敏捷供应链

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敏捷供应链（Agile Supply Chain，ASC）

　　敏捷供应链的提出是在九十年代末期，随着计算机与网络技术的日渐成熟，互联网以及以互联网为平台的各种网上应用如火如荼，在给传统产业带来无限商机的同时，也带来更多的挑战。

　　首先，经历多年的激烈竞争历程，企业之间的竞争已达白热化状态，产品生命周期愈来愈短，产品更新换代速度愈来愈快，为企业盈利的新产品寿命比工业社会的产品明显缩短。

　　其次，随着BTOB(企业对企业)、BTOC(企业对顾客)等各种模式电子商务的应用，全球物流配送系统的迅速发展，跨地区、跨国界网络交易行为的边际成本趋平，任何一家企业都将面临国际化、全球化的市场竞争。

　　第三，消费个性需求复归，许多消费者不再满足于毫无个性的流水线产品，他们更希望能够影响、最好是亲自参与到产品的设计制造过程中来，而网上开办的个性订购使这种需求成为可能。

　　竞争环境的剧烈变化，使单纯依靠企业内部资源孤军奋战的竞争形式显得力不从心，跨企业甚至跨行业的联盟竞争成为网络时代的主流。协作突破企业边界，促使供应链观念从线性向网络变革，并逐步形成今天的敏捷供应链思想。

　　所谓敏捷供应链，是指在不确定性、持续变化的环境下，为了在特定的某一市场机会中获得价值最大化而形成的基于一体化的动态联盟和协同运作的供应链，以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。

　　敏捷性是美国学者于1990年代初提出的一种新型战略思想，当时提出这种战略思想主要是针对制造技术领域，目标是提高制造系统对外部环境变化的应变能力。

　　在竞争日趋激烈、市场需求更为复杂多变的网络时代，有必要将敏捷化思想运用于整条供应链管理，其实质是在优化整合企业内外资源的思想上，更多地强调了供应链在响应多样化客户需求方面的速度目标。同原来的一体化供应链观念相比，敏捷供应链有着显著不同的内涵。

　　1、战略目标：传统管理思想的灵魂是高成本、低效率，而这一思想的理论假设是认为消费者偏好更多地倾向于价格和制造质量。一体化供应链管理没有摆脱传统企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要战略目标，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化客户需求的瞬时响应。

　　2、资源观念：一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。

　　3、供应链驱动方式：依赖传统生产组织方式是很难真正实现以需定产的，因为缺乏即时按单生产的能力，一体化供应链管理只能按照从供应到生产再到销售的推动生产方式进行，结果造成各个环节大量库存的堆积。敏捷供应链在敏捷制造技术、信息技术(IT)及并行工程技术 (OE)的支持下，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，降低了整条供应链的库存量。

　　4、组织机构构建：新战略依赖新型组织机构，敏捷供应链的成功实施依赖于虚拟组织的构建，即：若干相互关联的厂商，基于战略一致性而构成的动态联盟。与传统的实体组织相比，虚拟组织具有如下几个特点：(1)超组织性，它不一定是一个独立的法人实体，而是为了特定目标或项目由相关结点企业形成的联盟；(2)动态性，虚拟组织不是一成不变的，当市场需求或组织目标发生变化时，原先的组织即刻解体；(3)网状组织，它改变了传统的等级分明的金字塔结构，允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时。

　　5、与结点企业的关系：一体化供应链观念没有超越企业的边界，依旧把供应商看成讨价还价的利益博弈对手，把客户看成服务对象，敏捷供应链突破以往框架，重新定位与上下游节点企业的关系，与供应商结成利益一致的合作伙伴，客户则被看成是企业能够创造价值、使产品增值的重要资源。

　　敏捷供应链区别于一般供应链系统的特点在于，敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体，进行快速的重构和调整。敏捷供应链要求能通过供应链管理促进企业间的联合，进而提高企业的敏捷性。在敏捷供应链中如何实现对各企业之间的物流、信息流进行计划、协调和控制，使得能够取得共赢的结果，并对整个供应链进行全面的优化管理，及时响应外界条件的变化，增加企业对外界环境的响应速度，是敏捷供应链管理的主要任务

　　所谓市场敏感是指企业应该掌握并对实际需求进行反应。企业的生产计划应该以市场需求为驱动，而不是基于对历史销售数据统计分析的基础上所做的需求预测。企业能够以最快的速度通过供应链响应定制客户的需要，整个供应链保持持续的动态，以能够充分满足核心企业响应客户的需要。

