敏捷供應鏈

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敏捷供應鏈（Agile Supply Chain，ASC）

　　敏捷供應鏈的提出是在九十年代末期，隨著電腦與網路技術的日漸成熟，互聯網以及以互聯網為平臺的各種網上應用如火如荼，在給傳統產業帶來無限商機的同時，也帶來更多的挑戰。

　　首先，經歷多年的激烈競爭歷程，企業之間的競爭已達白熱化狀態，產品生命周期愈來愈短，產品更新換代速度愈來愈快，為企業盈利的新產品壽命比工業社會的產品明顯縮短。

　　其次，隨著BTOB(企業對企業)、BTOC(企業對顧客)等各種模式電子商務的應用，全球物流配送系統的迅速發展，跨地區、跨國界網路交易行為的邊際成本趨平，任何一家企業都將面臨國際化、全球化的市場競爭。

　　第三，消費個性需求復歸，許多消費者不再滿足於毫無個性的流水線產品，他們更希望能夠影響、最好是親自參與到產品的設計製造過程中來，而網上開辦的個性訂購使這種需求成為可能。

　　競爭環境的劇烈變化，使單純依靠企業內部資源孤軍奮戰的競爭形式顯得力不從心，跨企業甚至跨行業的聯盟競爭成為網路時代的主流。協作突破企業邊界，促使供應鏈觀念從線性向網路變革，並逐步形成今天的敏捷供應鏈思想。

　　所謂敏捷供應鏈，是指在不確定性、持續變化的環境下，為了在特定的某一市場機會中獲得價值最大化而形成的基於一體化的動態聯盟和協同運作的供應鏈，以核心企業為中心，通過對資金流、物流、信息流的控制，將供應商、製造商、分銷商、零售商及最終消費者用戶整合到一個統一的、無縫化程度較高的功能網路鏈條，以形成一個極具競爭力的戰略聯盟。

　　敏捷性是美國學者於1990年代初提出的一種新型戰略思想，當時提出這種戰略思想主要是針對製造技術領域，目標是提高製造系統對外部環境變化的應變能力。

　　在競爭日趨激烈、市場需求更為複雜多變的網路時代，有必要將敏捷化思想運用於整條供應鏈管理，其實質是在優化整合企業內外資源的思想上，更多地強調了供應鏈在響應多樣化客戶需求方面的速度目標。同原來的一體化供應鏈觀念相比，敏捷供應鏈有著顯著不同的內涵。

　　1、戰略目標：傳統管理思想的靈魂是高成本、低效率，而這一思想的理論假設是認為消費者偏好更多地傾向於價格和製造質量。一體化供應鏈管理沒有擺脫傳統企業管理思想的束縛，質量和價格依然是其主要戰略目標，敏捷供應鏈觀念則順應時代潮流，將戰略目標定位於對多樣化客戶需求的瞬時響應。

　　2、資源觀念：一體化供應鏈管理也強調對資源的充分利用和挖掘，但是其資源觀點局限於企業內部，敏捷供應鏈從擴大的生產概念出發，將企業的生產活動進行前伸和後延，把上游的供應商和下游的客戶納入企業的戰略規劃之中，實現對企業內外資源的最佳配置。

　　3、供應鏈驅動方式：依賴傳統生產組織方式是很難真正實現以需定產的，因為缺乏即時按單生產的能力，一體化供應鏈管理只能按照從供應到生產再到銷售的推動生產方式進行，結果造成各個環節大量庫存的堆積。敏捷供應鏈在敏捷製造技術、信息技術(IT)及並行工程技術 (OE)的支持下，成功地實現了客戶需要什麼就生產什麼的訂單驅動生產組織方式，降低了整條供應鏈的庫存量。

　　4、組織機構構建：新戰略依賴新型組織機構，敏捷供應鏈的成功實施依賴於虛擬組織的構建，即：若幹相互關聯的廠商，基於戰略一致性而構成的動態聯盟。與傳統的實體組織相比，虛擬組織具有如下幾個特點：(1)超組織性，它不一定是一個獨立的法人實體，而是為了特定目標或項目由相關結點企業形成的聯盟；(2)動態性，虛擬組織不是一成不變的，當市場需求或組織目標發生變化時，原先的組織即刻解體；(3)網狀組織，它改變了傳統的等級分明的金字塔結構，允許信息橫向傳遞與交流，使信息利用更為充分及時。

