卡洛斯·戈恩

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卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)

　　卡洛斯·戈恩，法國人，黎巴嫩後裔，1954年3月9日出生於巴西，曾任法國雷諾汽車公司CEO、日本日產汽車公司CEO。

　　1972年，進入法國國立高等綜合理工學院學習工程學，後考入法國國立巴黎高等礦物學院研究生院繼續深造，均以優異成績畢業；

　　1978年，加入米其林集團公司；

　　1985年任米其林巴西分公司CEO；

　　1989年任米其林北美分部CEO；

　　1996年，出任雷諾汽車公司副總裁；

　　1999年6月，擔任日產汽車公司COO，次年兼任日產株式會社社長，2001年6月升任CEO。將日產汽車從死亡邊緣拯救回來，成為全球獲利率最高的汽車公司；

　　2005年5月，出任雷諾汽車公司第九任CEO，自此，戈恩成為同時執掌橫跨8個時區、相隔近萬公裡的兩大國際汽車巨頭的雙CEO。

　　2018年11月19日晚，卡洛斯·戈恩因涉嫌過少申報自身報酬約1億日元，被東京地方檢察院特搜部以自願同行方式帶走。 11月26日，三菱汽車解除了卡洛斯·戈恩的董事長職務 。12月10日，東京檢察機關正式起訴卡洛斯·戈恩。21日，日本東京地方檢察廳特別搜查部以涉嫌違反《公司法》，再次逮捕了日產汽車公司前董事長卡洛斯·戈恩。這是戈恩第3次被捕。他涉嫌在8年時間里，少申報了80億日元（約5億元人民幣）的勞動報酬。

　　2019 年 3 月 6 日，日本檢方裁定戈恩以 10 億日元保釋金的代價出獄，高額的保釋金令當時的日本輿論側目。而後戈恩雖然又再次被逮捕，但在 2019 年 4 月 25 日得以保釋，並被限制出境。

　　2019年12月31日，卡洛斯·戈恩稱已在黎巴嫩，擺脫了被操縱的日本司法系統。據黎巴嫩當地電視臺 MTV 報道，戈恩是在一個聖誕樂隊訪問他的家後，藏在一個尺寸超大的樂器盒中逃離了日本。^[1]

　　戈恩的多國背景對他為日本的事業十分有利。他曾在四大洲擔任過高級管理職位，會說法語、英語、葡萄牙語、義大利語和西班牙語。“顯然，他並非日本人，”日產的首席設計師 Isuru Nakamura 說，“但他也不是巴西或法國人。他是一位領袖。假如他的性格反映出鮮明的民族特點的話，他也許就不會這麼成功了。”

　　卡洛斯·戈恩近些年在日本被神化了，這位被不斷探討是巴西人？法國人？還是黎巴嫩人的明星CEO促成了雷諾和日產之間的合作，併在1999年擔任日產COO，成功的拯救了日產，還創下了全球汽車產業最佳獲利紀錄。在2005年4月正式出任法國雷諾公司總裁之後，卡洛斯·戈恩成為了雷諾和日產兩家公司的CEO，手握更大的權力，肩負著更大的責任。日產曾是日本第二大汽車製造商，但是在戈恩到來之前，卻瀕臨關閉。正是戈恩拯救了日產，從而也打造了他在全球的名聲。日產在中國合資組建了東風汽車公司，一年前兩本關於卡洛斯傳記中文版的推出等，使得卡洛斯也為許多中國人所熟知。這一回，《一個成本殺手的管理自白》上市了，它是瞭解卡洛斯職業生涯最新的一本書，從這本半自傳性質的書（一半是卡洛斯本人的敘述，一半是另一作者對當時環境的描述、分析以及他人回憶與評價的文字組成），我們能從中瞭解到這位當今最傳奇的商界領袖怎樣傳奇的經歷。而且卡洛斯·戈恩的經歷，他的管理自白對我們知識經濟時代年輕人開啟成功職業生涯啟發尤大。

　　前通用電氣公司董事長韋爾奇在最新的一本著作中提到：如果你在晚宴上遇到一個幾十年一直遵循自己擬定的職業規劃的家伙，千萬別跟他同桌，那會無聊透頂。而卡洛斯·戈恩不是這樣無聊透頂的人，他抓住了每一個機會，並積極的利用了它們且做到了最好。這裡表現出了戈恩對公司積極負責、嚴格履行對領導承諾、無時不刻的在積累知識、真誠結交朋友的優良習慣，他的經歷也是由於優良的習慣獲得巨大成功的一個標本。他將是更多知識青年的榜樣——努力去做好手頭上每一份工作，成功就在不遠處。

