醫葯物流

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醫葯物流（Logistics of Pharmaceutical Industry）

　　醫葯物流不是簡單的藥品進、銷、存或者是藥品配送，所謂的醫葯物流就是指：依托一定的物流設備、技術和物流管理信息系統，有效整合營銷渠道上下游資源，通過優化藥品供銷配運環節中的驗收、存儲、分揀、配送等作業過程，提高訂單處理能力，降低貨物分揀差錯，縮短庫存及配送時間，減少物流成本，提高服務水平和資金使用效益，實現的自動化、信息化和效益化。

　　我國目前的醫葯物流正處在起步發展的階段，很多做“醫葯物流”的人還沒有弄清楚到底什麼是物流。這說明從投資或經營的觀念上來看，人們對醫葯物流仍然存在一些誤區。

　　縱觀我國醫葯物流業的發展歷程，我國的醫葯物流還剛剛起步，尚未發展成熟，可以用“一個特點、兩個趨勢、三個誤區、四個問題”來概括：

　　1、一個特點

　　目前我國醫葯物流業最大的特點就是：尚處在供應鏈單一環節優化的階段。我國的醫葯物流起步較晚，目前大多數已經上馬或即將上馬的醫葯物流項目還停留在企業內部進、銷、存業務整合、流程優化的階段，很少涉及到對上游藥品生產廠、供應商和下游藥品批發零售企業、醫院的整合，從而無法根本性地解決重覆運輸、牛鞭效應、庫存積壓等現象，導致供應鏈效率低下，藥品配送成本增加，藥價抬高等不合理等一系列綜合症。

　　2、兩個趨勢

　　未來我國醫葯物流行業有兩個顯著的趨勢：一是物流整合上升到企業戰略管理高度；二是物流服務與主營業務分開，實行專業化管理。

　　(1) 物流整合上升到企業戰略管理高度

　　現代醫葯物流運作方式將從傳統的批發模式向供應鏈管理模式發展，以物流中心為平臺，與製造商及其他供應商（上游企業）和藥品零售商及其他分銷商（下游企業）建立一種面向市場的供應系統，提高藥品分銷效率，並形成相對穩定的產銷聯盟網路。在這一轉變過程中，物流管理在很多企業中已經從作業管理的層面上升到了企業戰略管理高度，被當作發展戰略的重要內容予以重視。形成這一趨勢的原因有兩個：第一是醫葯行業重組、整合的過程中，企業規模不斷擴大，而物流網路是保障企業業務資源能夠有效整合，形成規模優勢的根本；第二是醫葯行業進入“微利時代”後，通過強化物流管理實現減本增效，以期在激烈的競爭中實現自身的成本優勢。

　　(2) 物流服務與主營業務分開，實行專業化管理

　　目前國內醫葯物流利潤率僅為0.6%－ 0.7％；費用率仍高達10%左右，就其原因就是因為傳統的物流模式運營成本太高，所以國內許多大型醫葯企業，例如上海國藥、上海醫葯、南京醫葯等，都把原有的物流業務、資產人員剝離或托管給第三方物流公司，並與第三方物流公司實行獨立結算、相互考核。形成這一趨勢的主要原因有兩個：第一，第三方物流公司的專業化運作可以有效地提高物流服務水平、降低物流成本，為母體創造可觀的經濟效益；第二，第三方物流公司在為母體提供物流服務的同時還可以利用剩餘資源為社會上其它企業提供相似產品的物流服務。這對於初期投資巨大的醫葯物流項目而言，可以大大提高項目的投資回報率，實現集約化經營。可以預見到的是：在醫葯物流越來越受到重視的將來，我們將會看到越來越多這樣主輔分離、專業化運營的管理模式。

　　3、三個誤區

　　(1) 中小規模企業沒有必要也無法整合物流

　　據行業統計，目前全國藥品批發企業1.65萬家，零售企業近14萬家，全國零售藥店總數12萬家、藥品生產企業6300多家。這些企業中95％以上都是中小型醫葯企業，與此同時認為中小規模醫葯企業沒有必要也無法開展物流整合是我國目前醫葯物流發展過程中的一大認識誤區。雖然中小型醫葯企業在投入上無法與大型企業相比，無法成為供應鏈整合的領導者，但是作為現行醫葯供應體系中的一部分，任何一個供應鏈的優化項目都離不開這一環節。在中國醫葯供應鏈整合逐步受到重視的將來，任何一個供應鏈中的成員也希望有這樣的戰略合作伙伴參與到項目中來，以共同探索成功之道。事實上，中小型醫葯企業可以在兩個層面上開展物流整合，以提高物流服務水平、降低物流成本。一是在作業層面上，積極優化內部作業流程以提高效率和客戶服務水平，並探索與第三方醫葯物流企業的合作模式以取得成本降低；二是在戰略層面積极參与到大型企業領導的供應鏈整合中去，從上下游環節取得成本降低和服務提高。

　　(2) 設備和技術決定競爭能力

　　認為物流設備、技術越先進就越有利於強化企業競爭力，越能吸引客戶和戰略合作伙伴，在物流項目的建設上重技術先進性帶來的宣傳效應，而輕視了系統應用中的協調一致性，是當前國內醫葯物流投資的另一誤區。這一認識誤區的直接後果就是物流系統化、信息化、自動化不是為自己“量體裁衣”，與現有的業務規模和管理水平不匹配。事實上，作為一項系統工程，物流效率和服務水平的高低不是取決於整個系統最強的部分，而是取決於最薄弱的環節。單一技術環節的高要求、高投入並不能顯著改善整個物流系統的表現。從戰略投資者、商業合作伙伴或者是下游的客戶的角度來說，更註重的是整個物流系統的可靠性、完整性和物流整體服務水平的高低，而不是物流設備、技術的先進程度。中國的醫葯物流要由傳統的粗放型向現代化的信息型轉變，存在著政策法規、業態流程、經營模式、觀念、軟體開發和人員這幾大障礙，這幾個主要的問題不解決，設備和技術再先進也無用武之地。