　　5、與結點企業的關係：一體化供應鏈觀念沒有超越企業的邊界，依舊把供應商看成討價還價的利益博弈對手，把客戶看成服務對象，敏捷供應鏈突破以往框架，重新定位與上下游節點企業的關係，與供應商結成利益一致的合作伙伴，客戶則被看成是企業能夠創造價值、使產品增值的重要資源。

　　敏捷供應鏈區別於一般供應鏈系統的特點在於，敏捷供應鏈可以根據動態聯盟的形成和解體，進行快速的重構和調整。敏捷供應鏈要求能通過供應鏈管理促進企業間的聯合，進而提高企業的敏捷性。在敏捷供應鏈中如何實現對各企業之間的物流、信息流進行計劃、協調和控制，使得能夠取得共贏的結果，並對整個供應鏈進行全面的優化管理，及時響應外界條件的變化，增加企業對外界環境的響應速度，是敏捷供應鏈管理的主要任務

　　所謂市場敏感是指企業應該掌握並對實際需求進行反應。企業的生產計劃應該以市場需求為驅動，而不是基於對歷史銷售數據統計分析的基礎上所做的需求預測。企業能夠以最快的速度通過供應鏈響應定製客戶的需要，整個供應鏈保持持續的動態，以能夠充分滿足核心企業響應客戶的需要。

　　案例分析

　　戴爾公司不像其它企業一樣對最終成品保有庫存，而只是對部件，如硬碟、記憶體、鍵盤等持有少量庫存，用戶通過戴爾的網際網路根據自己的需求對機器進行線上配置並下定單。當收到客戶下的定單後，戴爾的電子商務系統將自動向工廠下達製造工單並向相關的供應商發出採購定單。

　　通過使用信息技術在供應鏈上下游的各個環節之間共用數據形成一個虛擬供應鏈。許多在供應鏈上游的企業不能掌握供應鏈末端最終用戶實際需求，這些企業只能根據其直接下游客戶的定單安排生產計劃，由於最終用戶的實際需求在從供應鏈下游向上游傳遞過程中產生的扭曲形成所謂的“牛鞭效應”，即最終用戶實際需求的微小變化會導致上游企業訂貨量的大幅度變動，而敏捷供應鏈可以有效消除“牛鞭效應”的問題。即最終用戶實際需求的微小變化會導致上游企業訂貨量的大幅度變動。

　　案例分析

　　思科公司是運用網際網路實現虛擬供應鏈典範。超過90%公司定單是來自網際網路，而思科的工作人員直接過手定單不超過50%，思科公司通過公司外部網連接零部件供應商分銷商和合同製造商依次形成一個虛擬的適時的供應鏈。當客戶通過思科的網站訂購一種典型的思科產品如路由器時所下定單將觸發一系列的消息給其生產印刷電路板合同廠商，同時分銷商也會被通知提供路由器的通用部件如電源。思科那些生產如路由器機架組裝成品合同製造商通過登陸到思科公司外部網並連接至其生產執行系統可以事先知道可能發生定單類型和數量。

　　流程重組意味著在合作伙伴之間協同運作，在採購商和供應商之間實現協同工作、產品共同開發、通用系統以及信息共用。通過這種流程集成的方式企業可以更關註其核心競爭力開發，把其它活動外包出去。 敏捷供應鏈從擴大的生產概念出發，將企業的生產活動進行前伸和後延，把上游的供應商和下游的客戶納入企業的戰略規劃之中，實現對企業內外資源的最佳配置。

　　案例分析

　　現在有許多零售企業如沃爾瑪實施供應商管理庫存(VMI)。供應商時刻監視其客戶(這裡是指零售企業)庫存，當庫存下降到一定水平的時候，供應商會自動對其進行補倉。零售企業也會及時提供銷售數據給供應商，為供應商決定補倉數量提供決策依據。而零售企業本身則從中庫存管理業務中解放出來，而可以用更多的精力研究客戶需求的開發更多適銷對路的商品，為客戶提供更好的服務。