　　案例分析

　　戴尔公司不像其它企业一样对最终成品保有库存，而只是对部件，如硬盘、内存、键盘等持有少量库存，用户通过戴尔的因特网根据自己的需求对机器进行在线配置并下定单。当收到客户下的定单后，戴尔的电子商务系统将自动向工厂下达制造工单并向相关的供应商发出采购定单。

　　通过使用信息技术在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个虚拟供应链。许多在供应链上游的企业不能掌握供应链末端最终用户实际需求，这些企业只能根据其直接下游客户的定单安排生产计划，由于最终用户的实际需求在从供应链下游向上游传递过程中产生的扭曲形成所谓的“牛鞭效应”，即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动，而敏捷供应链可以有效消除“牛鞭效应”的问题。即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动。

　　案例分析

　　思科公司是运用因特网实现虚拟供应链典范。超过90%公司定单是来自因特网，而思科的工作人员直接过手定单不超过50%，思科公司通过公司外部网连接零部件供应商分销商和合同制造商依次形成一个虚拟的适时的供应链。当客户通过思科的网站订购一种典型的思科产品如路由器时所下定单将触发一系列的消息给其生产印刷电路板合同厂商，同时分销商也会被通知提供路由器的通用部件如电源。思科那些生产如路由器机架组装成品合同制造商通过登陆到思科公司外部网并连接至其生产执行系统可以事先知道可能发生定单类型和数量。

　　流程重组意味着在合作伙伴之间协同运作，在采购商和供应商之间实现协同工作、产品共同开发、通用系统以及信息共享。通过这种流程集成的方式企业可以更关注其核心竞争力开发，把其它活动外包出去。 敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。

　　案例分析

　　现在有许多零售企业如沃尔玛实施供应商管理库存(VMI)。供应商时刻监视其客户(这里是指零售企业)库存，当库存下降到一定水平的时候，供应商会自动对其进行补仓。零售企业也会及时提供销售数据给供应商，为供应商决定补仓数量提供决策依据。而零售企业本身则从中库存管理业务中解放出来，而可以用更多的精力研究客户需求的开发更多适销对路的商品，为客户提供更好的服务。

　　供应链应该是像网络一样联系在一起的合作伙伴的联合体。个体企业不再是以单独的形式进行竞争，而是以供应链网络的形式进行竞争，最终能够胜出的将是那些能够更好组织、协调和与其合作伙伴的关系，使其所处网络能够提供更好、更贴近和更快的服务给其最终用户企业。

　　案例分析

　　日本最大的移动电话服务提供商日本电报电话公司从1999年开始提供手机上网服务“i-mode”。到2002年初i-mode用户已经达到3000多万，根据DoCoMo公司调查多数用户每天使用i-mode发送电子邮件和上网浏览，另据统计，到2001年4月有将近30%股票买卖是通过i-mode进行的。

　　i-mode能够取得如此成功，与其独到的合作伙伴战略是分不开的。NTT DoCoMo是合作伙伴战略主要特点是i-mode只专注其提供信息传输服务的功能，并为其上下游企业获取利润和发展空间提供便利，以次迅速扩大i- mode的网络效应，首先，NTT DoCoMo通过开放与协议使得手机等通信时候生产商能够容易地生产与i-mode功能匹配的手机，提高了i-mode手机的市场影响和占有率，也促进了 i-mode手机价格的下降，使得更多的用户能够买得起i-mode手机。

　　其次当NTT DoCoMo开发i-mode协议时考虑到与现行网站广泛使用的HTML协议的兼容，使得为网站开发的内容能够很容易地转化为i-mode手机可以阅读的形式，吸引更多用户使用i-mode手机浏览网站。再次，i-mode的收费策略也吸引了网站内容提供商乐意为i-mode制作网页，提供服务。在i- mode之前网络内容提供商要自己向用户收取信息费，而i-mode则对经过NTT DoCoMo审核的i-mode内容提供商代为向用户收取信息费，使得内容提供商的收入得到了保证。最后i-mode的定价策略也促使了用户能够长时间在线，以往的移动通信都是按使用时间来收费的，而i-mode则推出按数据传输量来计算费用，从而使用户可以长时间在线而不必担心支付高额的通信费。

