組織執行力

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組織執行力(Executive power of organization / Executive Ability of Organizations)

　　組織執行力是指組織能夠高效地實現組織目標的能力，包含了制定可執行的戰略、建立有效的工作計劃系統、構建合理的組織結構、建立人才保障系統、對執行過程進行有效控制、培育組織的執行力文化等。執行是連接組織的戰略目標與實現目標之間的橋梁，是通過各種努力使組織的戰略目標得以實現的過程。執行力則是實現和落實組織戰略目標的能力。

　　執行力是一個系統的概念。個人執行力和組織執行力是既有區別又有聯繫的。組織的整體執行力雖然不是個人執行力的簡單相加，但是它又是和個人的執行力分不開的，是與個人執行力的有機統一。個體執行力的提高，構成了組織整體執行力的基礎。任何組織活力的產生和創造，其基本前提是組織成員活力的發揮。如果個人素質不高、執行力不強，就勢必會影響和制約組織整體的執行力。

　　現在，“執行力”在世界級大公司被看得尤其重要。公司的各項戰略規劃，各項業務計劃，各種改進方案，通過執行才能創造出實質性的價值。如果失去了執行力，則各項戰略規劃、各項業務計劃、各種改進方案就失去了得以變成現實的可能，企業也就失去了長久生存、發展和成功的必要條件。

　　我們這裡說的“執行力”指的是組織執行力。有研究結果表明，目前中國本土的企業大多數缺乏組織執行力。而且同樣有研究結果表明，凡是業績卓越的公司，尤其是那些世界上最受推崇的公司，他們無一例外地都表現出卓越的組織執行力。

　　那什麼是組織執行力呢？

　　組織執行力就是企業的戰略實施能力，是對企業的各種資源經過有效整合而形成的成功實現組織戰略的綜合能力。組織執行力的強弱直接決定了企業戰略的實現程度、實現速度和調整速度。執行力與戰略是相輔相成的。沒有好的戰略，執行力越強，企業可能失敗的越慘。沒有很強的執行力，戰略再好，也只能是水中花鏡中月。

　　組織執行力包括由心態、工具、角色和流程四個基本要素構成，這四個要素結合在一起，交互作用，共同構成了組織執行力。而心態要素作為構成組織執行力的第一要素，是影響組織行為的第一要因，是組織能力外化為組織實踐的內在動力源。

　　GE公司將誠信作為公司的一個基本方針，認為“誠信是GE公司取得業績的基石，使我們能夠提供優質產品和服務、與客戶和供應商建立坦誠的關係，併在競爭中不斷取勝。GE公司信守道德，以尋求競爭的優勢。”併在《員工手冊》和《誠信精神與政策－我們的承諾》中，對公司的任何一名員工在與各種利益相關者進行職務交往時所應該持有的態度做了非常詳盡的規定，例如在與客戶和供應商的關係方面，對於不當支付、國際貿易管制、防範洗錢、隱私權等都進行了詳細的規定，為所有職員在與客戶和供應商進行商務往來時，準確判斷自己的行為是否與公司的立場和信念相一致提供了評判的基礎和標準。

　　對於GE公司，在它的心態要素中，誠信已經成為整個組織所持有的一種積極的信念，在對所有組織成員形成強有力的約束的同時，也為GE公司在全球範圍尋求合作機會，開展業務等提供了真正的競爭優勢。而且，誠信作為GE公司的信念之一，為GE公司制定它的整體發展戰略和各事業部的業務戰略提供了非常堅實的基礎，並努力使二者保持高度的一致性。

　　而國內的公司，比如以柔情文化著稱的萬科和以剛毅文化聞名的華為，在組織心態方面也已經達到了信念的程度。萬科一直提倡“專業化＋規範化＋透明化＝萬科化”，併在《萬科職員職務行為準則》中，將規範經營作為所有萬科職員必須遵守的一個基本行為標準進行了的詳細描述。而華為，則一貫倡導員工要愛公司、愛自己的親人，並將其作為公司的一項核心價值觀在《華為公司基本法》第一章“公司宗旨”的“核心價值”第四條中予以正式的確認。

　　同時，心態要素的強度可以分為態度、激情、信念三個等級，和組織、團隊和人員三個層面。心態的第一個等級是態度，它指的是對特定對象的情感判斷。對於一個組織來說，則指組織如何看待所有的利益相關者，包括客戶、股東、員工、供應商、競爭對手、社會團體以及政府機構等。一個組織如何看待這些利益相關者，直接決定了這個組織的價值取向、戰略目標、市場定位、業務策略等各方面的管理實踐。心態的第二個等級是激情，是超乎態度的一個等級，此時的群體行為具有一種強烈的爆發性特征，對於一個組織來說，則指組織對各種利益相關者所持有的態度通過各種組織行為不斷表現出來，並且在實踐的過程當中，經常進行自我審視，並及時進行自我調整的一種狀態。第三個等級是信念，是指企業所秉承的對各種利益相關者的看法已經居於組織潛意識的層面，組織在各種行為當中完全不用刻意的提醒自己應該用何種視角來看待各種利益相關者，這些看法已經內化於一個企業的群體思維當中，組織在如此行為的過程中傾向於表現出一種近乎於宗教信仰般的狂熱。這三個等級在組織、團隊和人員三個層面均有所表現。

　　組織執行力就像是WINDOWS操作系統的性能，是決定個體執行力能否淋漓盡致發揮的基礎平

台。而建立強有力的組織心態，則是組織執行力的動力之源，是確保企業按照正確的方向和方式運作的基礎。

　　我們發現從組織類型和表現處的執行力來看，企業機構大致可分為以下7類：

　　1、有活力的企業

　　這類機構可以靈活的適應外部市場的變化，並保持不偏離其一貫的商業戰略，能夠預見變化並且主動的應對，人才在這裡不僅有一個充滿激情的工作環境，而且被賦予了能有效解決問題的資源和權威。公司不但有很強的執行力，而且這種執行力是可持續的，這當然是理想的公司的狀態。