　　供應鏈應該是像網路一樣聯繫在一起的合作伙伴的聯合體。個體企業不再是以單獨的形式進行競爭，而是以供應鏈網路的形式進行競爭，最終能夠勝出的將是那些能夠更好組織、協調和與其合作伙伴的關係，使其所處網路能夠提供更好、更貼近和更快的服務給其最終用戶企業。

　　案例分析

　　日本最大的行動電話服務提供商日本電報電話公司從1999年開始提供手機上網服務“i-mode”。到2002年初i-mode用戶已經達到3000多萬，根據DoCoMo公司調查多數用戶每天使用i-mode發送電子郵件和上網瀏覽，另據統計，到2001年4月有將近30%股票買賣是通過i-mode進行的。

　　i-mode能夠取得如此成功，與其獨到的合作伙伴戰略是分不開的。NTT DoCoMo是合作伙伴戰略主要特點是i-mode只專註其提供信息傳輸服務的功能，併為其上下游企業獲取利潤和發展空間提供便利，以次迅速擴大i- mode的網路效應，首先，NTT DoCoMo通過開放與協議使得手機等通信時候生產商能夠容易地生產與i-mode功能匹配的手機，提高了i-mode手機的市場影響和占有率，也促進了 i-mode手機價格的下降，使得更多的用戶能夠買得起i-mode手機。

　　其次當NTT DoCoMo開發i-mode協議時考慮到與現行網站廣泛使用的HTML協議的兼容，使得為網站開發的內容能夠很容易地轉化為i-mode手機可以閱讀的形式，吸引更多用戶使用i-mode手機瀏覽網站。再次，i-mode的收費策略也吸引了網站內容提供商樂意為i-mode製作網頁，提供服務。在i- mode之前網路內容提供商要自己向用戶收取信息費，而i-mode則對經過NTT DoCoMo審核的i-mode內容提供商代為向用戶收取信息費，使得內容提供商的收入得到了保證。最後i-mode的定價策略也促使了用戶能夠長時間線上，以往的移動通信都是按使用時間來收費的，而i-mode則推出按數據傳輸量來計算費用，從而使用戶可以長時間線上而不必擔心支付高額的通信費。

　　任何一種戰略運用是否成功，取決於能否獲得超過對手的競爭優勢。按照美國著名戰略學家波特的觀點，競爭優勢的獲得源於企業能夠向顧客提供超過競爭對手的價值，或者是以低於對手的價格向顧客提供同等的效用，或者是以同等價格提供更多的效用。基於波特的定義，我們可以把競爭優勢描述為，在公司的任何維度或特征中所存在的不對稱性或差異性，正是這些維度或特征使公司能夠比競爭對手更好地服務於顧客並因此創造出更好的顧客價值。波特的理論經過實踐的驗證被證明是有效的，網路經濟時代，儘管企業所面臨的競爭環境發生變化，市場需求不確定性增加，知識更新速度加快，但是企業所必須遵循的最基本競爭原則卻沒有改變，要獲得成功，就必須取得差異性競爭優勢。

　　敏捷供應鏈是一種全新理念，它將突破傳統管理思想，從以下幾個方面為企業帶來全新競爭優勢，使企業能夠在未來經濟生活中再展雄風。

　　這裡的速度就是最快地滿足消費者的個性化需求，企業能及時提供顧客所需要的產品和服務，企業實行敏捷供應鏈戰略的一個重要競爭優勢就在於速度。在傳統企業運作方式中，從接受訂單到成品交付是一個漫長的過程：首先，企業要將所有的訂單信息集中彙總到計劃部門，由計劃部門分解任務，從採購原材料開始，從前到後按工藝流程完成訂單生產，除了必備的作業時間，中間不可避免地產生諸多等待現象。企業如果按敏捷供應鏈觀念組織生產，其獨特的訂單驅動生產組織方式，在敏捷製造技術支持下，可以最快速度響應客戶需求。敏捷供應鏈增加了對市場反映的靈敏度，通過供應鏈上多個合作企業的信息共用，可以全方位地對市場情況做出響應，因此提高了企業的反映速度。同時，由於各個企業都專心於自己的核心優勢，可以減少產品的生產與物流時間，可以實現供應鏈的即時銷售、即時生產和即時供應，將消費者的定貨提前期降到最低限度。