　　任何一种战略运用是否成功，取决于能否获得超过对手的竞争优势。按照美国著名战略学家波特的观点，竞争优势的获得源于企业能够向顾客提供超过竞争对手的价值，或者是以低于对手的价格向顾客提供同等的效用，或者是以同等价格提供更多的效用。基于波特的定义，我们可以把竞争优势描述为，在公司的任何维度或特征中所存在的不对称性或差异性，正是这些维度或特征使公司能够比竞争对手更好地服务于顾客并因此创造出更好的顾客价值。波特的理论经过实践的验证被证明是有效的，网络经济时代，尽管企业所面临的竞争环境发生变化，市场需求不确定性增加，知识更新速度加快，但是企业所必须遵循的最基本竞争原则却没有改变，要获得成功，就必须取得差异性竞争优势。

　　敏捷供应链是一种全新理念，它将突破传统管理思想，从以下几个方面为企业带来全新竞争优势，使企业能够在未来经济生活中再展雄风。

　　这里的速度就是最快地满足消费者的个性化需求，企业能及时提供顾客所需要的产品和服务，企业实行敏捷供应链战略的一个重要竞争优势就在于速度。在传统企业运作方式中，从接受订单到成品交付是一个漫长的过程：首先，企业要将所有的订单信息集中汇总到计划部门，由计划部门分解任务，从采购原材料开始，从前到后按工艺流程完成订单生产，除了必备的作业时间，中间不可避免地产生诸多等待现象。企业如果按敏捷供应链观念组织生产，其独特的订单驱动生产组织方式，在敏捷制造技术支持下，可以最快速度响应客户需求。敏捷供应链增加了对市场反映的灵敏度，通过供应链上多个合作企业的信息共享，可以全方位地对市场情况做出响应，因此提高了企业的反映速度。同时，由于各个企业都专心于自己的核心优势，可以减少产品的生产与物流时间，可以实现供应链的即时销售、即时生产和即时供应，将消费者的定货提前期降到最低限度。

　　依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术三个方面的支持，敏捷供应链解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题，实现了多产品、少批量的个性化生产，从而满足顾客个性化需求，尽可能扩大市场。

　　首先是敏捷制造技术的突破，计算机辅助设计(CAD)、企业资源计划ERP、精益生产技术JIT等是敏捷供应链的主体核心技术，没有敏捷制造技术，敏捷供应链思想便成为没有具体内容的空壳；

　　其二是动态变化的组织结构形成虚拟组织，动态联盟要求各个企业能用一种更加主动、更加默契的方式进行合作，充分利用供应链上各个企业的资源，使整条供应链保持良好的组织弹性和迅速的市场需求响应速度。敏捷供应链突破了传统组织的实体有界性，在信息技术的支持下，由核心企业根据每一张订单将若干相互关联的厂商结成虚拟组织，并根据企业战略调整和产品方向转移重新组合、动态演变，以随时适应市场环境的变化。

　　其三是柔性管理技术，敏捷供应链观念摒弃单纯的“胡萝卜加大棒”式刚性管理，强调打破传统的严格部门分工界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，通过整合各类专业人员的智慧，获得团队最优决策。

　　成本是影响企业利润最基本、最关键的因素，不断降低成本是企业管理永恒的主题，也是企业供应链管理的根本任务，而供应链管理是降低成本、增加企业利润的有效手段。成本管理是一项复杂的系统工程，涉及到企业生产经营的全过程和每一个环节上，只有将成本管理建立在全方位的供应链管理平台上，着眼于对企业活动全过程、全方位的系统化管理和控制，才能收到良好的效果。敏捷供应链通过流程重组，在上下游企业之间形成利益一致、信息共享的关系，通过敏捷性改造来提高效率从而降低成本。

　　一是通过对供应链整体的合作与协调，产生拉动式的需求与供应，可以在加快物流速度的同时减少各个环节的库存数量，避免不必要的浪费。

　　二是由于供应链各个企业之间是一种合作关系而不是竞争关系，因此避免了不必要的恶性竞争，降低了企业之间的交易成本，因此使整个供应链的成本降低。

　　敏捷供应链是对参与供应链中的相关实体之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调与控制，提高供应链中所有相关过程的运作效率和所有环节的确定性，在最大化整体效益的前提下实现各实体或局部效益的最大化或满意化。因此，必须坚持系统性原则，将供应链看成是一个有机联系的整体，运用系统工程的理论与方法，管理与优化供应链中的物流、信息流、资金流，达到整体效率及效益提高、成本降低、资源配置合理的目标。

　　在敏捷供应链中，对物流及资金流进行有效的控制依赖于正确、及时的相关信息，预见并降低供应链中各环节的不确定性。形成供应链信息集成平台，为供应链企业之间的信息交流提供共享窗口和交流渠道，同时保证供应链同步化计划的实现，实现按照客户需要订单驱动生产组织方式，降低整条供应链的库存量。