　　2、及時應對的企業

　　這類機構雖然並不是主動的準備即將來臨的變化，卻能夠在需要的時候主動的面對，不偏離其發展的方向。雖然公司能夠留住優秀的人才，但卻無法縮短優秀與卓越的差距，並可能和機遇擦肩而過。它能夠獲得成功，但這種成功又總是略帶點缺憾的；儘管這類公司能立於不敗之地，但難免有一定的隱患。

　　3、集權式的企業

　　通常是由一個高層的小團隊機構進行細緻的管理，憑藉管理層的遺址力取得的成功。公司往往能制定優越的戰略，但是中層的管理隊長期處在被壓抑的狀態，有潛力的人通常都是採用觀察.而不是親歷來學習管理，一旦公司的高層的領導人發生了變化，公司的執行力便受到很大的威脅。

　　4、消極應對的企業

　　這類機構錶面上一團和氣，管理人員在討論變革時也很容易達成共識，但是一旦到了執行階段就變得困難重重。由於缺乏必然的權利來推動變革的執行，基層的雇員往往無視總部的指令，因為他們知道這些指令不過只是曇花一現。這類企業的執行力的問題比較綜合。

　　5、各行其是的企業

　　這種機構彙集了很多精明能幹的人才，但是他們並不能向著統一的一方努力。也許他們個自有不俗的表現，但整個機構卻是一盤散沙，無法實現既定的整體戰略。

　　6、過度膨脹的企業

　　公司的規模超過了組織的模型，公司的結構龐大而複雜，一個高層的小管理團隊無法進行有效的管理，而公司的很多潛力無法有效地得到發掘，決策緩慢遲鈍。

　　7、管理過度的企業

　　公司設置了太多的管理層，對分析判斷麻木，行動也不及競爭者迅速。管理者只見樹木不見森林，各自忙於相互審核工作，而不是尋求新的發展機會和發展潛在的危機。在這種官僚氣氛濃重的機構里，真正實幹的人得不到發揮的空間。

　　自檢：您的企業屬於哪一類型？是否也存在以上提到的問題呢？

　　越來越多的企業意識到制定一個戰略遠比執行一個戰略容易。制定戰略有時還可請咨詢公司代勞，但執行能力是任何其他人不能代替的。如何才能確保組織有強大的執行能力呢？顯然，僅靠一個雷厲風行的領導是不夠的，建立系統化的保障才是長久之計。下麵將簡要討論影響執行能力的幾個關鍵因素。

　　1、戰略產生的過程

　　制定戰略時應讓那些與此戰略有關的人員參與，如：將執行此戰略的人員、將受到戰略執行影響的人員、相關專業領域的專家、組織中高中低層的代表員工等。這些人員的參與將使制定的戰略更具有執行性。同時，還會使戰略在未執行前就獲得了很多感情支持：這是“我們”製作出的戰略，而不是“你們”下達的戰略。當然讓許多人員參與也有特別需要註意的地方。

　　第一，這樣的戰略製作程式可能耗時很長，企業領導可能在試用一兩次後就失去了興趣；

　　第二，製作出的戰略因為折中了各方面方案而易於平庸化。

　　但企業領導絕不能因為遇到這些困難就半途而廢，而應耐心地使程式和參與人員不斷成熟。一旦跨越了這個階段，組織的執行能力就已上了一個新的臺階。

　　2、工作計劃系統

　　工作計劃系統的目的是將戰略細化為可執行的任務，將任務分配到正確的員工並確保每個員工理解個人任務與企業戰略的聯繫。如果僅有方面性的口號，而期待下級員工去自行理解和籌划行動，將很容易產生大量浪費以及執行偏差。

　　3、信息溝通系統

　　信息溝通系統包括企業內部的信息溝通及企業與外部環境的信息溝通。內部溝通的主要目的是用於戰略制定完畢後輔助實施。與外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經營環境保持同步。企業從上至下的溝通系統固然重要，但確保組織內成員適時地從多渠道收到全方面的信息不是從上至下一個溝通系統能實現的。

　　企業在信息系統的設置及實施中普遍存在的問題是：第一，不能向員工提供原始信息，而更多是經過企業內有關部門或領導剪輯過的信息。企業這樣做的目的有時是為了節省員工的時間，但實際上這種方式減弱了員工自行推理企業戰略的積極性與能力；第二，企業從上至下信息溝通的失真及損耗，結果導致信息到達最終執行層時已經不能起到輔助實施的作用。

　　4、企業的培訓與發展系統

　　企業所處的環境在變，企業的策略在變，執行戰略的能力要求也在變。我們不能要求員工是全能的，同時也不能希冀能隨時能從外部市場找到足夠的達到新戰略要求的人。這就要求企業有一套行之有效的培訓系統迅速將新戰略要求轉化為培訓發展方案，以幫助企業迅速獲得新的思路、知識和能力，並淘汰舊的知識和能力。這一系統的關鍵是要能夠調動員工學習及應用的積極性而非僅僅提供培訓。從時間和金錢上鼓勵員工自我學習也很重要。培訓的方式可以是多樣化的，如師傅帶徒弟、內部課堂培訓、外部課堂培訓、內部經驗交流、外部參觀學習，等等。

　　5、組織結構設置

　　不合理的組織結構設置也會成為戰略執行的障礙，比如當組織結構導致某些重要工作任務“責任者缺位”時，或組織結構與企業核心經營流程不配套，或部門之間的壁壘重重時。積極負責的員工在執行戰略時會感到事倍功半，而比較現實的員工可能從一開始就會放棄。最後的結果是，企業領導認為員工不儘力，而員工在心底裡在埋怨企業領導不為他們消除只有高層領導才能消除的結構性障礙。另外，保持核心業務流程中的人員與支持性部門人員的合理配比尤其重要，就如同確保肌肉和脂肪之間的合理配比一樣。

　　6、企業的決策系統

　　決策系統指企業內的授權結構及決策方式，也就是某決策節點上的個人或團隊能不能做決定及如何做決定的問題。試想一下，如果企業的決策系統非常集權或非常分權的話，執行能力尤其是執行速度將大打折扣。