　　依靠敏捷製造技術、動態組織結構和柔性管理技術三個方面的支持，敏捷供應鏈解決了流水線生產方式難以解決的品種單一問題，實現了多產品、少批量的個性化生產，從而滿足顧客個性化需求，儘可能擴大市場。

　　首先是敏捷製造技術的突破，電腦輔助設計(CAD)、企業資源計劃ERP、精益生產技術JIT等是敏捷供應鏈的主體核心技術，沒有敏捷製造技術，敏捷供應鏈思想便成為沒有具體內容的空殼；

　　其二是動態變化的組織結構形成虛擬組織，動態聯盟要求各個企業能用一種更加主動、更加默契的方式進行合作，充分利用供應鏈上各個企業的資源，使整條供應鏈保持良好的組織彈性和迅速的市場需求響應速度。敏捷供應鏈突破了傳統組織的實體有界性，在信息技術的支持下，由核心企業根據每一張訂單將若幹相互關聯的廠商結成虛擬組織，並根據企業戰略調整和產品方向轉移重新組合、動態演變，以隨時適應市場環境的變化。

　　其三是柔性管理技術，敏捷供應鏈觀念摒棄單純的“胡蘿蔔加大棒”式剛性管理，強調打破傳統的嚴格部門分工界限，實行職能的重新組合，讓每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，通過整合各類專業人員的智慧，獲得團隊最優決策。

　　成本是影響企業利潤最基本、最關鍵的因素，不斷降低成本是企業管理永恆的主題，也是企業供應鏈管理的根本任務，而供應鏈管理是降低成本、增加企業利潤的有效手段。成本管理是一項複雜的系統工程，涉及到企業生產經營的全過程和每一個環節上，只有將成本管理建立在全方位的供應鏈管理平臺上，著眼於對企業活動全過程、全方位的系統化管理和控制，才能收到良好的效果。敏捷供應鏈通過流程重組，在上下游企業之間形成利益一致、信息共用的關係，通過敏捷性改造來提高效率從而降低成本。

　　一是通過對供應鏈整體的合作與協調，產生拉動式的需求與供應，可以在加快物流速度的同時減少各個環節的庫存數量，避免不必要的浪費。

　　二是由於供應鏈各個企業之間是一種合作關係而不是競爭關係，因此避免了不必要的惡性競爭，降低了企業之間的交易成本，因此使整個供應鏈的成本降低。

　　敏捷供應鏈是對參與供應鏈中的相關實體之間的物流、信息流、資金流進行計劃、協調與控制，提高供應鏈中所有相關過程的運作效率和所有環節的確定性，在最大化整體效益的前提下實現各實體或局部效益的最大化或滿意化。因此，必須堅持系統性原則，將供應鏈看成是一個有機聯繫的整體，運用系統工程的理論與方法，管理與優化供應鏈中的物流、信息流、資金流，達到整體效率及效益提高、成本降低、資源配置合理的目標。

　　在敏捷供應鏈中，對物流及資金流進行有效的控制依賴於正確、及時的相關信息，預見並降低供應鏈中各環節的不確定性。形成供應鏈信息集成平臺，為供應鏈企業之間的信息交流提供共用視窗和交流渠道，同時保證供應鏈同步化計劃的實現，實現按照客戶需要訂單驅動生產組織方式，降低整條供應鏈的庫存量。

　　敏捷供應鏈處於競爭、合作、動態的市場環境中，市場存在不可預測性，快速響應市場變化是敏捷供應鏈的要求。因此，必須堅持敏捷性原則，從供應鏈的結構、管理與運作方式、組織機制等方面提高供應鏈的敏捷性。

　　由於市場的變化和不可預測性，要求有效運作的企業組織結具有靈活的動態性，根據市場的需要及時對企業組織結構進行調整或重組。

　　企業或企業聯盟的各種行為都是圍繞價值最大化這個最終目標展開的，敏捷供應鏈管理的內在機制在於各成員利益的協同一致，沒有共贏的利益協同機制，就會使參與實體的目標偏離整個供應鏈的目標。因此，必須堅持利益協同性原則，根據相關實體的特征、信譽等級、核心競爭力等因素，在實體間建立適當的協作關係，明確各自的責任義務與利益，使供應鏈中的相關實體在共贏的利益基礎上，平等合作，取長補短，互惠互利。