　　(3) 自動化帶來成本降低

　　自動化對降低物流成本的作用主要體現在兩個方面：一是工作效率提高後帶來的直接人工成本降低，二是差錯率降低後帶來的間接作業成本降低。目前，各地企業投資自動化物流中心的熱情很高，申報的項目少則投資數千萬元，多則高達數億元。然而國內的現狀是：一方面企業在國營體制下很難裁減人員，進而降低人工成本，另一方面自動化設備上馬後每天要產生數萬元的能耗成本。更有甚者，由於國內電力供應緊張的關係，很多自動化設備只能處於半投產狀態，無法通過規模化經營來降低成本。因此，很多企業面臨的困境是：自動化物流中心上馬後，物流成本不降反升。

　　導致上述原因的就是我國醫葯企業對自動化的片面認識。一個先進的機械設備運行系統能否有效發揮作用，跟企業本身的信息化程度、信息化管理程度有很大的關聯，可是很多企業盲目的上信息化、物流機械化，沒有考慮是不是真正的適合自己企業的實際需求。事實上，我國的醫葯倉庫完全沒有必要上全自動的倉儲設備，國外之所以實現全自動化一是因為他們的人工成本高，二是因為他們的其它的配套環境：政策、人才、業務流程達到這樣的水平。而這兩大條件目前在我國目前尚不存在，所以這種物流設備的“全副武裝”應該是一個循序漸進的過程，當前只要針對自己的實際情況投入相應的設備就足夠了。

　　4、四個問題

　　(1) 配套政策和標準不到位

　　對於第三方醫葯物流企業的審核制度仍然不明確。國家目前對江蘇、浙江等11個地區的成立醫葯物流中心給予貼息貸款等政策支持。這些整改的一個必然結果就是醫葯的第三方物流企業從原有的醫葯批發企業中剝離出來，一旦剝離就面臨對這些新的第三方物流企業進行資質考核和評估的問題。但是目前國家對這方面沒有一個新的考核和評估體系，而原有的GSP認證只是適合醫葯經銷企業的，對於第三方醫葯物流企業GSP的很多內容都不再適用。一個新的考核、評估體系的制定迫在眉睫。

　　此外，國家目前還沒有出台統一的藥品編碼。統一編碼可以建立起一套對藥品質量全程跟蹤和追究制度，但是長期以來，由於藥品的品種較多，國家沒有統一編碼，藥品名稱複雜，有中文名、商品名、英文名、拉丁名等。這給生產企業、醫院，尤其給大型連鎖藥店帶來很多的麻煩。這種各家自成體系的編碼，在信息流通中既不能實現信息共用，也不利於對藥品的監管，從而造成了資源的極大浪費。另外物流標準的不統一也成為制約我國醫葯物流向規範化、高效化並與國際接軌的一大障礙。比如藥品物流容器、藥品包裝箱、藥品倉儲托盤等缺乏統一的標準。因此必須加快推進醫葯物流標準化的建設。同時，調整醫葯物流配送中心的許可證制度和經營對象範圍，應與國際接軌，建立配送中心嚴格準入許可證制度，建立配送中心下屬的配送分中心的許可證備案制度。

　　(2) 投資過熱、過散，缺乏有效整合

　　從2002年7月北京醫葯股份與國際著名物流設計生產製造企業西門子德馬泰克正式簽約，合作建立現代化醫葯物流配送中心之後，全國各地廣泛掀起了興建大型醫葯物流中心的熱潮。目前國內銷售額最大的中國醫葯集團、上海醫葯股份公司、九州通集團有限公司也分別僅占醫葯市場銷售總額的3％～5％左右，與此同時這些醫葯物流企業在物流建設中均以單個企業為主體，呈現點多、規模大、投資大的狀況。設計規模要求往往是企業現有業務規模的3到5倍，動輒要求能夠支持上百億元的銷售。然而，由於國內醫葯行業供應鏈整合的環境還沒有形成，第三方醫葯物流也不成熟，各搞一塊、重覆投資的結果就是各家都吃不飽、很難形成規模效應。

　　與美國相比，平均每個配送中心能夠支撐的消費額，我國只是美國的11.75%；配送中心內每平方米能夠支持的銷售額，我國只是美國的40%；平均每個配送中心能夠支持的SKU品種規格，我國也只是美國的24%；而平均處理單行訂單的運作成本，我國卻是美國的2.78倍。由於銷售額小、效率低，所以經營會處於困難境地。前一段時間在九省通衢的武漢，有四家已建和在建的醫葯物流中心，其中一家物流中心已明顯業務不足，陷入虧損的困境。

　　(3) 第三方物流不成熟

　　由於剝離出來的醫葯物流企業沒有經歷一個第三方物流企業的一般發展過程，存在很多的第三方物流能力的不足。第一，配送網路單一，配送網路主要從以前的藥品進、銷的路線和節點演化，分佈不合理，沒有從第三方物流系統規劃配送網路的角度設計。第二，信息化能力低下，醫葯物流信息化建設落後，目前還沒有一個適應國內市場的成熟的信息化方案。許多企業還沒有能力利用信息化來提高效率。第三，醫葯物流企業採用的是倉庫、車輛和人員的堆積方式，實現以人工為主的商品儲運，人員素質不高，當面對更大的商品吞吐，效率、速度、準確與成本等因素對發展造成影響。據有關統計，目前國內醫葯商業的平均物流成本占銷售額的比重達10％以上，而美國醫葯批發商的該項指標僅為2.6％；醫葯商業純利潤率僅有0.72％，全美醫葯批發商利潤率為1.55％。因此物流手段與發達國家相比還有不小的差距。

