極速供應鏈

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極速供應鏈提出的背景

  20世紀90年代以來,由於科學技術的進步和生產力的發展,顧客消費水平不斷提高,消費需求日益多樣化和個性化。經濟日益市場化、自由化和全球化趨勢,使得企業更加面臨縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力,企業之間競爭變得越發激烈。加上政治、經濟、社會環境的劇烈變遷,整個市場需求的不確定性大大增加,企業面對的市場比任何時候變化更加迅速和無法預測。原有的管理模式和資源遠遠無法迎合新的競爭形勢,21世紀將是供應鏈和供應鏈之間的競爭。

  供應鏈管理中常見的問題

  在供應鏈管理中常見有幾個問題:一是產銷的不協調。從生產預測主生產排程,再到工單生產和採購,這個流程要執行起來很困難,因為時常存在著差異,生產計劃和銷售之間的差異,訂單和預測間的差異等,企業內的採購、生產、和銷售等部門就常存在著所謂產銷不協調的問題。要解決這個問題最重要的是將整個產銷的過程統一起來,各個環節的信息能夠做到共用。

  第二個問題是無價值的活動太多。一個企業先通過MRP產生採購訂單,生成PO再將PO送給供應商,這樣很複雜。最理想的情況就是直接去倉庫領料生產,供應商生產完後就放到生產商倉庫中以待領用。這種做法稱為VMI(供應商管理庫存)。

  第三個問題叫長鞭效應 (bullwhip effect)。"長鞭效應"是對需求信息在供應鏈中扭曲傳遞的一種形象的描述。其基本思想是:當供應鏈上的各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息進行生產或者供應決策時,需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上,產生逐級放大的現象。試著想象客戶手中拿著一根鞭子,同時購買心理不停的改變,鞭子也不停的跟著擺動,鞭子越長擺動的越大。解決長鞭效應最好的方法是將這個鞭子縮得越短越好,這樣引起的變化也會很小。簡單例子可以說明。假如我是生產商,我需要100個產品,我可能給三家外包商各下100個訂單,看他們誰先做完。等到哪一家做完了,我就把另外兩家的訂單取消掉,這是一般的做法,因為要保護自己,庫存壓力就可以轉嫁給供應商。這樣,供應商們總共拿到300個訂單,而實際需要的只有100個訂單。供應商們拿到這300個訂單之後,也是用同樣的做法,又找上一層的零部件供應商,各給他們300個訂單。越往上游走,訂單數目就越大。雖然實際上真正需要的只是100個訂單,到了第三層以上時,就變成1000個訂單。

極速供應鏈的提出

  長鞭效應是一種可怕的放大效應,最明顯的問題就是導致企業庫存、運營成本的直線上漲。嚴重時,甚至牽涉到整個產業鏈發展狀況。據最新的企業成本結構分析表明,某些行業像電子、電腦、和汽車等,庫存的總金額占營業額的大約50℅以上。根據美國商務部的調查,每年一個企業平均花費在庫存管理上的費用大概占庫存總金額的26%左右。如果以一個營業額在10個億的電子製造業來說,庫存金額大約設在50%,就是5個億左右,其中的26%也就是約1.3個億要做為費用開銷掉。所以庫存金額越高,不盡流動資金的積壓越大,同時整個庫存管理的費用也就越高。研究報告同時也指出若能將此費用降低,一般可以為企業帶來可觀的利潤。

  傳統庫存管理方法,無論是安全庫存量再訂貨點min-maxMRP,或近幾年來非常流行的VMI、或CPFR等,在應用上都有其局限性,實施的效益常常依賴於對「市場需求預測」的準確性。對於市場變化較少、預測較容易的行業,像零售快速消費品等,通常會有較佳的成效。但是對於市場變化大的行業,像電子製造、IT、電腦、或高科技等,運用這些管理方法的成績往往令人非常的失望,其中主要的一個原因就是想要有效的掌握"市場需求預測"幾乎是一件不可能的事情。因此為了有效降低對預測準確性的依賴,發揮庫存管理的效益,近年來許多電子製造業將焦點都放在加快對市場的響應"速度"上面,以"速度"來剋服"市場的不確定性"。因此企業上下游如何構建基於網路化、平臺化、扁平化的極速供應鏈,以降低庫存費用,實現實時響應客戶需求的目標,會成為企業經營管理中非常關註的課題。