　　7、獎勵系統

　　獎勵系統是確保執行能力的最後一項要素。如果戰略的要求與獎勵系統所鼓勵的行為背道而馳，結果可想而知。對新戰略充滿熱情的員工可以不計較短時間內的個人得失，但當獎勵系統在嘲諷他們的努力時，作為一種社會動物的人是很難特立獨行的。而當支持戰略的人變為極少數時，執行的效果就難以保證了。把此項要素放在最後並不代表它最不重要，但企業高層領導一定要註意在確保戰略執行時先檢查一下前六項要素。如果前六項中有重大缺陷，獎勵系統是無法取得預期的效果的。

　　以上幾項是影響企業執行能力的關鍵因素。每項要素都很重要，但不同時期及形勢下某些因素會更關鍵。系統化提高企業的執行能力需要長期耐心培育所有這些關鍵因素。但所幸的是組織的執行能力一旦提高，就能很快轉化為核心競爭優勢，是競爭對手很難拿走也很難簡單模仿的。

　　1、提升員工計程車氣

　　榮獲中國內地“最佳雇主”第一名的是上海波特曼麗嘉酒店，波特曼麗嘉酒店的副總裁狄高志先生這樣認為：執行力的重點在於提升員工計程車氣。

　　執行涉及到很多問題，但首先是人的問題。要發揮執行力，首先要提升員工計程車氣。很難像像若一個企業的員工士氣低落，該企業將如何取得成功。企業管理者們都知道，提高員工計程車氣，營造一個良好的企業氛圍對於企業來講多麼重要。我們發現，很多員工的素質非常好，但是他們卻未能把他們的長處充分發揮出來，所以很難為企業創造更大的價值。其次企業要關心員工，因為是他們在執行企業的策略，反饋企業的文化。曼麗嘉酒店的副總裁狄高志先生說：“我們有餐廳，有客房，可關鍵我們產品是提供服務，是由員工來提供給顧客服務。漂亮的大廈、嶄新設施、昂貴的傢具，這都會吸引顧客。只有企業關心員工，員工才能關心顧客，顧客才能保持對酒店的忠誠度。我們調查顯示，過去三年裡，我們的員工滿意度從88%提高到97%，顧客滿意度就從93%提高到98%，利潤也連續三年實現兩位數的增長。所以關心員工就是執行本身。”

　　美國哈佛大學組織行為學詹姆斯教授對2000多名工人進行測試。發現，在無激勵的情況下（比如遠離領導者、枯燥的工作、按時記酬），每個工人的能力通常只發揮20％～30％，如果受到充分的激勵（如領導者希望、員工之間競爭、按勞計酬），他們的能力卻可發揮到80%～90%。詹姆斯教授以一句精彩的話總結了這個實驗結果：“士氣等於三倍的生產率”。此話已經成為工商界的名言。

　　案例

　　日本的織田信長在桶狹間會戰前，把全體軍隊集中在熱田廣場前，恭敬地焚祭了必勝祈禱文。在儀式進行中，後殿突然傳來兵刃交擊的聲音，於是織田信長對軍隊說：“大家聽見了沒有？神明已經接受了我的祈禱，答應以威力來保佑我們的戰士。”官兵們聽了這句話，士氣激昂起來。

　　本來信長的兵力居於劣勢，部下又都主張閉關自守，但信長利用祭祀神明的機會，把士氣激發出來以後，軍隊都願出城攻擊，而終於獲得奇跡般的勝利。信長雖然並不信佛，但卻巧妙地利用了群眾的心理，以鼓舞士氣。這個故事說明領導者要用權威來鼓舞人們計程車氣。

　　點評：可見一位領導，在想推動某一件措施時，雖然堅持自己的信念去力求貫徹，也是一個好辦法，但如能藉助高於自己的權威力量，來說服部屬，往往更能收到意想不到的成果。

　　一個企業或組織也像一個人一樣，“氣實則鬥，氣奪則走”。而且這種精神面貌在員工之間相互影響，形成一種相對穩定的精神慣性。尤其在創業之初，如何使員工形成向上、進取、拼搏、樂觀的面貌是非常重要的。往往最初15名員工的素質和精神狀態，將決定其後的150名。

　　案例

　　家庭貨倉（Home Depot）的現任執行官納得利（BobNardelli）就是一位善於提升士氣的領導人。他曾擔任GE電力系統（GE Power System）主管，成功地讓這個瀕臨倒閉的單位一躍而成為公司的明星部門。納得利因為之前在運輸系統事業部（韋爾奇經常以這個單位做為主管能否繼續高升的測試）表現良好，得以在1995年接掌電力系統。納得利的經歷還包括GE公司某項消費性業務的主管。GE電力系統在世界大型發電器材占有－半的市場，然而這項產業本身卻面臨岩重的不景氣——公用事業大量削減投資，而且沒有任何複蘇跡象。納得利深具眼光，決定以擴大業務範圍來帶動成長——拓展到較小型的發電器材，投入新的產業區隔，對客戶提供產品以外的服務。他在一開始時遭到原有官僚文化的懷疑和排斥，因為這些經理人堅信，唯有削價競爭才能刺激成長。

　　納得利贏得屬下的支持並激發他們的活力，部分原因是他所展現的個人領導風格。他深人參與業務的各個層面，保持高度的好奇心，精力充沛——他是親自參與的典範。他在任何討論結束時，總會將應採取的行動歸納整理出來。

　　為落實自己的願景，他會將其分割為可以逐步完成的任務。他安排原本態度疏離的幹部動起來，主動會晤公用事業決策者以及其他客戶，由第一手的資科瞭解電力系統該如何拓展市場。納得利指導員工針對不同的客戶和不同的項目，制定出具新意的提案，也讓他們從中發現自己從未曾想過的可能性。原本討厭開會的主管如今卻期盼開會，因為電力系統的會議已成為行動與個人成長的園地。

　　點評：我們所謂的鼓舞士氣並非只靠放言高論而已。有太多領導人認為，要激發員工的活力，只需發表一些振奮人心的演說：或是描述美好的遠景，每個人就會竭盡所長。然而，真正能使願景成真的領導人，必須能帶動並長期維繫員工計程車氣。這些務實的領導人腳踏實地，專註於完成短期性的階段性任務--這些目標有如強心針，在贏得長期勝利的途中，為員工打氣。