　　(4) 專業管理人才缺乏

　　目前有業內專家估計，能夠真正稱得上醫葯高級物流人才的僅超過百人。當前全國急需高級醫葯物流人才2,000人左右，這也就是說目前社會上醫葯物流人才的比例不足總需求量的1/20，並且隨著醫葯物流的持續升溫，這個差距還會懸殊。造成醫葯物流專業人才的缺乏主要原因有三個方面：第一，由於很多的醫葯企業對物流的認識還只停留在淺層次的模糊概念上，以至於很多管理都認為醫葯物流不過是醫葯運輸與倉儲的簡單相加。在這種觀念指導下，使這些對物流認識本身就一知半解的高層管理者們錯誤地認為: 高薪聘請醫葯人才還不如多找些倉庫保管員和貨物運輸員，因此許多所謂的物流人才實際上只是些操作工而已。這就導致人才供給被假性擴大，從而真正意義上的，對複合型物流人才、戰略型人才的需求就不像原本那麼強烈，這是不利於醫葯物流複合型人才培養的。第二，由於在整個物流人才管理過程中還存在著種種疏漏，從而導致物流人才存在直接或間接的流失，比如傳統的醫葯物流薪酬激勵作用不大，員工的培養計劃根本沒有或者有但是不成熟等等。第三，部門整合不徹底。物流部門作為一個協調生產與銷售的服務部門，往往其成員所做出的戰略決策是針對企業若幹職能部門的，所以物流人員的積極性就很大程度上取決於整個組織間的協調合作。

　　醫葯物流作為一個複雜的系統工程，決不是一蹴而就的。

　　首先它取決於先進的信息、網路系統。在傳統企業內，由於信息化管理的要求，還需對之進行企業內流程再造以及組織結構創新，因為信息化追求的是整體最優，而非局部最優。其次它還受到社會公共基礎設施、政策法規等巨集觀因素的制約，也有賴於企業人才、資金、管理等微觀因素的支持。因而需要醫葯行業端正觀念，從傳統的“運輸加倉儲”思維模式中解放出來，深刻理解物流運作的內涵及面臨的潛在問題，實施戰略性物流系統。

　　實施積極的醫葯物流發展政策

　　要發展中國醫葯物流，必須首先從巨集觀上建設與培育醫葯物流市場，並使這一市場逐步規範化、法制化。為此，應著力於打破地方保護主義，使醫葯物流市場在競爭環境中形成，同時政府應出台相應的法律進行保護，出台醫葯物流的發展政策。

　　根據藥品管理法制訂醫葯物流各項實施細則，堵塞藥品在流通過程中的管理漏洞，進一步提高巨集觀調控能力。醫葯市場必須是一個有序、有效的市場，而無序的、無效的競爭，都將影響醫葯市場的規範經營。

　　擴大監控力度，剝離低效的醫葯物流部門，逐步實現企業物流活動的社會化，為醫葯物流市場發展培育廣泛而堅實的市場需求。建立嚴格的醫葯物流市場的準入制度，限制不合格者進入醫葯物流市場，控制惡性競爭。

　　加大投資進行醫葯物流基礎設施的改造和新建，充分利用好國債資金、國外資金髮展醫葯物流；調整醫葯物流服務配送中心的許可證制度和經營對象範圍，應與國際接軌，建立配送中心嚴格準入的許可證制度，建立配送中心下屬的配送中心的許可證備案制度，應允許配送中心既可以向自己品牌的網路終端配送，也允許向社會藥店、診所、醫院配送，以提高配送中心的效益；加快縣級醫葯公司改造成醫葯配送中心的建設。

　　積極發揮政府在推動醫葯物流中的作用。首先，政府各部門間的政策應該相互銜接；其次，需要政府制訂相應的行業標準及行業法規，協助行業制訂物流標準化工作。藥品編碼的標準化，物流作業中使用的設備、包裝、運輸、裝卸工具、使用的托盤等標準化，這些都需要政府加以引導與督促；再次，需要政府提供資金、稅收方面的扶持。如政府批准了11個由國債貼息的醫葯物流中心建設項目，國藥物流、重慶和平藥房、廣州醫葯公司等企業籌建的物流中心都位列其中。

　　科學規劃醫葯物流基礎建設

　　我們要把國外的先進技術與中國醫葯企業的實際情況相結合，把醫葯企業的“小物流”與社會“大物流”的規劃與發展相結合，積極推動深化醫葯生產流通的改革工作。

　　現代物流體系建設是當務之急，要轉變傳統管理方式和經營理念，把已被證明瞭的一切先進技術引入到生產流通企業中來，再通過實踐來完善併發展有自己特色的物流體系。在倡導加快醫葯現代物流建設的時候，仍要堅持積極而穩妥的方針，千萬不要一哄而上，不能重蹈分散投資、重覆建設的老路，每個企業或每一個連鎖店都建立一個物流中心是十分不妥的。

　　醫葯現代物流的重點是將供應商、物流中心、終端銷售網路，進行合理的分工、整合，供應商重點抓產品的研發、生產和終端消費者的服務，物流中心重點抓上游供應商、下游客戶的服務，通過物流進行規模化配送，把物流效率提高從而降低流通成本；終端銷售網路重點抓好藥品的銷售，提供專業的健康咨詢服務。政府要總體規劃，制定規範的醫葯物流發展政策，抓好物流中心建設的合理佈局，用政策引導企業走專業化分工、合作的發展之路。

　　醫葯現代物流具有社會化、系統化、網路化的特點，對物流功能、要素進行整合是發展醫葯現代物流的關鍵問題。要用政策引導資產重組、管理重組、技術重組等各種方式形成聯合，向集約化協同發展，新組成的醫葯物流企業要充分發揮互聯網的優勢，及時準確地掌握物流動態信息，協調物流網點，構築起全國一體化的物流網路，最大限度地節省時間和費用，以贏得競爭優勢，為供應商提供優質的服務。

