

　　企业在设计核心员工的薪酬体系时应当实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接，在市场调查的基础上为核心员工提供具有竞争性的薪酬结构和薪酬水平；实现薪酬与绩效考核结果的有机衔接，依据员工的绩效水平对其薪酬进行调整，并合理拉开收入差距，体现以收入差别为表现的内部公平；实现长期激励和短期激励的有机衔接，以中长期薪酬支付计划、核心员工持股计划、购房贷款福利计划等让核心员工分享企业逐步成长中获得的利益。其中，核心员工持股计划可以有效地解决核心员工由于自身拥有的资源和地位而要求分享企业剩余价值索取权或激励不足的问题。

　　以绩效为基础的薪资、奖金、福利及利润分享制度来建构薪资体系，较能让员工产生公平感，增加工作意愿，提高满意度，同时也可以增加员工对公司的认同感，提高生产力，增加组织的竞争优势。

　　因路桥总公司人员流动率较大，应采用高弹性模式的薪酬管理，员工的薪酬主要根据员工近期的绩效决定。如果在某段时期内员工的工作绩效很高，那么所支付给他的薪酬也相应的提高：如果在某段时期内，由于员工的积极性降低，或者是其他的个人因素影响了工作绩效，那么就支付较低的薪酬。在此种模式下，基本薪资为保底工资，奖金和津贴所占比重较大，福利和保险的比重较小，具有较强的激励功能。公司还可将薪资决策方面的权利分散到管理人员的身上，对单独的项目可以赋予项目经理根据员工的工作绩效支付不同工资的权利。

　　总公司的每一种权益分配，都应彻底打破“大锅饭”，贯彻“效益优先、兼顾公平”的原则，资源配置向有效经营倾斜的原则。对脱产机关人员和非生产人员，实行岗位浮动工资制。其工资档级根据实际岗位和在岗时间确定，一是实际岗位决定工资级别，不考虑原职务级别资历情况，在哪个岗位拿哪个岗位的工资。

　　二是在岗时间决定工资档次。奖金根据企业效益和个人工作表现评定，根据企业效益决定奖金总额，根据个人表现和贡献决定个人奖金数量，对有突出贡献的个人给予特殊奖励。三是股份期权奖励根据企业效益连续增长的情况确定。对生产人员，则按生产要素收益大小进行分配。把一线生产人员的收入分为基本保底工资、效益工资、奖金及项目完成情况奖励提成四部分，使员工的收入真正同他的付出和贡献相匹配，员工的收入增长真正同企业的效益增长和生产经营发展相匹配，真正做到既有“上限”，也有“下限”。

　　薪酬对于企业和员工具有不同的功能，并且对于双方都会产生深刻的影响。

　　一方面，企业不能仅仅考虑员工的薪酬成本，同时还要看这种薪酬支付能够带来什么样的回报。另一方面，由于薪酬的特殊性，不仅薪酬的数量，而且薪酬的支付方式都会对员工的满意度和组织承诺度产生强烈的影响。在不同的企业发展阶段以及员工的工作生命周期中，薪酬的地位和作用也会发生一定的变化。此外，作为吸引、保留、激励、开发员工的手段来说，薪酬并不是万能的，薪酬只有与企业的其他各种人力资源管理密切匹配，才能发挥其独特的作用。在使用薪酬管理是必须注意以下几点：