　　如何激發員工計程車氣，讓員工更好的去執行呢？激發員工計程車氣，可從組織、環境、心理等多方面著手。現代勞動心理學研究成果表明，員工的需要已經有瞭如下的變化趨勢：

• 要求參與決策的願望大大加強。
• 要求工作富有變化，能在工作中找到樂趣。人們已越來越不安於單調呆板的工作。
• 要求有更多的成長和發展的機會。希望自己在職位上、報酬上能突破現狀。
• 要求對組織的目標有明確的瞭解，瞭解企業的真實經營情況，很少有人會繼續忍受“蒙目拉磨”的狀態。
• 要求被尊重、被關心、被理解、被傾聽。日本工薪層的代言人甚至提出這樣的口號：“我們付給公司的並不只同機器一樣，我們所獲得的也不應只是薪水。”
• 要求有溝通的機會。人們越來越不喜歡別人以簡單的命令來支配自己，希望雙方協商的方式來工作。
• 要求全方位的自我實現和成就感。

　　在提升員工士氣的時候，一定要針對他們的特點。以下幾點是可循之道：

• 企業理念教育。讓員工瞭解企業的社會價值和存在意義，使他們認為自己所從事的工作對別人和社會都是很有價值的。
• 崗位理念教育。讓每個部門的員工都覺得自己的崗位對整個公司是舉足輕重，不可或缺的。自己對公司的成敗負有相當大的責任。
• 獎勵機制。獎勵是士氣最好的催化劑。員工需要經常性的新奇刺激來維持工作的幹勁。漠視和無理的批評只會使人沮喪。
• 堅決消除不滿情緒。員工不滿的地方往往就是士氣低落的“症核”所在。要直面這種不滿，不惜代價解決這些問題；無能為力的，要向員工解釋清楚。
• 和員工打成一片。一種融洽的領導與被領導關係，要比壓服式的“高壓統治”，更能令人由內心深處產生動力。
• 身先士卒。當你坐在裝有空調的辦公室中的時候，難以相象你的員工會在38度高溫的環境中無怨地工作。當員工加班苦幹的時候，千萬別讓他們認為你在家裡看球賽。
• 合理的薪水、福利待遇和各種休假制度，多勞者必能多得。
• 良好的工作環境。採光、色彩、音響、溫濕度等，讓員工覺得工作時身心愉悅。
• 共渡難關。公司經營有困難時，坦然向員工說明，請他們助你共渡難關。員工如果在工作中表現出“知恥近勇”或“意氣用事”的精神來，將是你的巨大成功。

　　在企業的創立與發展中，“硬體”必不可少，而“軟體”更有著特殊的作用。拿破侖曾說過：“在戰爭中，軍隊士氣與裝備之比為3:1。”高度重視員工士氣，才是加強執行力的明智之舉。

　　案例

　　有一次，摩托羅拉的副總（外籍人士）帶領客戶去參觀他們的廠房。這位副總走到一個男作業員旁邊，看到那個男作業員正在粘焊管線。這位副總說：“good boy！”。那位男作業員笑了一笑。後來這位副總走到負責屏管的部門，走近一位正在用放大鏡看管線女作業員旁邊，說了另外一句話：“nice girl！”那個女孩笑了笑。也許許多人會覺得這是不經心的兩句話，而對那兩位作業人員，則是莫大的鼓勵，同時對於摩托羅拉的副總來說，這是關係到提升員工士氣的問題。

　　點評：要提高員工的執行力，必須要提高員工計程車氣。

　　自檢：

　　您能列舉幾個特別能夠提升您的團隊計程車氣的細節問題嗎？

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　　2、培養企業“執行文化”

　　案例

　　一曲“敖包相會”使得內蒙古的敖包名聲遠揚。去過內蒙你就會知道，原來此“敖包”並非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建築”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據說在敖包旁繞三圈，然後再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑；並且，每年陰曆六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。

　　然而經過考證，敖包先於神學的意義卻是一種草原中的導航標誌。按理說，建造路標是人人得益的事情，並且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什麼難事，然而，放牧時還要留意石塊並且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這麼想，那麼路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態，最終好事難成。

　　聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發揮路標功能的敖包進行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。

　　點評：敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產生執行力。

　　企業的執行文化，就是把“執行”作為所有行為最高準則和終極目標的文化。所有有利於執行的因素都予以充分而科學地利用，所有不利於執行的因素都立即排除。以一種強大的監督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，並從骨子裡改變自己的行為。最終使團隊形成一種註重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。

　　3、重視執行中的創造性

　　創新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。創新也是實現企業改革發展的不竭動力。一個企業乃至一個民族，總是在競爭的環境中生存和發展的。有沒有創新意識和創新能力，能不能創造性地開展工作，是對每一個員工特別是管理者最重要的要求之一。

　　要提高執行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創新意識。今天的執行力決不應該是簡單地“保質保量”，而應是“創造性完成”。執行中的創造性就是在執行任務過程中進行方式方法創新、技術創新、管理創新、措施創新，以完美的執行力，安全、高速、優質地實現戰略目標。在執行中，領導更多的是出一個思路，確定一個目標，規定一個時間期限，提出一期望的結果，這就需要執行者須有能力去策劃整個操作過程，並且其結果往往大於領導的預期。南韓三星對此也有自己的看法：上司是永遠不可能把執行力的細節全部講清楚，最不受上司歡迎的是那種沒有創造性和不能自己做判斷的員工。

　　案例

　　以日產為例，日產因為巨額虧損，故於1999年9月將股權賣給法國最大汽車廠雷諾，雷諾派遣法國人（巴西籍）卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)擔任執行長，戈恩即於當年年底展開“日產復興計劃”（NRP,Nissan RevivalPlan），後又於2002年推動“日產180”三年計劃。

　　結果日產2003年度上半期結算的營業利益，比去年同期增加，達到4011億日元，並連續7期更新過去的最高利益，營業收入利益率達，創下全球汽車業最高紀錄。故有許多人驚奇地問戈恩：“為什麼日產改革能夠成功？”戈恩說：“答案就在公司里！”理由是什麼？因為日產的改革是靠原來員工的創造力，去執行戈恩所定下的願景。