　　在供應鏈管理系統中，最核心的研究內容之一是，隨著動態聯盟的組成和解散，如何快速地完成系統的重組。這不可避免地要求各聯盟企業的信息系統也能進行重組，如何採用有效的方法和技術，實現對現有企業信息系統的集成和重組，保證它們和聯盟企業的其他信息系統之間的信息暢通，是供應鏈管理系統要重點解決的問題。供應鏈管理系統的另一項核心研究內容是多種異構資源的優化利用。在跨企業的生產計劃調度和資源控制方面，聯盟內各企業的信息系統往往是異構的。如何有效地利用這些資源，支持它們之間的協同工作，是供應鏈管理系統必須解決的關鍵問題。

　　敏捷供應鏈管理的研究與實現，是一項複雜的系統工程，它牽涉到一些關鍵技術，包括：統一的動態聯盟企業建模和管理技術、分佈計算技術，以及互聯網環境下動態聯盟企業信息的安全保證等。

　　1、統一的動態聯盟企業建模和管理技術

　　為了使敏捷供應鏈系統支持動態聯盟的優化運行，支持對動態聯盟企業重組過程進行驗證和模擬，必須建立一個能描述企業經營過程和產品結構、資源領域和組織管理相互關係，並能通過對產品結構、資源領域和組織管理的控制和評價，來實現對企業經營管理的集成化企業模型。在這個模型中，將實現對企業信息流、物流和資金流以及組織、技術和資源的統一定義和管理。

　　為了保證企業經營過程模型、產品結構模型、資源利用模型和組織管理模型的一致性，可以採用面向對象的建模方法，如統一建模語言 (unified modeling language ， UML) 來建立企業的集成化模型。

　　2、分佈計算技術

　　由於分佈、異構是結成供應鏈的動態聯盟企業信息集成的基本特點，而 Web 技術是當前解決分佈、異構問題的常用代表，因此，我們必須解決如何在 Web 環境下，開展供應鏈的管理和運行。

　　Web 技術為分佈在網路上各種信息資源的表示、發佈、傳輸、定位、訪問提供了一種簡單的解決方案，它是現在互聯網使用最多的網路服務，並正在被大量地用於構造企業內部信息網。 Web 技術有很多突出的優點，它簡單、維護方便、能夠很容易地把不同類型的信息資源集成起來，構造出內容豐富、生動的用戶界面。但是，隨著應用的不斷深入， Web 技術一些嚴重的缺陷也暴露了出來，主要有 Web 技術所依賴的傳輸協議 HTTP ，從本質上來說，它是一個面向靜態文檔的協議，難以處理複雜的交互操作； Web 效率低，對複雜和大規模的應用越來越不適應； Web 伺服器負擔越來越重。

　　3、互聯網環境下動態聯盟企業信息的安全保證

　　動態聯盟中結盟的成員企業是不斷變化的，為了保證聯盟的平穩結合和解體，動態聯盟企業網路安全技術框架要符合現有的主流標準，遵循這些標準，保證系統的開放性與互操作性。企業面對著巨大的壓力來保護信息的安全，這種保護主要體現在如下五個方面：身份驗證 (authentication) 用來確信用戶身份的真實性。用戶、伺服器等任何參與通信的一方，均需要能明確對方的真實身份。訪問控制 (access control) 則對任何資源僅允許被授權的用戶訪問。由安全策略管理員限定合適訪問的資源。訪問控制用於保護企業敏感信息不被非授權訪問，並且針對不同的數據有不同的許可權設置，像工資表、項目計劃除相應工作崗位的人員外，可能只是有選擇地對一些員工開放，而市場策略、談判計劃則只有極少數高層人員才有權訪問。信息保密 (provacy) 是任何安全環境的基礎。根據信息的重要性，不論是存貯還是傳送，信息必須被加密，並保證未授權的第三方不可解密。信息完整性 (integrity) 也很關鍵，因為通信雙方必須確信信息在傳送中沒有被截獲後篡改，或完全就是假造的信息。不可抵賴 (non — repudiation) 是指隨著越來越多的商業事務的發生，不論是內部的還是外部的都需要通過電子形式來進行，這就有必要為發生了的事務提供法律上的證據，也就是“不可抵賴”。