• 企业必须从战略的层面来看待薪酬以及薪酬管理，其必须能够支持企业的经营战略并与企业的文化相容，而且应具有面对外界压力做出快速反应的能力；

• 合理设计职位；

• 薪酬水平应依据具体工作的重要性、复杂性，以及工作的难度、压力而拉开档次；

• 应在外在报酬和内在报酬之间做好平衡，鼓励员工参与决策及从事其感兴趣的工作，提供其学习与进步的机会。

　　5.选拔管理

　　在总公司应该没有固定不变的“官”，也没有固定不变的“老百姓”。每个普通员工都可能成为领导，每个领导都可能成为普通员工，甚至待岗领取待岗工资。

　　对于进入总公司的每一位员工，不管原来的职务和级别是什么，全部放到档案袋里作为历史记录仅以参考。成绩只代表过去，在总公司的环境里，大家平等起步、公平竞争。每个项目的项目经理第一年不能选举的由总公司根据业绩及表现指定，以后都要经过职工代表大会选举产生，总公司聘任，每届任期两年。期满进行述职、评议和改选。对干部和员工的考核实行“末位淘汰制”，使总公司的每个成员都有权竞选各级领导职务，都可以发挥自己的聪明才智，凭工作实绩和德才能力争取自己在企业的地位。在选拔过程中应主要注意以下几点：

　　(1)道德品行是选拔员工的重要条件。企业员工道德品质的好坏直接影响到企业的整体素质，一个员工有能力，但道德品质不好，迟早会给企业带来极大的损害。前不久，泉州某企业招聘了一位大区经理并把这位大区经理派到内蒙古，让这位大区经理负责整个内蒙古市场，四个月后，这位大区经理却携带公司8万多元的现款消失。不但给企业造成了直接的经济损失，还给企业的声誉带来了一定的影响，该企业后来在内蒙古市场再也没有辉煌。如果我们在选拔此位大区经理时慎重一点，能发现这个人的道德品质不好，此类问题就不可能发生，所以企业人事部门在选择员工时，应注重员工的道德品行。

　　(2)选拔有专业能力或学习潜力的员工。市场竞争越来越激烈，要求企业每个工作岗位员工的专业知识既专又精。专业知识是企业招聘员工时首先考虑的问题。如果企业能把教育训练、培养人才放在企业发展战略的重要位置，那么有学习欲望和有学习潜力的员工，就应该是招聘的重点。企业在育才时，此类员工更能迅速领会并达到公司每一个阶段发展的要求，这样企业才算真正达到育才的目的。市场的竞争瞬息万变，企业如果想在市场竞争中不被淘汰，并寻求发展，就要不断创新，保持现状即意味着落后，所以拥有学习意愿强、能够接受仓U新思想的员工，公司的发展必然比较迅速。

　　(3)选拔有较好敬业态度的员工。对企业忠诚和工作积极主动的人，越来越受企业的欢迎，而那些频频跳槽，办事不踏实的人，则是企业越来越不欢迎的人。

　　现在有很多年轻的员工对企业的要求越来越高，企业一旦达不到其要求时，他们就不安心工作，就想另谋他就，这类员工给企业保持员工队伍的稳定性带来了很大的障碍。在工作中踏踏实实，遇到挫折不屈不挠，坚持到底的员工，其成效必然高，才会给企业创造出更大的效益。

　　(4)选拔能适应环境的员工。企业在选拔人才时，一定要注重所选人员适应环境的能力，避免提拔个性极端或理想太高的人。这样的人很难和同事和谐相处，很难融入公司的企业文化，只会给自己和别人的工作造成一定的阻力，并影响到其它员工的情绪和士气。

　　(5)选拔善于沟通的员工。随着社会日趋开放和多元化，善于沟通已成为现代人们生活必备的能力，很多企业已经深刻意识到沟通的重要性。一个合格的部门经理要用45％的工作时间来作沟通，有效的组织沟通和人际沟通都会给企业的发展带来相当的帮助。