　　他們從“創造力”促進“執行力”以達到最佳結果。做到：

　　第一，放棄既成的概念，傾聽員工的心聲。

　　第二，決定優先順序，一旦決定不朝令夕改。

　　第三，徹底執行，並橫跨部門的機能，設計、製造、營銷等不同部門的人齊聚一堂，一個問題從不同的角度來探討，即從“部分最適”做到“全部最適”。

　　點評：所以企業如何能適應時時刻刻變化的環境？唯有倚靠員工們發揮他們的創造力，不斷去思考如何使顧客更加滿意，如何能使事情做得更好，然後就能夠定下最可行的行動方案，進而發揮出執行力。

　　當前，一提到執行問題，指責的對象很容易就指向中基層部門。筆者認為，這種態度實在有失偏頗。因為執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的縝密討論、質疑、堅持不懈地跟進以及責任的具體落實。而其中對方法和目標的縝密討論以及決策的制訂等，都主要是在企業領導者或高層管理者的控制之下進行的。所以我們在剖析執行問題之根源時，固然要批評執行者，但也應對領導者或高層管理者的管理哲學及行為作出檢討，由此方能全面系統地找到治本之策。這需要我們對一些與執行力緊密相關、平素似是而非的問題作出冷靜的思考。

　　1、“想”和“乾”哪個更重要

　　現實中有人主張“摸著石頭過河”、“幹了再說”、“不對再改”，也有人主張“三思而行”，因為“方嚮往往大於努力”。應該說這兩種觀點都有一定的道理。因為想與乾這兩者本身就是一對緊密聯繫、互為促動的統一體。要想成就事業，既要確定正確的方向，制訂儘可能詳盡的行動方案，也要不折不扣地貫徹執行。但是若要在這兩者間分出優先次序，筆者認為從概率的角度著眼，想好比干好更重要。

　　目前管理界已經普遍認可，第一是要做正確的事，然後才需要正確地做事，再次是把事情做好。換言之，當我們遇到執行不力的問題時，首先應該分析的是決策的有效性以及待執行方案是否科學周密。一個常見的事實就是，不少企業的決策或待執行方案中都缺少應有的工作報告制度，而這也本應是決策管理中的必備內容。缺少了這一制度，上級部門就很可能會在其他事務的纏繞中失去對此事的關註，不能夠有效地督促下級貫徹，而下級部門也不會及時報告方案的進展情況，最終導致對上級意圖或政策的執行大打折扣。

　　2、目標管理和過程管理哪個更重要

　　對這一問題的解答，筆者認為應該運用權變領導理論並結合企業的實際來分析。依照權變領導理論的觀點，領導行為的有效性不單純取決於領導者的個人行為。某種領導方式在實際工作中是否有效主要取決於具體的情況和場合。企業員工素質較高，自主性強，可以以目標管理為主、過程管理為輔，即需要採用關心人員型領導方式；而如果企業員工素質不夠整齊、自律意識較弱，則應該以過程管理為主、輔以目標管理，即要採用關心任務型領導方式。然而，近年來目標管理以及成果導向的理念和做法卻濫觴於世，幾乎被絕大多數管理者奉為圭臬。這種過於極端的管理風格不但導致執行問題得不到領導者應有的重視，而且缺乏以過程管理為支撐的結果考核也會帶來很多新的問題，如良好的績效有可能是得益於良好的外部環境而不是出於被考核者的自身努力，更有甚者會驅動被考核者編造或虛報信息，更何況目前很多企業的績效考核體系自身都存在著不少的問題，不利於全面客觀公正地引導和評價被考核者的思想和行為。結合我國電信企業基礎管理整體水平仍然有待提高的現實，筆者認為應糾正企業管理中過於流行的結果導向的管理方式，轉為實行以目標管理和過程管理兼顧的方法。換言之，既要問取得了什麼成果，同時也要問成果如何取得，如此方能使執行者既關註最終的目標，也關註執行的具體實踐。

　　3、流程管理和過程管理有何區別

　　時下流程管理十分流行。流程是生產運營管理活動中各種執行行為的有序連接，對於企業競爭力和執行力的提升具有十分重要的意義。流程再造也是電信企業管理變革的重要內容。那麼加強流程管理是否就等於是強化過程管理？

　　筆者認為，流程管理不等於是過程管理。過程管理包括流程管理，過程強調對問題的及時反饋和處理，通過控制過程來完成目標。它是通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，一級接一級地將目標分解到組織的各個單位，並通過監控每個單位的工作關鍵環節，不斷回顧、預測、調整，以保障最終目標的完成。過程管理不但包含有對嚴格執行既定流程的要求，還涉及到臨時工作的動員、組織以及臨時流程的設計等。好的流程和流程意識是過程管理成功的關鍵。因為流程具有很強的規範性和一致性，能夠解決例行問題，而過程管理還須即時對例外問題作出反應，或者估計到意外事件的預案處理，否則，就會因許可權所限，使任務難以推行下去。討論這一問題的用意在於指出，企業在實施提升執行力計劃時，不能盲目地以加強流程管理取代加強過程管理。因為優化和實施流程只是有效執行中的一環，而非全部過程。

　　4、統一執行與因地制宜如何協

　　企業執行問題的產生，也有觀點把其歸結為要因地制宜、具體情況具體處理。這話從邏輯上說沒有一點錯，但真正的問題在於是否做到了“形散”與“神似”的統一。不少基層企業或部門在本位主義思想的作用下，不切實準確地領會上級的戰略或意圖，打著“實事求是”的幌子，自行其是，“令不行禁不止”，實為執行問題中最為嚴重的方面。說其嚴重，一是因為不認真貫徹上級政策或文件的精神，必將給整個組織的運轉一致性與協調性帶來危害；二是因為這種不執行還很容易被暫時認可，使其謬行流傳，帶壞更大範圍內的風氣；三是因為這種行為的危害具有滯後性，一旦其後果累積爆發，往往很難收拾。有鑒於此，筆者認為企業必須在原則性規則與工作和非原則性規則與工作之間劃清界限，明確企業內的“規定動作”與“自選動作”，凡是“規定動作”，企業上下必須一絲不苟地履行，如有特殊情況，也必須在把握得準或報請上級同意的前提下進行與政策精神不相違背的靈活變通。只有這樣，才能協調好統一執行與因地制宜兩者間的關係。