　　網路經濟改變了傳統產業所面臨的競爭環境，也改變了企業之間的競爭方式，企業必須尋找全新競爭優勢，才能在新經濟時代取得優勢地位。敏捷供應鏈觀念是一種全新的戰略思想，它是在網路經濟的促動下誕生的，因此必然順應時代潮流，為傳統產業帶來全新競爭優勢，成為傳統產業在網路經濟環境下的必然選擇。

　　敏捷供應鏈的性質和特征等都已經有過很多表述,但是這些概念要真正融入到企業的供應鏈系統中,則需要符合這些準則的運行模式來實現。虛擬團隊就是這樣產生的。其性質特征是:團隊成員均表現了目標導向性；成員在地理分佈上處於分散狀態；成員更多是在不同地理區位進行協同工作；團隊成員通過電腦支持的網路一同工作完成共同目標；成員各自實施的相關活動在時間上並行進行；成員一起為團隊目標負責；團隊成員一起解決問題和決策；團隊只在短期內為某個目標而存在,很少團隊會持續地存在。

　　虛擬團隊消除了物理上的團隊整合,使製造商可以突破地理限制,快速而持續地與世界範圍的供應商進行協作。虛擬團隊的潛力是巨大的,它可以超越契約關係或者別的短期的即時的交易性途徑,減少供應鏈的波動。至於虛擬團隊能夠給供應鏈提供敏捷性,其表現為:

　　1、成員們都一致執行敏捷戰略,團隊建立在確定的變化基礎上。虛擬團隊把任何一個不穩定因素都看成是整個集體的問題。變化、分歧或其它的以外情況不會被認定為任何一個單個成員的錯誤。

　　2、團隊成員們一起發現新的解決問題的途徑,而這種新方法在單個個體企業內是不可能被髮現的。

　　3、團隊成員之間充分而持續的信任關係會使各個成員給予彼此的協作更多優先權,即當成員同時有幾項工作在進行時,良好的伙伴關係會使其首先關註與虛擬團隊成員的協作。信任取代了組織等級和上下級之間管制。

　　4、即使成員們很少有機會見面交流溝通,虛擬團隊的簡單結構和建立團隊的技術手法使得團隊成員能夠建立和維持這種信任關係,並且不用擔心受到各自的出資公司的干預。

　　5、供應鏈上的不穩定因素來源於各個環節的內部,團隊成員深入或者接近各自所在的企業運營,能夠快速地發現和報告這些問題,並及時對其影響做出評估。⑥團隊中的同步信息系統,如聲頻或視頻會議和一些共用軟體,使團隊可以在很短時間即時會集共同討論解決問題的辦法。時間上的延誤往往造成供應鏈上的紊亂。

　　構建一個虛擬團隊,必須具備三大要素:流程、技術和人員。流程包括創建清晰目標,建立共同願景和藍圖；建立共用的假設前提；根據虛擬的數字化環境設計流程；定義和溝通流程方法；設計並行工作的協作流程。技術包括拓展數字化工作空間的知識；設計溝通交流的形式和擬定方案；用有效可行的工具進行溝通；創造支持虛擬團隊的環境。人員包括沒有壓力地管理虛擬團隊；；剋服人際關係、文化和權威的壁壘；維持團隊的生命周期；建立相互的信任和尊重；；將團隊提升到企業管理者的層面。

　　英國汽車製造業在虛擬團隊的實踐充分驗證了虛擬團隊在供應鏈上的優勢,也就是虛擬團隊給供應鏈帶來的好處是:

　　1、一些不創造價值的活動被大大減少了,如出差和郵件系統所導致的時間延誤；

　　2、更加快速而柔性化地應對解決問題的能力大大增強；

　　3、由於互動式的討論方式使各成員對設計問題的理解更加精確；

　　4、在某些供應鏈的分階段上,時間節省能達到50%。

　　但是在充分享用虛擬團隊帶來的高效與便利的同時,實際工作者們也發現了一些潛在的問題值得關註:會議工具問題6%；缺少社會接觸11%；跨文化組織問題9%；規範和契約問題11%；安全和授權問題8%；技術問題8%；清晰度不高和誤會問題13%；交流成本問題7%；交流中浪費的時間問題14%；所需時間問題13%。綜合起來看,這些問題都可以歸屬到上文中所述的虛擬團隊的關鍵三要素中,為以後的研究指明瞭方向。