　　建立醫葯物流配送中心

　　有一些現代的醫葯商業企業在建立現代物流方面有很好的條件，關鍵是要按照現代物流的條件將現有的資源進行整合，並使其功能逐步發揮，分步到位，逐步占領市場。

　　建立物流配送中心，首先以自身配送為主，面對醫院、零售藥店和其他商業；二是吸引主要供應商並與他們建立網路伙伴關係，使物流中心成為其他藥品的配送中心或中轉倉庫，擴大物流中心的功能；三是從配送藥品擴大到醫院、藥店需要的相關產品的儲存、配送。

　　與此同時，物流中心不僅自身實現管理信息化，而且要幫助上游、下游客戶實現物流管理現代化，建立網路，實現網上交易、電腦定貨、制單、配貨、核算、管理、信息處理等，形成大物流，形成區域性物流中心。

　　物流中心的工作人員可以由以上三方的人員共同組成，醫葯流通企業的人員負責管理。這些物流中心主要包括對醫葯商品的在庫管理、周轉、分揀以及配送等作業。通過共同組建物流中心對藥品進行整體的物流作業管理，不僅可以加快藥品的流通速度，提高醫葯流通效率，更重要的是通過整合物流管理，可以降低醫葯物流成本。

　　建立戰略聯盟，醫葯批發企業可以將各自獨特的企業資源整合為一體，實現互補和共用，並使領頭企業形成規模化經營，降低營運成本。對相互聯繫、分工協作的整個行業鏈進行整合，形成以供應鏈為核心的、社會化的醫葯物流系統，使物流活動逐步從生產、交易、消費過程中分化出來，成為一種專業化的經營活動。

　　加快物流資源整合步伐

　　通過醫葯企業的重組聯合，一體化發展，優化內部物流作業過程，提高醫葯流通企業的物流效率和服務水平。

　　一是將銷售渠道的各個參與者（廠商、批發商、零售商和消費者）結合起來，實行一體化管理，保證醫葯物流行為的合理化。現代物流管理中的銷售物流不僅是單階段的銷售物流（如從廠商到批發商、從批發商到零售商、從零售商到消費者的相對獨立的物流活動），而且是一種整體的銷售物流活動，也就是涵蓋廠商、批發商、零售商和消費者的一體化物流系統。

　　二是通過市場來形成一批跨地區、跨行業、跨所有制和跨國經營的大型醫葯商業集團公司。通過一體化發展，實現廠商、批發商、零售商的聯合或批發商的強強聯合，降低物流成本，提高物流效率和服務水平。

　　由於醫葯流通企業的整體物流水平低下，因此，優化醫葯流通企業內部的物流作業也是加快醫葯流通企業發展的重要問題。企業要結合自己的實際情況、對原有的配送體系實施流程再造，有效地利用和管理現有的物流資源，在企業商品運輸合理化、商品出入庫自動化和庫存信息化方面精心優化管理，提高配送中心的運作效率。

　　實現醫葯流通業的信息化

　　信息化是醫葯流通企業能否成功擴張，同時又能降低管理成本的關鍵因素。作為聯繫醫葯產業上下游的紐帶，醫葯批發企業比其他企業更需要建立現代物流，依靠其強大的信息系統跟醫院、零售網點、供應商建立信息共用，幫助供應商、醫院、零售商供貨、存貨，提供服務，物流信息處理已經成為提高競爭力的重要手段。

　　現代醫葯物流的發展必須以信息化建設為支撐，引導企業發展先進的信息技術；加強條形碼、GSP的管理和電子數據交換、管理信息系統以及射頻技術、企業資源計劃、全球定位系統和供應鏈管理等物流技術在醫葯現代物流企業中的應用，從而全面提高企業的信息化管理水平。

　　信息化是現代醫葯物流的基礎，為此需要政府大力支持，加快網路化、信息化建設的進程。在發達國家，網路建設已很完善，支撐物流的信息系統也非常廣泛，主要有利用衛星的全球定位系統GPS，電子數據交換系統EDI，自動連續補貨系統CRP，電子訂貨系統EOS，銷售時點實時控制系統POS，高速道路交通系統ITS，尋車尋貨系統KIT，資金快速支付系統EFI,以及實現信息快速輸入的條形碼技術和網上交易的電子商務技術等。

　　我國網路基礎設施建設比較落後，傳輸速度慢，使用費用高，致使許多網路應用無法開展，直接阻礙了企業信息化的進程；其次我國信息化建設緩慢，信息資源的開發利用及共用性低，與國外存在著相當大的差距。為此需要政府多渠道地調動各方面的資金，加快信息網路的建設，儘快實現高速信息網與企業的互聯互通。

　　2005年物流業的全面開放，標志著中國物流業開始調整競爭姿態，也標志著中國物流市場成為真正的競爭性市場。

　　中國醫葯物流業的爭奪隨著大限的一天天臨近，競爭愈發激烈。各種國際、國內物流勢力紛紛在中國排兵佈陣，一場前所未有的較量正在悄然展開。各種獨資、合資、併購等爭奪正如火如荼地上演，分分合合的角逐中，醫葯物流市場沉悶的局面是否會一去不復返？

　　藥品分銷一直被業內人士視為亟待整合而又具有無窮魅力的領域。目前，國外醫葯物流企業憑藉現代物流優勢對我國流通企業產生了強大的衝擊。相比之下，我國醫葯物流各環節不合理的地方主要是：物流佈局不合理，物流環節浪費大，物流市場存在無序競爭，物流的實現方式十分落後、過於單一。面臨世界物流業強手紛紛搶灘中國的物流市場，我國的醫葯流通企業只有背水一戰。