極速供應鏈的構建

  極速供應鏈的構建並非是一蹴而就的工程,它不僅需要先進的理念,更需要每階段的流程分析和一套有效的集成供應鏈系統,以保證採購、生產、庫存到交貨的順暢。

  極速供應鏈管理的核心在於通過集成和整合供應鏈的各個環節,達到加速供應鏈響應速度的目的。它需要三個要素的配合:信息收集、制定計劃和保證執行,即要時時採集供應鏈中各個環節的數據,運用收集的數據產生各種相關的計劃,最後依靠公司的執行能力保證計劃的實施。目前國內企業最熱衷的是上ERP,實際上,這是最初級的內部整合管理。ERP扮演著數據採集的作用,只不過它的重點是在公司內部信息的收集上,包括庫存信息、訂單信息、財務信息等等,但對於外部信息收集,仍然需要藉助B2B、中間件等基於互聯網技術的平臺和系統。

  企業具備了信息收集能力之後,接下來需要提升的是利用所收集的信息產生需求計劃、生產計劃、庫存計劃和採購計劃等相關計劃的能力。提高公司計劃能力的相關IT系統有APS(高級計劃與排程)、DP(需求計劃)和SCP(供應鏈計劃)等工具。

  有了信息收集和計劃能力之後,實現極速供應鏈管理最終還需要執行能力的有效配合。從交貨到生產製造、原材料採購,所有環節都是環環相扣的,任何一個環節的執行力薄弱,都會導致庫存的積壓或者是缺料的產生。針對採購端的SRM(供應商關係管理)系統和針對生產製造端的MES(製造執行系統)是目前提高執行能力的主要IT系統。

構建基於時間競爭的極速供應鏈

  在經濟全球化的21世紀,通過剝削上下游企業和損害競爭對手來謀求企業利潤最大化的歷史已一去不復返,企業之間的競爭已由以往單純的企業之間的競爭上升到更高層次的“擴展企業”的競爭——供應鏈之間的競爭。

  目前許多企業主張建立一體化的供應鏈體系,並強調對供應鏈的優化。事實上,優化供應鏈更多考慮的是局部優化,對整體的信息共用和協調往往沒有做到,只是一味地強調局部最優化。而極速供應鏈即基於時間競爭的供應鏈則強調整體的信息共用和協調,註重整體的協同運作速度,以速度來對付變化。

  建立基於時間競爭供應鏈的必要性

  高效供應鏈的目標是保證在正確的時間把正確的產品和服務送到正確的地方。傳統的供應鏈思維往往把註意力放在“正確的產品和服務”上,而忽略了時間這一左右消費者滿意度的關鍵因素。這裡的時間指的是供應鏈的前置時間,是指從顧客下訂單時刻到把產品和服務交付給顧客的時間間隔,它是對顧客需求滿足的供應鏈全過程的累積效應。顧客在獲得需求的同時存在一個最低支付成本,即願意支付的時間成本貨幣成本,而在現代社會,由於生活水平的不斷提高,生活節奏的加快,貨幣成本的意識逐漸淡化,時間成本越來越凸現其重要性。顧客所花費的時間成本越小,所獲得的讓渡價值就越高,滿意程度也就越高了。壓縮前置時間,建立極速供應鏈正是降低時間成本的有效途徑。當然,建立基於時間競爭的極速供應鏈有其重要價值。

  1、提高市場占有率。雖然影響供應鏈占有市場份額的因素很多,但其中的顧客對供應鏈提供的產品的忠誠度因素是至關重要的,因為顧客對產品的忠誠度決定了供應鏈能否留住現有顧客及吸引新顧客的能力,直接影響了供應鏈所占市場份額。其中決定顧客忠誠度的關鍵因素之一就是顧客滿意度,決定顧客滿意程度的因素主要包括產品質量、產品個性化程度和顧客服務水平。建立以時間競爭為基礎的極速供應鏈能夠提高產品質量、產品個性化程度和顧客服務水平。①決定產品質量提高的一個關鍵因素就是缺陷發生時與被監測到的時間間隔長短。②產品的個性化程度主要受供應鏈柔性大小所決定。決定供應鏈系統柔性的一個關鍵因素就是批量,這個批量包括生產批量、配送批量和訂單處理批量。③決定顧客服務水平的關鍵因素之一就是訂單履行率,訂單履行率受供應鏈交貨能力的限制,交貨能力受供應鏈的訂單處理時間、交貨時間的影響。