　　敏捷供应链处于竞争、合作、动态的市场环境中，市场存在不可预测性，快速响应市场变化是敏捷供应链的要求。因此，必须坚持敏捷性原则，从供应链的结构、管理与运作方式、组织机制等方面提高供应链的敏捷性。

　　由于市场的变化和不可预测性，要求有效运作的企业组织结具有灵活的动态性，根据市场的需要及时对企业组织结构进行调整或重组。

　　企业或企业联盟的各种行为都是围绕价值最大化这个最终目标展开的，敏捷供应链管理的内在机制在于各成员利益的协同一致，没有共赢的利益协同机制，就会使参与实体的目标偏离整个供应链的目标。因此，必须坚持利益协同性原则，根据相关实体的特征、信誉等级、核心竞争力等因素，在实体间建立适当的协作关系，明确各自的责任义务与利益，使供应链中的相关实体在共赢的利益基础上，平等合作，取长补短，互惠互利。

　　在供应链管理系统中，最核心的研究内容之一是，随着动态联盟的组成和解散，如何快速地完成系统的重组。这不可避免地要求各联盟企业的信息系统也能进行重组，如何采用有效的方法和技术，实现对现有企业信息系统的集成和重组，保证它们和联盟企业的其他信息系统之间的信息畅通，是供应链管理系统要重点解决的问题。供应链管理系统的另一项核心研究内容是多种异构资源的优化利用。在跨企业的生产计划调度和资源控制方面，联盟内各企业的信息系统往往是异构的。如何有效地利用这些资源，支持它们之间的协同工作，是供应链管理系统必须解决的关键问题。

　　敏捷供应链管理的研究与实现，是一项复杂的系统工程，它牵涉到一些关键技术，包括：统一的动态联盟企业建模和管理技术、分布计算技术，以及互联网环境下动态联盟企业信息的安全保证等。

　　1、统一的动态联盟企业建模和管理技术

　　为了使敏捷供应链系统支持动态联盟的优化运行，支持对动态联盟企业重组过程进行验证和仿真，必须建立一个能描述企业经营过程和产品结构、资源领域和组织管理相互关系，并能通过对产品结构、资源领域和组织管理的控制和评价，来实现对企业经营管理的集成化企业模型。在这个模型中，将实现对企业信息流、物流和资金流以及组织、技术和资源的统一定义和管理。

　　为了保证企业经营过程模型、产品结构模型、资源利用模型和组织管理模型的一致性，可以采用面向对象的建模方法，如统一建模语言 (unified modeling language ， UML) 来建立企业的集成化模型。

　　2、分布计算技术

　　由于分布、异构是结成供应链的动态联盟企业信息集成的基本特点，而 Web 技术是当前解决分布、异构问题的常用代表，因此，我们必须解决如何在 Web 环境下，开展供应链的管理和运行。

　　Web 技术为分布在网络上各种信息资源的表示、发布、传输、定位、访问提供了一种简单的解决方案，它是现在互联网使用最多的网络服务，并正在被大量地用于构造企业内部信息网。 Web 技术有很多突出的优点，它简单、维护方便、能够很容易地把不同类型的信息资源集成起来，构造出内容丰富、生动的用户界面。但是，随着应用的不断深入， Web 技术一些严重的缺陷也暴露了出来，主要有 Web 技术所依赖的传输协议 HTTP ，从本质上来说，它是一个面向静态文档的协议，难以处理复杂的交互操作； Web 效率低，对复杂和大规模的应用越来越不适应； Web 服务器负担越来越重。

　　3、互联网环境下动态联盟企业信息的安全保证

　　动态联盟中结盟的成员企业是不断变化的，为了保证联盟的平稳结合和解体，动态联盟企业网络安全技术框架要符合现有的主流标准，遵循这些标准，保证系统的开放性与互操作性。企业面对着巨大的压力来保护信息的安全，这种保护主要体现在如下五个方面：身份验证 (authentication) 用来确信用户身份的真实性。用户、服务器等任何参与通信的一方，均需要能明确对方的真实身份。访问控制 (access control) 则对任何资源仅允许被授权的用户访问。由安全策略管理员限定合适访问的资源。访问控制用于保护企业敏感信息不被非授权访问，并且针对不同的数据有不同的权限设置，像工资表、项目计划除相应工作岗位的人员外，可能只是有选择地对一些员工开放，而市场策略、谈判计划则只有极少数高层人员才有权访问。信息保密 (provacy) 是任何安全环境的基础。根据信息的重要性，不论是存贮还是传送，信息必须被加密，并保证未授权的第三方不可解密。信息完整性 (integrity) 也很关键，因为通信双方必须确信信息在传送中没有被截获后篡改，或完全就是假造的信息。不可抵赖 (non — repudiation) 是指随着越来越多的商业事务的发生，不论是内部的还是外部的都需要通过电子形式来进行，这就有必要为发生了的事务提供法律上的证据，也就是“不可抵赖”。