　　在合作中競爭

　　我國物流業雖然還比較薄弱，但我們也有自身的優勢：我國醫葯物流企業網點多，多年來建立的客戶關係很密切，地方關係也熟悉，而且現有的物流設施掌握在手。從許多產業走過的道路來看，現實的戰略是：又競爭、又合作。製造業曾經實行“以市場換技術”的戰略，在物流業則是“以市場換先進的經營管理”。

　　目前，進入中國的國際物流公司主要服務對象是外資企業，即使它們向國內醫葯企業拓展服務，也只能占有一部分市場，不會是大部分的。有的物流企業擔心國內的物流設施被外國公司占據。我國的物流設施還很單薄，引進外資進行開發，對改善物流環境還是有利的。經過批准，各有各的地盤，這樣比較合理。對一個醫葯物流企業來說，也可以“又競爭、又合作”，合作早的可以占據先機。合作帶來的不僅是直接的經濟利益，而且帶來先進的經營理念和機制、管理能力和人才的成長。有強勁的對手才能激發奮發向上的動力和擁有一個高水平的起點，關鍵在於能不能在開放當中發展壯大自己。

　　整合存量資源

　　我國現有的物流配送系統如ＥＭＳ等，基本能系統化地完成物品投遞到戶以前諸多環節的物流要求，而投遞到戶這物流最末一個環節，則主要依靠各種零散的社會物流資源來完成；投遞質量差，成本高，安全性差，是我國現行物流系統中的薄弱環節。

　　因此，如果醫葯物流充分利用社會現有的資源來發展與速遞企業相銜接的第三方物流，既可實現速遞企業的快速發展，又可大大降低擴張成本。

　　發展第三方物流

　　由於我國的流通企業還停留在傳統物流的基礎上，因此，要轉向現代物流就必鬚髮展第三方物流，這是一個企業的戰略選擇。中國的物流成本很高，第三方物流可大大地降低物流成本，流通企業在戰略選擇上如果認準了第三方物流，那麼緊接著就應當進行市場戰略與要素戰略研究。即怎麼去爭奪市場獲得大的市場份額？怎麼去充分挖掘人力資本？怎麼去整合產品、運輸、倉儲、加工配送等要素？如何利用信息技術實現供應鏈管理？怎麼去融通資本，融通資本還得使產權流動起來？

　　第三方物流是物流專業化的重要形式。其優越性在於能幫助企業解決降低成本和庫存，及時準確提供信息等難題，通過“量體裁衣”式的設計，制定出以企業為導向，低成本、高效率的物流方案，為物流需求企業在競爭中取勝創造有利條件。歐洲目前使用第三方物流服務的比例約為７６％，在美國約５８％。隨著傳統產業的發展和變革，電子商務的飛速發展，我國醫葯企業對第三方物流的需求會不斷擴大。

　　當第三方物流充分發育和完善後，企業將物流提高到企業發展戰略的地位，並出現以物流為紐帶的企業聯盟時，物流業發展的高級階段即物流一體化時期將為時不遠。

　　完善物流的法律法規和標準

　　政府部門要從法律法規方面提供保障，推進物流發展的市場化進程。另外，要實現物流的現代化，必須先實行物流的標準化。

　　運用電腦管理信息技術為核心的現代物流技術來改造醫葯物流企業，並應儘快形成配套的綜合運輸網路，完善的倉儲配送設施，先進的信息網路平臺等，為現代物流發展提供重要的物質基礎條件。

　　建立最先進的制度

　　首先是企業的產權制度。這主要是指產權的組織體系是否清晰、產權的結構是否多元化、產權的組織體系是否合理。從我國現行的《公司法》來看，按照《公司法》進行產權制度改革，是可以成功的，問題是傳統的、禁錮的思想體系束縛著人們。

　　其次是企業的治理結構。企業治理結構主要是為瞭解決企業內部利益主體的關係，這套界定企業內部最主要利益相互關係的制度叫企業治理結構。以英美公司為代表的企業治理結構是外部監控模式，其主要特點是股權分散，以市場監督為主，股東“用腳投票”為主，內部監督以發揮獨立董事和審計委員會為主，經理班子實行高薪激勵。以德日為代表的公司治理結構是內部監控模式，它的特點是股權相對集中，以主銀行監督為主，職工參與為主，股東不是“用腳投票”。不管學習哪種治理結構，關鍵是要處理好兩權分離所帶來的代理問題。

　　第三是企業的契約制度。顧名思義，契約就是當事者意願的承諾，而企業就是一個契約的載體。一個企業就是投資者之間、就業人員和企業之間達成的一個合約，一切都用契約形式體現出來。市場經濟之所以是法制經濟，也在於市場的每一個主體——企業，其制度的核心內容和重要標準都是合約，因此，企業的契約制度一定要健全，都要當事者共同承諾，這也是我們常講的市場經濟是道德經濟所在。

　　此外，企業的組織結構、企業的管理制度、人格化制度等也很重要，因為一個企業組織機構間的組合有一定的科學性，而企業的管理模式、管理活動的整合與管理手段的選擇都是企業的管理重要內容。至於人格化制度與企業文化相關，既要在企業內界定好人與人的關係，也要界定好人與企業的關係。有的企業的分配方式是資本的收益即產權收益，有的就是按合同拿工資的勞動收益。這些都要用制度固定下來。

　　當然零售業界不乏豪傑或梟雄，但沃爾瑪最終成了一個孤獨的勝者，旨在昭示“零售為王”的真諦在於:過分拘泥於一磚一瓦的水泥(地盤)擴張戰略風險日高，而水泥擴張戰略+滑鼠擴張戰略，才是商業核心競爭的正確路徑。這樣說來，沃爾瑪的勝利很簡單。 它是成本的勝利，是科技的勝利，是供應鏈與最時髦的新經濟嫁接的勝利!