　　(6)选拔自我定位准确了解自我的员工。成功的企业对于员工的职业生涯规划相当重视，员工通过自我规划，选择合适的工作或事业，投身其中并为之奋斗。

　　对职业生涯进行切实可行的规划，能使员工目标明确，即使面临挫折，也能努力坚持，不会轻易退却，因而能在生产或其他工作中发挥主观能动性。

　　(7)健康的身体也是重要的因素。一个身体健康的员工，做起事来精力充沛，干劲十足，并能担负较繁重的任务，不致因体力不支而无法完成任务，因为身体是工作的本钱。

　　6.职业生涯规划

　　通过职业生涯规划，结合企业文化与发展等方式，往往能够起到非常突出的作用。根马斯洛的需求层次论，个人的需要的最高层次是自我实现和自我发展的需要。在施工企业里，许多员工低层次的需要往往已基本或部分得到满足，因而员工更关注的是个人的未来发展，包括在企业内部的职位发展。通过职业生涯规划，在员工面前放一把企业内部的职业发展梯子，引导员工产生渐近式的发展目标。通过这种激励方式，促进员工在企业不断成熟与发展，企业员工队伍逐渐稳定与成熟，同时也造就了一种双赢的结果。个人的发展机会在企业内部应该是有不少的，关键在于我们的员工没有看到机会，究其原由，还在于我们在制度上缺乏牵引，在管理上缺乏引导与宣传。我们没有努力让员工看到机会，让员工产生良好愿景。所以我们应该在总公司推行员工职业生涯规划与梯队建设，采取了以下措施：

　　第一培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力。不断加强第二梯队建设，促进技术专家与技术管理人才的成长，将是未来发展的重要人力资源战略。这无疑给贵州路桥的工程技术人员提供了更广阔的舞台与发展空间。另一方面，人力资源部与工程部应共同制定新一年的用人计划，明确提出在保持现有人员总量的前提下，加强培养的工程技术人员。

　　第二建立内部岗位调度制度，为优秀的员工内部流动创造条件，为员工在公司内部的生涯发展提供职业发展通道；通过持续不断地努力，使公司的人力资源配置永远处于激活状态。

　　对任职资格达标，在现岗位业绩显著且希望调岗位的员工，公司可以在拥有职位空缺的前提下，提供内部岗位调动机会，但任何时候任何干部均不得擅自对员工给予岗位调动承诺。具体措施包括：

• 坚定不移地贯彻贵州路桥公司技术干部本土化的政策，不断培养本公司干部。

• 公司各级管理职位空缺不直接通过社会招聘解决，而是优先从公司内部选拔干部。各部门各级主管必须重第二梯队建设，凡是没有培养适当接班人的主管不得提升。

• 人力资源部根据公司用人计划，在进行人员招聘进，坚持“内部招聘优于社会招聘”的原则，优先发布内部招聘通知，组织内部应聘和竞聘。

• 工程部、质检部、计划经营部不同部门之间允许适当的员工流动，由部门根据员工意愿及业务需要自行安排，并报人力资源部备案。员工可以直接向部门提出部门内调动申请，但必须服从部门整体业务安排。

　　第三建立主管与员工的职业生涯规划沟通制度。主管每年与员工就个人在公司内部的职业发展进行双向交流。

　　第四推行任职资格认证。任职资格认证的目的在于鼓励员工“干一行，爱一行”，在个人所从事的领域成为专家。公司提供同一职位的人同专业水平阶梯，并辅之以薪酬政策，实现员工个人职业生涯规划的另一种突破——既除了向管理层方向发展之外，还可以选择专业技术领域的深入发展。

　　第五职业生涯规划不仅适用于核心业务部门员工，同样，对行政后勤服务员工，也可以考虑通过岗位技能等级制度评定的方式来实现对员工的职业发展规划。让员工感到不仅仅可以在公司打工挣钱，养家糊口，而且还能看到个人发展的空间。除了挣钱之外还会感到有奔头，有发展。我们鼓励勤勤恳恳、踏踏实实工作的基层员工，建立基层的行政后勤员工岗位技能等级制度，鼓励员工通过技能与岗位等级的不断提升来实现在公司的发展。