  2、降低營運成本。影響供應鏈獲得利潤的因素很多,但其中關鍵因素之一就是產品的成本,因為在同一個市場競爭中產品價格已經公開化和平均化,而市場中每個競爭者的成本差異卻是巨大的,而且這個成本主要受供應鏈中的物流成本所決定,因為物流成本已經成為了企業獲得利潤的“第三源泉”。

  建立以時間競爭為基礎的極速供應鏈能夠減少供應鏈系統的總成本和提高供應鏈的內部效率。時間壓縮能給供應鏈帶來成本的減少,主要包括:縮短新產品的上市時間,從而減少供應鏈產品初期的投產成本和風險:提高產品質量,從而減少質量成本;提高供應鏈系統的產出和生產率,從而減少管理費用、勞動力和設備成本;增加了供應鏈系統的柔性,從而減少了產品多樣化的成本;縮短前置時間降低了整個供應鏈系統的庫存(包括原材料、在製品和成品)水平,從而減少庫存持有成本;加快資金周轉速度,從而降低資金成本。因此,縮短供應鏈的前置時間減少了供應鏈總成本,使供應鏈能夠獲得更大的銷售利潤,從而提高了供應鏈創造利潤的能力。

  敏捷供應鏈的構建

  1、建立虛擬供應鏈VSC。虛擬供應鏈是一條基於信息的虛擬鏈,它是整合物流,將整條供應鏈的各個環節串成一個動態、柔性的企業聯盟。在虛擬供應鏈   (Virtual Supply Chain,VSC)運作中,依靠一關鍵結構一VSC商務平臺,該平臺可由政府或行業籌備,依托某一商務網站組建,並由籌備者隨時刷新,各中小企業以會員形式加入其中,供客戶和企業查詢,併在平臺上組建虛擬供應鏈。在這種供應鏈形成中,有大量從事供應、製造、銷售的中小企業作為其形成基礎,不需由大型核心企業組建,各企業的合作是均勢的,利益分配比有核心企業的傳統供應鏈更趨合理;相關企業通過查詢虛擬供應鏈商務平臺上的信息,快速組建,迅速聯合。所以更易於形成,並使其運作成本降低。

  虛擬供應鏈的管理職能機構是建立一個符合現代化管理組織理論扁平化組織結構,由發起企業構造結構網路,在相互信任的基礎上,向其合作企業提供指導性管理支持和服務。由於供應鏈虛擬企業的領導是根據成員所具有的核心能力來確定的,即組織中的領導是共用的或動態的,因而管理層能夠對變化的外部環境做出快速反應。另外,流通在供應鏈中的信息關係著各成員的切身利益,這就能保證信息傳遞的及時性和準確性,從而保證所做出反應決策的科學性。

  虛擬供應鏈運作模式是:客戶在VSC商務平臺上發佈需求信息,商務平臺將同類需求信息聚集,供分散的供應商、製造商、分銷商零售商瀏覽。相關環節的上下游廠商的任一家都可作為虛擬供應鏈的發起者,聯合有關合作伙伴組成虛擬供應鏈,相互約定合作伙伴的任務和利益分配原則。客戶在VSC商務平臺上考察和比較參與合同投標的虛擬企業供應鏈及其組成單元情況,進行優化決策,選擇一個綜合最優虛擬供應鏈並簽訂合同。向供應商訂購原材料及零部件,產品製造,向分銷商、零售商分發產品。