　　美國《財富》雜誌公佈了2004年度全球500強公司最新排名，沃爾瑪公司登上榜首，這是沃爾瑪公司連續第3年取得全球500強冠軍的榮譽。在上個世紀50年代起步時，沃爾瑪依賴銷售P&G起家，而現在P&G一年賺300億美元，但它養出來的零售巨鱷一年卻賺超過2000億美元。英國《金融時報》10年前曾預言——21世紀，全球最大的公司將不再是傳統的鋼鐵大王或汽車巨頭，而是新興的連鎖零售帝國。

　　沃爾瑪的勝利也給中國的醫葯物流業傳遞著這樣的信息:唯有以IT系統(包括衛星電子物流定位系統、高效迴流的供應鏈體系、商品運輸追蹤系統、銷售信息系統、庫存貨品結構系統及SP高效市場反應系統)全面支持零售企業高速、規模化地快速擴展，才能贏得無可比擬的競爭優勢。

　　勝在構建時間優勢

　　自1950年一家名為“沃爾頓小店”在阿肯色州的本特維拉市開業的近半個世紀以來，沃爾瑪的創始人薩姆·沃爾頓一直把最大可能地向消費者提供最低價位的商品作為沃爾瑪的經營宗旨，而沃爾瑪的成功也得益於這個簡單而又平凡的道理——天天平價。

　　如果說“天天平價”是沃爾瑪最大的競爭優勢。那麼沃爾瑪又是怎樣實現其“天天平價”的承諾呢?其實，在“天天平價”的堅定承諾背後，是沃爾瑪幾十年積累起來的一種基於時間的強大競爭優勢——一種依賴先進電腦系統支持的物流體系:

　　高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85%都採用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用與時間。

　　迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一無可比擬的優勢。沃爾瑪擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對於其他同業商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由於這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而已倒閉的競爭對手凱馬特這一比例只有5%，其結果是沃爾瑪的銷售成本低於同行業平均銷售成本2%至3%，成為沃爾瑪“天天平價”策略的堅實基石。

　　先進的衛星通訊網路。巨資建立的衛星通訊網路系統使沃爾瑪的供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成“填妥訂單→各分店訂單彙總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。

　　正是在這套完善的物流體系支持下，加之出色的管理，使沃爾瑪對時間優勢的發揮達到了極致——沃爾瑪通過反應速度優勢獲得了超過同行3倍的增長率，利潤也在競爭者平均獲利水準的兩倍之上。從而促使沃爾瑪形成整體強大的競爭優勢。

　　高時間成本是軟肋

　　物流成本過高、服務範圍不廣一直困擾著我國醫葯物流企業，也使我國勞動力成本低的優勢不再明顯。

　　一份來自上海外經貿委服務貿易處和畢博管理咨詢公司最新的調查報告顯示:上海國際物流服務制約了跨國公司在上海的投資和貿易進出口。調查在對滬與物流相關的20家企業時發現，跨國公司對上海的貨代、長短途運輸和散貨運輸等物流服務比較滿意，但對退稅、倉儲、貨物動態查詢不太滿意。同時調查結果還表明，門到門服務、貨物動態查詢和海關經紀是跨國公司認為非常需要的物流服務，但目前我國這三方面都不盡如人意。

　　中國雖然有勞動力成本低的優勢，但採購、運輸、資金籌措及結算成本卻比美國高出40%。調研過程中，上海的跨國醫葯公司均表示，中國的物流成本明顯高於其在國外的水平。

　　在計算醫葯物流費用占銷售額的比例時，包括了物流周期引起的貨物資金積壓費用，醫葯物流費用居高不下的一個重要原因是時間成本太高。由於物流費用過高，使在中國利用成本較低的勞動力資源進行生產的優勢沒有得到充分發揮。另外，國內分銷網路分散也不利於產品銷售。物流服務費用高造成了CIF價格 (到岸價格)過高，影響了貨物的進出口貿易。

　　醫葯物流業所能提供的服務相當有限，尚不能滿足醫葯企業更豐富、細緻、專業的物流服務需求。 醫葯企業希望得到藥品去向、到貨情況、費用及其他服務內容等信息，但往往無法實現。雖然一些物流企業提供了貨物跟蹤系統，但功能仍很不完善，實際使用中存在不少缺點，例如信息實時性不高、信息定位不精確、信息獲取不方便、信息管理不規範、由於貨物經過不同部門而導致信息中斷等。

　　物流時間成本居高不下，主要原因在於信息技術。信息技術應用水平不高制約了物流企業的競爭能力。儘管被調研的很多物流服務企業已經建立起公司的互聯網站，有的公司還建立了管理信息系統，但普遍沒有與供應鏈上的其他企業進行信息共用。供應鏈上的信息流並沒有被很好整合，信息嚴重不透明。

　　信息無法共用的另一個原因是物流行業信息系統缺乏統一的介面。貨代企業與貨主的生產、採購部門之間，貨代企業與承運企業、機場港口之間，貨代企業與海關之間，其信息系統缺乏統一的介面，彼此間很難實現無縫的信息共用。

　　快速反應的供應鏈

　　正如錢伯斯所言，隨著網際網路的不斷發展與深化，市場競爭已進入一個全新的時代，企業過去贏得競爭優勢的是靠成本、質量、技術、渠道等，但現在，這一切都已不再是惟一的優勢，而如何充分利用時間這一戰略武器，在競爭中對市場作出快速反應，以速度取勝已成為越來越多的企業關註的重點。