　　在以上問題上澄清了認識，不但有利於企業及其領導者更好地反思其不當的心智模式，找到執行問題的深層次原因，而且也有利於企業更好地提出相應的改進建議。

　　要建立起一個健全的組織執行力，必須要包含有以下的內容：企業組織的執行框架、企業的執行流程、執行團隊和企業的執行語言（執行工具）等等。

　　1、構建執行框架

　　企業管理模式與企業領導人的品質和企業發展歷程息息相關，好的管理體制在權力結構上有一個合理、恰當的設計，並能激發出蘊涵在企業領導人和員工身上的企業家能力。高度集權的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責任不清、權利不明；民主性較強的管理模式，能夠較好地發揮員工的主動性、創造性和積極性，但管理的約束力較弱，企業管理者應根據企業的實際情況、當地整體經濟發展水平、員工素質及所從事的產業等採取相應的管理模式。但不論何種管理模式，企業領導人必須努力營造管理執行的有效氛圍，形成執行框架。GE前總裁傑克·韋爾奇曾有一個比喻：“企業的組織就像是一幢房子，當一個組織變大時，房子中的牆和門就越多，這些牆和門就阻礙了部門間的溝通和協調。而為了加強溝通和協調，你必須把這些牆和門拆除。”這就是執行組織框架的全部意義。

　　因為現代企業的運行不僅僅依賴於部門團隊的溝通和協調，更要依靠跨部門的溝通和協調。事實上每個行業、每個企業都有自己的特點，關鍵不在於採取什麼樣的組織架構，而在於部門之間的協調能力，這就要依靠企業的執行流程來保證。同時應該賦予員工統一的執行工具，來保證組織中的所有員工使用相同的語言進行溝通。

　　2、建立有執行力的管理團隊

　　企業發展需要資金、技術、人才，更需要發展企業的支撐點，這個支撐點不是某一個人，而是以某一個人為核心的團隊，這個團隊是否協調、發揮作用如何，首先取決於這個團隊的核心人物，其次取決於這一團隊的價值取向和整體素質。

　　如何培養團隊，發揮團隊的整體優勢，營造有效的管理執行力？從客觀上講，要努力營造一種“團隊協作”的整體氛圍，強調工作中的“三辦事”原則，即：按程式辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程式的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，淡化個人的作用，強調遵守同一條規則，直接完成工作的終端。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制訂的規則和程式，更不能違反客觀規律，從而實現有序管理。同時，被領導者更不要迎合事物發展的態勢和個人，遵守業務流程，提高管理效率。從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要強調“自我為中心”，而應該強調“整體利益為先導”，當發生不協調時，應該“求大同存小異”，多找出共同點。在工作中應發揚“有人負責我服從，無人負責我負責”的精神，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會嚴重影響管理的執行力。

　　3、明確管理層的責、權、利

　　管理層責、權、利是否明晰對執行力的影響較大，不同層次的管理者應擁有權力、利益，應與其相承擔的責任密切相關。有的企業主要領導提倡“約束大於激勵”的管理理念，在管理過程中，擔心給予個人的權力過大而難以控制管理局面，有意識地形成一種監督機制，這是可以理解的。但在現實生活中，有的企業領導人為達到控制的目的，派專人進行“一對一”的監督，做任何事對被使用者都不放心，要求監督者及時彙報被使用者的一切行為，錶面上實施了“放權”，實質上就是不信任，根本就談不上放權，並美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事實上，這種尷尬的局面，由於監督者彙報的情況和被使用者彙報的情況有一定的出入，經常會出現信息不對稱，由此矛盾就產生了，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執行力為“零”。

　　忠告：謹防“用人要疑，疑人也要用”的藉口是解決企業用人問題的關鍵，否則就會出現執行力大打折扣的現象。

　　責、權、利不清會使管理者出現大量的越位行為。部分管理者為迎合領導個人和監督理念，不把心思放在工作上，而是不惜時間和精力去挖掘其主管領導身上存在的問題，以求得對個別領導個人的忠誠和迎合時尚。企業領導有必要界定一下所有管理者應盡的責任，也很有必要提倡各級管理者一定要做好本職工作，對有能力的人要及時發現、及時提拔，告誡經常越位而搬弄是非的管理者要保持一顆平常的心態，多與群體融合，明確分工合作，共擔風險和責任，形成堅韌不拔的團隊。

　　4、制定執行流程

　　企業的執行流程包括：戰略流程、人員流程和運營流程。其中，人員流程才是企業執行流程的關鍵。因為，問100個企業家：“你認為你公司最寶貴的財富是什麼？”，幾乎都會回答“人才”。

　　人員流程不僅僅保證企業能為今天的戰略實施找到適合的人才，同時也為企業的長期戰略發展儲備足夠的未來人才。此外，更重要的是，它還必須提供一個完善的論功行賞機制，確保正確論功的前提下，再進行正確的行賞。

　　人員流程的另外一個重要作用是及時將那些績效差的人員發現，並區分出哪些人應該離開公司，哪些人應該調換崗位，併為他們制定技能培訓計劃。可以這樣說，人員流程是企業戰略流程和運營流程的基礎。所以它是企業執行流程的重中之重。

　　在這方面，摩托羅拉做得十分出色，它的管理理念是：企業管理=人事管理，而人事管理=績效管理，為此摩托羅拉建立了世上最為完善的績效管理制度，這是這個家族企業長盛不衰的重要因素之一。

　　GE的“活力曲線”人所共知，通過我們的標準：有很強的精力（Energy）；能夠激勵（Energize）別人實現共同的目標；有決斷力（Edge），能夠對是與非的問題做出堅決的答案和處理；堅持不懈地進行實施（Execute），在“活力曲線”上我們很好地把人進行區分。傑克·韋爾奇把自己工作的一大部分視為人事開發，“我們造就了不起的人，然後，由他們造就了不起的產品和服務”。這就是為什麼他工作的一半時間是化在同員工進行溝通上的原因。

