成本結構分析
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成本結構分析，分析產品的成本結構，可以尋找進一步降低成本途徑。研究產品成本結構，首先應對各個成本項目的上年實際數、本年計劃數、本年實際數的增減變動情況進行觀察，瞭解其增變動額和變動率；其次應將本期實際成本的結構同上年實際成本的結構和計劃成本的結構進行對比，結合各個項目成本的增減情況，瞭解成本結構的變動情況；再次應結合其他有關資料如產品各類、工藝技術、消耗定額、勞動生產率、設備利用率等方面的變化情況，進一步分析各個項目成本發生增減及成本結構發生變化的原因。
分析成本結構可以幫助經理人看清楚，在他管理的團隊、業務、公司中，哪部分花的錢多了，哪部分少了。
如果你是馬克·赫德，就需要看一看，產品成本超過了總成本的六成，是不是有點多了？能否提高生產效率，降低產品成本？銷售行政及管理費位居第三位，是研究開發費的三倍，是不是有點多了？研究開發費是不是有點少了？
它幫助經理人看清楚，實現100塊錢（或者1塊錢）的銷售收入，需要投入多少錢的成本費用。比如惠普每實現100美元的銷售收入，就得投入93美元，每1美元銷售需要花費93美分來獲得。
它幫助經理人看清楚，自己與競爭對手有沒有差距，差距在哪裡。雖然從銷售收入看，惠普2006財年一舉超過了它的競爭對手IBM，取代它成為世界上最大的信息技術公司，但是從成本結構看，它與IBM還有一定的差距。
比如，IBM的研究開發費用占總成本的7.27%，幾乎是惠普的兩倍；IBM每實現1美元的銷售收入，花費85美分，比惠普少花8美分。
這正是馬克·赫德“仍然必須削減成本結構”的原因。
一般一袋洗衣粉的價錢大約3～5元，約10%的利潤，成本是價格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各種洗滌成分）和勞動力成本（即工資），此外還有運輸和分銷成本。其中，勞動力的成本即工資大概占20%，而洗衣粉的價錢本來就不算很高，洗衣粉製造業的工資標準基本上在它成本結構的20%的範圍內。
1.對比軟體開發產業
它最大的成本是智力，是開發能源的時間，即工資，至少要占到50%或60%；其他的日常管理維護費用可能占10%到20%，利潤有20%到30%。軟體產品的價格也不低，所以工資水平就很高。
成本結構中智力所占的份額越大，工資標準就越高，這是一個很簡單的道理。業務性質由行業的成本結構所決定，不管什麼體制的企業都有一個共同的行業基礎，這是第一位的。
用不同技能水平的人，為企業帶來的生產效率就不一樣，這也是工資標準的一個決定因素。仍然以洗衣粉業為例。比如洗衣粉包裝，如果是手工包裝，小學或者是初中畢業就能夠做這個工作，但是自動化包裝就至少要求技校畢業才可以。他們的生產效率是不一樣，自動化包裝兩三個人就能夠管理一個包裝流水線，但手工包裝要六到八個人才能管一臺包裝機。生產率不一樣，工資標準當然不一樣。
技術必然跟體制聯繫在一起。因為企業經營有兩個不同的指導思想，一是安排儘可能多的人就業，另外一個指導思想是儘可能創造好的效益，這就要求不同的技術水平，從而產生不同的生產效率。在計劃經濟體制下，可能前者用得更多一點，但是在現代市場競爭的體制下，後者就會多一點，所以不同的體制工資標準會不一樣。
以企業工資水平的市場競爭力為導向
1.現代企業的員工工資標準由市場工資水平直接決定
如果企業在員工任用方面沒有必要的選擇權，工資沒有吸引力，員工的積極性沒有被開發出來，企業的業務能力就沒有保障，效益也無從保障，而這一切的關鍵在於企業制定具有市場競爭力的工資標準，才能保障企業能夠吸收並保留稱職的員工。
2.兩個重要的技術環節
在參照市場水平決定員工工資標準的時候，競爭市場的界定和比照職位的認定是兩個重要的技術環節：
(1)競爭市場以人才流動的市場為對象；
(2)比照職位以同等資歷同等職責範圍為條件。
企業要聘用新員工，設置一些新的職位，這些職位的工資標準的制定，一般的做法是進行市場調查，可能一年一度，在本行業、本地區的同行業里瞭解同樣的職位市場上付多少錢，然後決定企業的工資標準，這是最直接的一種做法。
另外一個做法不見得要做得那麼規範，通過市場調查的數據來做。有時企業要設置新職位，需要請有專業基礎、有能力的人來做，就必須給這些人提供一個有吸引力的工資水平，而他們目前的工資水平基本上就是市場水平，提供這個水平的工資才可以。這是一個非常直接的選擇。