　　市場需求不斷在變化、顧客對品牌的關註度與忠誠度不斷地下降、潛在進入者與競爭對手不斷地蠶食市場，如果企業不能夠根據形勢的變化，快速地制定出相應的策略，那麼資金再雄厚的企業可能也無法生存下去——當比爾•蓋茨警告微軟員工:“如果微軟不能對市場變化給予快速反應，那麼微軟就離倒閉只有18 個月”時，我們完全有理由相信:在新的競爭法則下，企業強大的競爭優勢不是來自雄厚的資金支持、悠久的企業歷史，甚至是良好品牌知名度，而是一種基於時間優勢、快速的市場反應能力。

　　在最短的時間內，以最低的成本為客戶提供最高價值的產品，這就是基於時間變數的競爭優勢最深刻內涵。企業能否構建出這種競爭優勢，直接決定著企業競爭能力的高低與競爭結果的成敗。企業要構建出這種競爭優勢，必須打造成功的快速供應鏈。

　　快速供應鏈管理的核心在於通過集成和整合供應鏈的各個環節，達到加速供應鏈響應速度的目的。它需要3個要素的配合:信息收集、制定計劃和保證執行，即要時時採集供應鏈中各個環節的數據，運用收集的數據產生各種相關的計劃，最後依靠公司的執行能力保證計劃的實施。目前國內企業最熱衷的是上ERP，實際上這是最初級的內部整合管理。ERP扮演著數據採集的作用，只不過它的重點是在公司內部信息的收集上，包括庫存信息、訂單信息、財務信息等等，但對於外部信息收集，仍然需要藉助B2B、中間件等基於互聯網技術的平臺和系統。企業具備了信息收集能力之後，接下來需要提升的是利用所收集的信息產生需求計劃、生產計劃、庫存計劃和採購計劃等相關計劃的能力。提高公司計劃能力的相關IT系統有APS高級計劃與排程、DP需求計劃和SCP供應鏈計劃等工具。有了信息收集和計劃能力之後，實現極速供應鏈管理最終還需要執行能力的有效配合。從交貨到生產製造、原材料採購，所有環節都是環環相扣的，任何一個環節的執行力薄弱，都會導致庫存的積壓或者是缺料的產生。針對採購端的SRM供應商關係管理系統和針對生產製造端的MES製造執行系統是目前提高執行能力的主要IT系統。

　　隨著我國醫葯市場客戶需求越來越個性化，為客戶快速、準確地提供藥品配送服務成為醫葯流通企業贏得市場競爭的重要方式。現階段，我國大多數的醫葯流通企業仍然通過採取自營倉庫、車隊的方式為客戶提供藥品物流服務，而這種經營方式最大的難點就在於物流成本居高不下、客戶服務始終處於較低的水平，很難滿足企業在未來市場中的競爭。在這種背景下，選擇一家有實力的第三方物流企業參與企業的物流運做是國內大多數醫葯流通企業的戰略選擇。

　　一、醫葯物流托管興起的背景

　　現階段，我國醫葯流通行業為什麼要求物流托管？托管能給雙方帶來了什麼樣的實際利益？對企業未來發展有什麼樣的指導意義？這些是我們首先需要明確的問題。

　　由於國內醫葯流通企業長期對物流不重視，導致物流部門普遍在企業中的地位不高、人員素質低下，而這又對企業的物流發展形成的阻礙，這樣的一個結果就是物流成本居高不下、客戶服務水平長期得不到提高，有些醫葯企業物流成本甚至占銷售額的1.5％。同時，面對越來越多的大力發展物流配送服務的優秀醫葯企業，醫葯市場在產品與服務兩方面同質化競爭激烈，市場份額不斷被盤食，許多小的醫葯公司現在是舉步為艱。

　　另一方面，醫葯流通企業也看到了物流服務的重要性。但是心有餘力不足，因為在一個思想老化、人員結構老化的企業里進行物流的改革是非常艱難的，沒有新的思想和血液註入，人員對原有的流程比較適應，不願意接受新事物，所以雖然很多醫葯流通企業認識到自己的不足但是物流狀況仍是得不到改善。

　　而醫葯物流托管可以解決上述矛盾。第一、托管後可以節約物流成本。托管的首要目的就是節約成本。托管協議的簽訂是在保證節約物流成本的基礎之上達成的。具體托管有關資金結算的問題在以下具體托管模式中有詳細說明。第二、托管後有利於物流改革。拿筆者的實際托管案例中可以看出，托管後的物流改革多涉及ERP 系統、流程改革、配送改革三大方面。通過專業的物流專家主持企業的三大改革，可以實現改革後商品的差錯率大幅降低，甚至能實現“百日無差錯”的目標；配送及時率有了提高，達到市內配送18小時內到位，市外配送32小時到位；通過流程優化，在人員、設備不大副增加的前提下支撐更大的訂單銷售量，對於平均一天銷售額為250萬，訂單量為1200張，客戶數量為1000家的業務量，能保證做到物流業務正常有序的進行。第三、雙方可在物流成本上實現共盈。對於托管雙方在協議中商定的物流成本，作為受托方的盈利線。實際物流成本低於協議成本的，差額作為第三方物流企業的利潤。根據筆者的經驗，協議成本往往比醫葯企業自營成本要低30%左右。筆者曾經參與了一個醫葯流通企業的物流托管項目，一年下來該企業的物流成本比托管前降低了近100萬元。

　　二、 醫葯物流托管的主要內容

　　1、人員的托管模式

　　人員是托管過程中最為棘手也是最為重要的因素。人員的歸屬有兩種主要方式，一種完全剝離原有公司，全部進入托管方的公司。一種是不完全剝離原有公司，在人事關係上仍然歸屬原有公司，但是人員的管理、考核由物流托管方統一管理。這兩種模式是筆者都曾經採用過，而且都獲得比較好的效果，現詳細的說明一下：