　　5、建立管理機制

　　隨著企業的發展、規模的不斷擴大，企業領導人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業已經徹底行不通了，要在管理模式和管理機制上下功夫，要夯實制度管理的基礎。企業領導人做企業，信譽是第一位的，但僅有信譽是不夠的，還要有一定的制度保障才行。因為員工需要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規範的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。在企業持續發展階段缺少“人本管理”並不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導致管理流程混亂。

　　忠告：企業只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，避免“多頭領導”，從而提高了管理效率和管理執行力。

　　制度制定後關鍵是執行。制度制定後並不等於達到了管理的目的，關鍵是通過制度管理實現有序管理，使管理有法可依，併在管理過程中不斷完善相關的制度。在這樣的前提下，員工會以制度為準繩保質、保量地完成工作指標，以強化各級管理人員的執行力。

　　6、尋找執行工具

　　國內的很多企業在學習GE，他們在尋找GE的成功因素，並且歸納了很多。但是有一點他們始終忽略了，那就是GE擁有一個非常完善、高效的執行工具。執行工具可以確保執行團隊找出企業的問題，特別是一些跨部門的問題，並且賦予執行團隊切實有效的方法來找到解決問題的答案，同時，也是最重要的是，這些工具保證了這個過程中團隊的成員能非常坦誠地進行交流和溝通。

　　在GE，人們建立起了QMI（快速市場信息，主要是用於檢測計劃實施進度和讓企業各部門分享其他部門的信息的工具。）、Work-out（群策群力，是GE內註重變革、去除官僚、解決跨部門和跨地區問題的工具。）和6Sigma（六西格瑪，GE的重要管理語言，從客戶的需求出發、提升生產力、提高產品質量、降低成本的工具。）等一些非常高效的執行工具。這些執行工具在GE的企業執行文化建立的過程中和解決跨部門、跨地區和跨事業部的問題時起到了至關重要的作用。

　　一個企業如果能夠建立起這樣的執行工具就可以讓它的員工按統一的方式來處理工作中出現的問題，就可以做到用統一的語言來進行溝通，而不至於“你講你的，我做我的”。

　　7、塑造執行文化

　　國內的企業有個非常有意思的現象，當一個企業出現問題的時候，人們往往喜歡從企業文化上找問題，但是又發現即使找到了問題所在，想要扭轉企業文化是非常困難的。其實文化首先是個結果，然後才是手段。執行文化更是如此！

　　很多企業家整天叫嚷著建立執行文化，認為執行文化建立後就可以為企業帶來強有力的執行力，而忽視團隊管理者執行力的提升、執行流程的完善和執行工具的開發，執行文化的建立簡直就是空中樓閣。因為，事實上執行文化是組織執行能力提升的自然結果，而不必刻意地去追求。當你在設法提升管理者的執行力、完善執行流程和開發執行工具的同時，你已經為你的企業的執行文化定了基調。

　　8、進行執行效果的評估

　　執行效果的評估用一句話是：從群眾中來，到群眾中去。

　　無論對策略制定人的評估還是對事的評估，我認為都要堅持這種原則。是執行的人對策略制定人與事的評估，而非領導人對策略制定人與事的評估，這就是所謂的從群眾中來；將評估的結果，總結各方面的得與失，去指導執行人的工作，公佈優秀部門及員工的獎勵。這就是到群眾中去。

　　在組織運作中，“戰略”與“執行”一個都不能少。“執行”意味著“將事情按照組織設計原則準確的完成”，而 “戰略”則意味著“給組織確定正確的方向”。正如管理大師彼得·德魯克所言：“即使是最為健康的企業，即效能最佳的企業，也會由於效率低下而衰敗。然而，如果一家企業擁有最高的效率，但卻運用在完全錯誤的方向，那它也註定無法生存，更妄論成功。”　

　　在現代市場競爭激烈的環境中，很多組織都認識到了戰略與執行的重要性，這是絕對沒錯的，於是，紛紛制定了巨集偉的戰略，並決心嚴格的去執行，但是，最終卻沒有得到令人滿意的結果。很多組織的領導就感到十分苦悶：明明戰略是正確的，為什麼最後執行的結果就相差甚遠，如何才能提高組織的執行力。

　　結合多年的管理實踐，在眾多專家、學者的研究基礎上，本人就如何提高組織的執行力，總結出了六個關鍵要素，我將其命名為提高組織執行力的“6P”模型，“6P”分別是：

　　P1(Personnel)---員工系統；　　　　　　P2(Pneuma)------ 精神系統

　　P3(project)-----計劃/預算系統；　　　 P4(post)------崗位職責系統；

　　P5(performance)--業績跟蹤系統；　　　 P6（Prompting）------激勵系統。　　　

　　P1(Personnel)--- 員工系統：

　　讓合適的人呆在合適的崗位上，減少組織中非職業經理人現象，提高組織的崗位符合率，是人事系統應該履行的職能，簡單說來，主要包括以下幾個方面的內容：

　　1、通過培訓員工而提高組織的崗位符合率

　　對於組織現有的各個崗位的工作情況進行分析，摸清楚組織內各個崗位的能力匹配程度，有針對性的對準相關“軟肋”部門進行培訓，以期提高員工的相關能力，提高崗位崗位符合率，鑒於此，組織就有必要建立一個完善、有效的培訓管理體系

　　2、通過外聘補充組織缺少的關鍵崗位人才

　　對於組織相對薄弱的功能環節或者是新建立的功能環節，組織最好還是能夠在外部聘請有經驗的人員加盟，以儘快滿足組織發展的需要，鑒於此，組織就需要建立比較完善、有效的招聘管理體系。在外聘人才方面，領導必須要警防“請來女婿氣走兒的現象”出來。

　　3、組織內部的人員進行合理調整

　　組織內部的原有分工不合理，有些人才用非所長，是一種極大的資源浪費行為，並且在組織內部提升或者調配，會導致費用增加最低，且不會導致“氣走兒”的現象產生，因此，在組織內部發現人才總是成本最低，影響最小的一種辦法。但是這種方法一般用在兩種情況下：一種是組織本身發展比較完善，已經有自己的培養體系；一種是組織剛剛建立時。　　