　　网络经济改变了传统产业所面临的竞争环境，也改变了企业之间的竞争方式，企业必须寻找全新竞争优势，才能在新经济时代取得优势地位。敏捷供应链观念是一种全新的战略思想，它是在网络经济的促动下诞生的，因此必然顺应时代潮流，为传统产业带来全新竞争优势，成为传统产业在网络经济环境下的必然选择。

　　敏捷供应链的性质和特征等都已经有过很多表述,但是这些概念要真正融入到企业的供应链系统中,则需要符合这些准则的运行模式来实现。虚拟团队就是这样产生的。其性质特征是:团队成员均表现了目标导向性；成员在地理分布上处于分散状态；成员更多是在不同地理区位进行协同工作；团队成员通过计算机支持的网络一同工作完成共同目标；成员各自实施的相关活动在时间上并行进行；成员一起为团队目标负责；团队成员一起解决问题和决策；团队只在短期内为某个目标而存在,很少团队会持续地存在。

　　虚拟团队消除了物理上的团队整合,使制造商可以突破地理限制,快速而持续地与世界范围的供应商进行协作。虚拟团队的潜力是巨大的,它可以超越契约关系或者别的短期的即时的交易性途径,减少供应链的波动。至于虚拟团队能够给供应链提供敏捷性,其表现为:

　　1、成员们都一致执行敏捷战略,团队建立在确定的变化基础上。虚拟团队把任何一个不稳定因素都看成是整个集体的问题。变化、分歧或其它的以外情况不会被认定为任何一个单个成员的错误。

　　2、团队成员们一起发现新的解决问题的途径,而这种新方法在单个个体企业内是不可能被发现的。

　　3、团队成员之间充分而持续的信任关系会使各个成员给予彼此的协作更多优先权,即当成员同时有几项工作在进行时,良好的伙伴关系会使其首先关注与虚拟团队成员的协作。信任取代了组织等级和上下级之间管制。

　　4、即使成员们很少有机会见面交流沟通,虚拟团队的简单结构和建立团队的技术手法使得团队成员能够建立和维持这种信任关系,并且不用担心受到各自的出资公司的干预。

　　5、供应链上的不稳定因素来源于各个环节的内部,团队成员深入或者接近各自所在的企业运营,能够快速地发现和报告这些问题,并及时对其影响做出评估。⑥团队中的同步信息系统,如声频或视频会议和一些共享软件,使团队可以在很短时间即时会集共同讨论解决问题的办法。时间上的延误往往造成供应链上的紊乱。

　　构建一个虚拟团队,必须具备三大要素:流程、技术和人员。流程包括创建清晰目标,建立共同愿景和蓝图；建立共享的假设前提；根据虚拟的数字化环境设计流程；定义和沟通流程方法；设计并行工作的协作流程。技术包括拓展数字化工作空间的知识；设计沟通交流的形式和拟定方案；用有效可行的工具进行沟通；创造支持虚拟团队的环境。人员包括没有压力地管理虚拟团队；；克服人际关系、文化和权威的壁垒；维持团队的生命周期；建立相互的信任和尊重；；将团队提升到企业管理者的层面。

　　英国汽车制造业在虚拟团队的实践充分验证了虚拟团队在供应链上的优势,也就是虚拟团队给供应链带来的好处是:

　　1、一些不创造价值的活动被大大减少了,如出差和邮件系统所导致的时间延误；

　　2、更加快速而柔性化地应对解决问题的能力大大增强；

　　3、由于互动式的讨论方式使各成员对设计问题的理解更加精确；

　　4、在某些供应链的分阶段上,时间节省能达到50%。

　　但是在充分享用虚拟团队带来的高效与便利的同时,实际工作者们也发现了一些潜在的问题值得关注:会议工具问题6%；缺少社会接触11%；跨文化组织问题9%；规范和契约问题11%；安全和授权问题8%；技术问题8%；清晰度不高和误会问题13%；交流成本问题7%；交流中浪费的时间问题14%；所需时间问题13%。综合起来看,这些问题都可以归属到上文中所述的虚拟团队的关键三要素中,为以后的研究指明了方向。