　　●完全剝離的模式：

　　物流人員的托管對象包括企業的驗收、養護、裝卸搬運、倉儲保管、揀貨發貨、覆核裝箱、駕駛、押運、收款等物流相關崗位的人員。

　　所有物流人員註入托管方企業，與受托方簽訂勞動協議，建立勞動關係，與原有委托方脫離關係。受托方對以上的物流人員有最終人事管理權；

　　●部分剝離的模式：

　　物流人員的托管對象包括企業的驗收、養護、裝卸搬運、倉儲保管、揀貨發貨、覆核裝箱、駕駛、押運、收款等物流相關崗位的人員。委托方對以上的物流人員有最終人事管理權；

　　委托方有義務與物流人員簽訂勞動合同，並按受托方提出的要求處理物流人員的聘用、調動、辭退等事宜。未經受托方確認，委托方不得擅自進行物流人員的聘用、調動和辭退；當委托方提出物流人員的聘用、調動、辭退等的要求時，受托方也應予以積極配合；

　　受托方有權制定單獨的物流托管人員工資、績效考核標準，並對托管人員的工資和績效進行考核；委托方要定期與受托方共同確定托管物流人員的名單，並根據名單在每月10日按受托方提供的托管人員工資、績效考核表按時發放托管人員的工資和績效獎金，代扣、代繳各項福利和稅費。

　　2、設備的托管模式：

　　設備主要包括原有企業的：倉庫、輕重型貨架、空調、冷庫、地架、老虎車、液壓車、叉車、周轉箱、箱式貨車、電腦等。對於這些資產主要的托管模式如下：

　　委托方仍然享有自有的物流相關設備、設施的所有權和處置權；委托方有義務提供受托方現有運營所需的倉儲庫房、場地、車輛和其它物流設備、設施，與受托方簽字確認委托管理的設備、設施清單，對於未來新的物流設施雙方可以具體協商確定其歸屬問題。一般情況下對於大件物流設備如車輛、貨價等可以考慮由委托方購買，受托方擔負設備折舊。對於小件的低值易耗品受托方統一採購，攤入受托方財務帳。

　　受托方要根據GSP要求承擔倉儲庫房、場地、車輛和其它物流設備、設施進行清潔和維護工作，一旦發現是因為管理問題導致設備損壞、丟失的情況，受托方要承擔全部經濟責任。

　　物流設備要定期的進行雙方盤點、確認數量是否與初期托管時數量相符，如不相符受托方要查明原因，定期彙報雙方財務部門。

　　3、物流成本、賬戶和資金的結算模式

　　成本的結算模式是托管雙方的一個難點，怎樣的一個結算模式才能讓雙方都能滿意，最終達到共盈的效果？筆者建議按照以下條例進行：

　　費率的結算有兩種方式：一是：銷售額提成法。托管方實際含稅銷售額（等於總含稅銷售額減去過票品種含稅銷售額）的一個百分比作為乙方的物流服務收入計入物流賬戶；二是：節餘額分成法。托管期間實際物流費用占銷售額比比上年下降數為節餘額，雙方協商分成節餘金額。

　　托管雙方約定的物流成本由倉儲成本、運輸成本、人工成本、管理成本四個部分組成。雙方共同設立一個物流賬戶（具體明細科目不再詳列），並以此賬中的物流收入、成本和盈餘作為雙方的結算依據；雙方每月10日進行對賬。托管方有權利監督、檢查乙方物流成本和資金的使用狀況，並要求乙方提供物流成本明細；

　　對於大件的物流設備托管方應該按雙方約定承擔物流設備、設施的購置；受托方承擔相應的折舊成本。托管方要設立物流成本管理的專項財務對接人員，並按受托方指派人員簽字確認的借款憑證、物流成本報銷憑證為受托方辦理借款、物流費用報銷和記賬。未經受托方指派人員簽字確認的借款和費用不應計入受托方的物流成本。

　　受托方有權利監督、檢查物流賬戶的記賬情況，並要求委托方進行對賬；受托方有權指派人員簽署物流費用報銷憑證，未經受托方指派人員簽字確認的借款和費用不得計入受托方的物流成本；受托方要保證物流賬戶中的資金是用於托管委托方的物流業務，受托方要記錄物流成本明細帳，並隨時按委托方要求提供物流成本明細帳的查詢和核對；

　　4、物流服務的管理

　　一旦托管後，原則上原公司的物流工作全部由受托方全全承擔。受托方要註意在以下幾個方面做好物流服務工作：

　　托管方一旦實行物流托管，要將原有物流服務業務全部交受托方管理，一般情況下保證不發生未經委托方確認擅自處理的物流作業的情況；受托方根據實際業務管理需要，要在托管業務範圍內製定並實施相應的業務管理流程和制度。具體管理流程和制度由受托方提交，經雙方簽字確認後共同實施；

　　受托方要處理好GSP認證和複查工作，並按國家GSP有關規定對驗收、養護、保管、收發和配送管理進行監督、檢查；要保證委托方交付貨物的按時配送；委托方隨時對受托方的物流服務進行考核，考核結果直接在服務費率中體現；

　　對於醫葯快批企業來說，通常需要送貨員收現款。在需要代收貨款的情況下，送貨員要按照送貨回執單上註明的金額向客戶收取貨款，併在配送車輛回程後的18小時內將所收貨款交托管方的財務部門。

　　醫葯流通行業早已進入微利時代，許多大型醫葯流通企業選擇了在企業內大力發展信息化技術和醫葯物流中心，希望通過經營手段的信息化、藥品配送的網路化、快速化實現企業的競爭力不斷提高。那麼，選擇合適的第三方物流企業，進行物流業務的外包成為我國醫葯流通企業提高客戶服務水平和控制物流成本的有效選擇。相信在近兩年內，我國將有更多的優秀醫葯物流托管商涌現，我們拭目以待。