　　P2(Pneuma)------ 精神系統：

　　組織文化，也就是組織的元氣,精神,靈魂所指部分，決定了組織的執行力是否強的根源。

　　“對於已經明確的事情，我們根據制度與流程去執行，對於尚未正式規定的部分，我們根據對於組織文化的理解去創新”這段話，充分顯示了組織文化的重要性。隨著組織執行力越來越被人民所重視，建立高效的組織文化成為絕大部分管理者經常掛在嘴邊的事情，但是，結果不甚理想。筆者認為，以下幾個方面對於建立高效執行文化是很關鍵的。

　　1、組織的最高領導人或者創始人必須有強的執行力

　　組織文化是組織最高領導人（主要是組織創始人）的思想、靈魂的體現，所以，我們的組織締造者或者最高領導人必須儘量規避以下行為：

　　“只有自己親手做的、親眼看到，心裡才放心，不敢、不願授權”，有這種行為的文化的組織副手基本上是一個參謀作用而已。必定是執行力特別差的組織，特別是組織稍微大一點表現就特別明顯；

　　“斤斤計較，追求100%滿意”對於下屬的工作過分追求一定要滿足自己的想法，不容許其他思想的存在，會幹預、挫傷下屬的積極性，這樣的組織執行註定不強。

　　“自己思想就不明確，時刻多變”從而使下屬無所適從的組織執行力差。

　　“跨越下屬、越級指揮”是執行力的領導經常乾的事情。

　　“總是認為自己比所有人都聰明”的領導向來是只能欺騙自己。

　　2、建立單一的組織文化

　　在組織文化形成過程中，我們必須保證組織文化的單一、純潔性，過多的亞文化、部門文化的存在會衝擊主文化的作用，形成組織內容的山頭主義，給組織執行帶來多種精神指導，所以，我們在組織建設中一直強調：我們必須堅持一個核心。

　　3、增強對組織文化的認同感，確保說的和做的統一

　　基本上組織文化所提煉的部分都有正確的文字描敘，但是在執行中卻總是有偏差，這就是大家還沒有從心底裡認同，針對這種現象，筆者認為必須做到：培訓員工使大家認同組織文化、將不認同組織文化的人清除出組織、新的組織人員加入時必須是認同本組、組織文化的人。

　　P3(project)-----計劃/預算系統；

　　一切管理的基礎在於計劃，為組織制訂科學的中、長期戰略規劃並將其轉化為可以執行的計劃並層層分解，落實到部門和關鍵行動措施上；

　　組織中長期戰略規劃：綜合內、外環境的變化趨勢，結合組織發展的宗旨，謀劃組織的長期發展方向，是組織發展必不可少的部分，可以保證組織較長時間內的發展方向問題得以解決。

　　組織的年度計劃：中長期計劃必須經過轉化為年度計劃來實現，並且在年度計劃的實現過程中，可以根據具體情況對於組織的中長期計劃記性微調，以使其適應環境的變化。

　　部門的年度計劃：組織的年度計劃中的關鍵指標總是要落實到各個部門頭上的，因此，為了確保組織計劃的實現，各個部門必須建立自己的年度計劃來具體指導本部門的年度工作的開展。

　　部門月度計劃：將部門年度計劃根據時間段進行分解就可以得出部門的月度計劃，部門月度計劃是實現部門年度計劃的關鍵。

　　個人月度計劃：根據部門的月度計劃，部門內的每個成員可以起草本人的月度計劃來指導本人的月度工作。

　　個人周計劃：個人月度計劃按照時間段進行分解就可以得出周計劃，周計劃可以督促和檢查月度計劃的餓實現。

　　日誌：對於比較關鍵的崗位，我們可以採用日誌制度，使每個人都可以養成良好的計劃習慣。

　　P4(post)------崗位職責系統：

　　在組織內部根據特定的工作作出明確規定，並確定完成這一工作需要有什麼樣的行為，並對工作進行全方位評價的過程，就是工作分析，工作分析的成果就是形成組織內各個崗位的崗位說明書，其內容包括：上下級關係、崗位概述、工作職責、工作任務、責任程度、考核標準、任職資格、權利明晰、資源配備等情況的描敘。

　　通過建立一個完善的崗位職責系統，就能夠確立組織內部的角色定位，明確每個崗位的責任、權利、利益。再配合上敘P3中描敘的“計劃的分解”就可以使組織真正作到“千斤重擔眾人挑、人人頭上有指標”。所以，一個完善的崗位職責系統不僅僅是組織正常運轉的基礎，也是組織內績效考核的基礎。

　　崗位職責系統的建立不是一勞永逸的事情，在組織發展的過程中，需要根據分工的變化不斷更新組織的崗位職責系統。　　

　　P5(performance)-----業績跟蹤系統：

　　“疑人要用、用人要疑”的提法雖然比較偏激，但是，十分準確的說明業績跟蹤的重要性。為保證組織的正常運轉，必須為組織建立一整套有效的業績跟蹤機制來對實際運作進行監控。

　　通過制度化的總經理月度、季度、半年、全年質詢會議，對計劃和實際執行情況的差距問題進行質詢，在事實和數據的基礎上將各個層次的行動過程納入到公司目標管理系統，作到靠科學的管理經營而不是依靠老闆的感覺經營。

　　業績跟蹤系統關鍵是要建立一個公正、公平、公開的法制化平臺，在公司管理層中建立“以事實為中心”的流程管理模式，使整個組織“心往一處想、力往一處使”。　　

　　P6（Prompting）---------激勵系統：

　　在可以科學評價組織內人員的工作業績的基礎上，建立起科學的激勵體系，從而有效的激發員工的積極性。通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，從而依靠業績制度和文化凝聚人而不是靠老闆的權威與親情凝聚人。

　　激勵系統分為正激勵系統與負激勵系統，對於公司倡導的事情以及業績完成好的員工進行正激勵，對於公司反對的事情以及業績完成差的員工進行負激勵，準確的進行激勵可以使員工的行為向有利於組織健康發展的角度發展。

　　激勵有精神與物質幾個方面多個層面的區別，為保證激勵的有效性，執行人員應該具體分析被激勵人員的需求層次來採取相對應的激勵行為。

　　關於人的需求層次問題，我還是比較推崇馬斯洛的分析結果：1、生理；2、安全；3、歸屬感；4、受到尊敬；5、自我實現。

• 個人執行力
• 執行力