  2、完善信息共用系統。虛擬供應鏈組織的建立,為壓縮前置時間,建立基於時間競爭的極速供應鏈提供了組織結構基礎,而虛擬供應鏈組織的良性運作,卻離不開信息共用系統的硬體支持。而影響供應鏈運作的最重要因素之一是各成員不願意與他人共用那些敏感的信息。由於供應商不能夠很好地瞭解顧客需求變化的真實動機,只能根據顧客需求的變化來調整自己向上一級供應商的訂貨量。這樣一個過程經常會產生所謂的“牛鞭效應”(BuHwhip Effect),即消費者需求一點點變動就能通過供應鏈使末端需求產生巨大的波動。隨著供應鏈的延伸,鬆散式整體化造成的後果也愈來愈令人擔憂。後果之一就是加重了“牛鞭效應”。牛鞭效應實際上是供應鏈中各成員理性行為的結果,由於各成員只是從自己的目標出發並缺乏對其他成員所作決策的瞭解,從而導致了看起來對於各成員是優化了的行為而對於供應鏈整體來講卻是並非最優的結果。這種效應對於供應鏈管理危害很大,可能導致供應鏈運作的混亂。解決這個問題的有效方法是建立集成化信息管理系統,同時協調各成員間的關係,促進他們相互共用關鍵信息。

  通常採用的集成化信息管理系統EDI (Electronic Data Interchange)是指以一定形式的標準商業文件由一個公司的電腦系統通過電子傳遞方式傳向與它有貿易關係的公司的電腦系統。採用EDI使得供應鏈上的各成員都能迅速聽到需求的呼聲,並依賴柔性製造自動化倉庫和快速後勤等對需求做出及時反應。基於EDI的供應鏈管理的一般做法是:當零售商與顧客發生一次交易後,其數據由POS機通過EDI進入供應鏈的資料庫,與原有的預測信息對照,以瞭解其差異,調整後的預測信息再考慮促銷或特殊消費的信息,得到儘量接近實際需求情況的新預測值,供應鏈上的各成員根據這個較為準確的預測值安排生產和供應。

  通過信息共用系統的建立和完善,確保信息在供應鏈中傳遞的真實性和及時性,併在空間概念上減少供應鏈的層次,提高整個供應鏈的運作效率。同時,信息的共用,構建以顧客為中心的閉環信息流通路,使顧客反饋信息成為可能,從而營造快速反應客戶需求的硬環境

  亟待解決的問題

  1、技術整合問題。在建立極速供應鏈的過程中,上下游企業以及顧客之間的信息流通至關重要,而信息的快速流通又需要有強有力的技術支撐。雖然目前許多供應鏈企業都建立了自己的信息處理系統,但系統協調性缺乏、技術層面偏低仍然是制約信息快速傳遞流通的瓶頸。對信息系統的構建,大多數企業沒有超出傳統的 ERP系統,只是根據自身情況量身定做,而不是以整個供應鏈系統的實際情況作為構建的出發點,結果導致各個企業系統互不兼容,整個供應鏈系統失調,信息流動受阻,更不用說快速流通了。同時,供應鏈信息共用系統的正常運作需要日常的技術維護和升級,而這往往是各個供應鏈企業不願意負擔的“包袱”,一旦系統出現問題,各企業雖然損失嚴重,但也會如熱鍋螞蟻,拿不出有效的應急措施應對系統故障。

  2、組織結構問題。虛擬供應鏈的組織結構有其特有的優點,比如反應迅速,高效率低成本,但也有其先天性的不足。管理無組織,領導無權威是其最大軟肋。由於管理的鬆散和規避風險的本能,各個供應鏈企業難免會做出一些符合自身利益而又有礙於整個供應鏈正常運作的決策。沒有嚴格的管理體制和正式的規章制度的約束,各企業各自為政,結果是信息流通受阻,供應鏈物資流通不暢。建立嚴格並且合理的組織機構已成為構建急速供應鏈的根本保障。

  3、成本與速度問題。建立極速供應鏈,往往把重心放在速度上,盡一切可能壓縮前置時間,而忽略了快速反應所帶來的成本增長。反應能力是有代價的。如要提高對大幅度需求的反應能力,就必須提高生產能力產品成本就會隨之增加,從而導致供應鏈盈利水平的下降,每一種提高反應能力的戰略都會付出額外的成本。當然,在建立基於時間競爭的極速供應鏈的同時,應該加強供應鏈的整合管理。供應鏈的整合管理不是指某種管理信息系統,管理信息系統只不過是實現供應鏈整合的工具之一。整合管現需要以人為中心的企業轉型方法論,強調授之以漁而非授之以魚,如何運用好這些管理信息系統才是供應鏈整合管理的目標所在。而高級管理人才的培養,是實現這一目標的唯一選擇,因此,在供應鏈整合的同時應該註重專業人才的培養與運用。

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  • 《如何打造企業極速供應鏈》
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