　　企业之间的竞争越演越烈，产品的生命周期不断缩短，顾客的消费水平不断提高与变化，组织内部与外部市场都在快速变化，这也对管理提出了更高的要求。传统的固化的管理方式束缚了企业对外界变化的适应性。怎样才能及时调整企业内部的组织及流程，快速响应外界瞬息万变的环境?弹性企业的人力资源管理理念，即让企业定制管理的维度，适应动态变化的管理体系。一方面，实现管理粒度的弹性化，使精细到订单、品种、交货期、质量、成本等方面的力度都具有弹性，能够按企业自身个性化的需求进行可定制的管理；另一方面，实现管理模式的弹性化，从全面控制到单线追踪，管理可以随需而变，收发自如，节约成本。

　　人力资源弹性管理能灵活调整人力结构、员工数量、工作内容、工作时间与员工薪资等因素，以满足企业对不同层次、不同水平、不同模式的人力资源要求，能达到更好的经营效果，特别适应施工类型的企业，提高效益，能充分利用企业资源，合理利用社会资源，更好的发挥劳动者的能力。

　　三、人力资源弹性管理应注意的问题

　　企业采用人力弹性策略，明确区分核心和外围员工有助于保护核心员工，培养内部优势；同时又可以通过外部雇佣等手段使企业的劳动力多元化，获得外部优势。但是这种弹性策略必然会增加企业的管理成本，所以企业在制定人力资源战略时需要注意：

　　(1)人力弹性规划应着眼于企业整体战略。核心人员的弹性管理不仅仅是人力资源部门的事情，它需要各个部门通力协作，共同完成。

　　(2)以成本效益衡量作为决策依据。如果采用人力弹性策略的成本大于因此带来的收益，则企业应该慎用这一策略。当然，这里所说的成本效益应该是在综合考虑企业短期利益和长期利益的情况下作出的，其评价标准并不仅仅局限于财务指标，还要结合非财务指标进行综合考核。

　　一个稳定、可以预期的外部环境曾是企业希望和追求的最佳经营环境。然而，随着知识经济时代的到来，企业面临的经营环境却越来越无法预测，充满变数又商机无限。IBM总裁在最近一次演讲中提到：就信息相关产业而言，每十年将重新洗一次牌。言外之意，当前如微软、康柏这样的行业领先公司，很可能在下一波的竞争中惨遭淘汰。不只是信息产业，其他如高科技、金融、建筑施工、服务等行业都正在进入或即将面临这样的经营环境。未来的经营环境究竟如何，无人可以预知，但其核心是”变化”，则毫无疑问。

　　全球经济在九二年由衰退逐渐复苏，信息及相关产业主宰了大部分的制造业及服务性产业。然而，我们可以看到的是一些曾经辉煌的大型跨国企业，如APPLE、DEC等，或因为整体战略规划失误，或因为核心业务调整，而被迫进入痛苦的重组，竞相将行业领导地位拱手让出。与此同时，一些名不见经传的小型公司，如微软、雅虎、亚马逊等却通过掌握自身的核心技术，依靠一批优秀人才建立企业的核心竞争价值而迅速的成长起来。

　　未来企业面临的经营环境将是：市场变化更加迅速，产品生命周期越来越短，消费者偏好的多元化趋势更加明显，企业因之而进入白炽化竞争阶段。在整个的角逐中，自有知识产权或核心技术、管理与市场营销能力、创新构成了企业的核心竞争能力，无可质疑，优秀的人力资源绝对是这场战争中致胜的关键。这就对企业的人力资源管理，尤其是处于基础性的、计划性的中长期人力资源规划提出了更高的挑战。而如何使企业的中长时期人力资源规划既能适应市场变化导致的人力需求，又能摆脱固定人力架构造成产品成本过高的缺陷，则是人力资源规划所面临的核心问题。

　　相信问题的杠杆解应是使企业的人力资源规划具有弹性。弹性人力资源规划能切实提高企业的应变能力，为企业在未来环境中的生存和发展奠定坚实的基础。所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的如菜单式的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。