　　當他要從法國最好的一所高等應用學院畢業，準備繼續升學讀博士時，他接到了一個企業準備聘用他的電話。這裡面有很多原因，但他當時是學校成績最優秀的學生之一，他的才智和組織能力得到小圈子裡的人認可，這無疑是非常重要的原因。而且，由於他出生黎巴嫩、移民巴西，求學法國等轉遷不同國度的原因，他學會了葡萄牙語、阿拉伯語和法語，在大學期間又努力學會了英語，這使得他擁有了更大優勢。當然，這些其實也只能算學生時代的一些知識的儲備，真正到社會中闖出一份天地則是另外一回事。但，我們從卡洛斯·戈恩身上卻找到了一致性，他的成功一直持續到今天。

　　儘管這家打算聘用他的米其林輪胎公司是法國一家非常優秀的公司，而且戈恩也最終選擇了它。但戈恩入職的原因很簡單，加入米其林能實現回到家鄉巴西的願望，回到伴隨自己童年記憶的美好勝地。最終卡洛斯·戈恩實現了這個願望，而且還出乎他意料的以米其林巴西分公司最高主管的身份回到巴西的。

　　那時卡洛斯·戈恩才進公司7年而已，南美的那家公司卻是擁有2個工廠、2個橡膠種植園、近9000名員工、3億美元資產，在當時問題如山。

　　他是因為什麼能有這麼一個使命，得到真正一次商業上的考驗呢？到米其林的七年間，他向米其林的領導層上交了一張非常令人滿意的試卷。赴巴西之前，僅27歲的他就擔任米其林一個分廠的廠長，該廠有600名員工，是米其林家族裡最新的工廠。而這家工廠，也就是他入職後實習了6個月的地方。卡洛斯·戈恩在實習中體現出了一個年輕大學畢業生的才幹和優秀領導力的潛能。書中有這樣的一段文字“大家僅僅分別一年半後，馬上又見到我回來出任廠長一職，都顯得有些驚訝，但卻喜出望外。他們知道我是一個可以溝通的人。我首先得到了廠房工人們的支持。”我們許多大學生畢業後也要到基層實習一段時間，但從中鍛煉出能力，得到工人們的支持和認可卻不是嘴巴上說得那麼容易。許多人想得更多的是實習過後有得到一個怎樣的管理職位。卡洛斯卻在實習期間學到了扎實的公司的基本知識，並建了幾次功。一次是把一組舊的壓力鍋重新賦予了更合理的用途，一次是很好瞭解決了工地的一個安全問題。另外為了在下班之後再得到生產線一名工人的指教，他教授這名工人數學以作為交換。這些細節上的付出無疑是他一步步得以攀升的原因。擔任最年輕廠長，很快獲得了產品部的經驗之後，他大學的專業派上了用場，後來他接任了研發部主管一段時間。

　　這一次，31歲的他，入職時懷著回到自己家鄉的夢想實現了，而且開創自己事業也真正開始了。

　　在接受許多記者的提問時，他這樣總結自己一直以來開創的成就：初來米其林時我並沒有確切的成功把握，我當時只是把自己當作一張嶄新的白紙遞交上去。後來不論是作為北美米其林的CEO。還是跳槽到法國的雷諾和日本的日產都是相同的情形。卡洛斯說：開創新的事業沒有什麼先見之明，都是從一張白紙開始的，“戈恩式經營管理模式”的組合中少不了這一條。

　　三年間卡洛斯把巴西分公司從嚴重虧損中拯救成為了米其林家族裡最賺錢的子公司，而後他進入了米其林家族的權力核心。再之後，就是人們更加熟知的在雷諾成功消減200億法郎，實行“NRP”和“180計劃”使日產起死回生的故事了。

　　記得是世界盃的時候看到參考消息上邊一條消息，說全世界現在最活的兩個與日本有關的人，一個是中田英壽，一個就是：卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）。卡洛斯·戈恩率領 日產公司走出困境，並藉此當選“《財富》2001年度亞洲商人”^[2]

　　他扛下有史以來最令人怵目驚心的企業整頓大任，僅以兩年時間便讓岌岌可危的日產汽車脫離破產邊緣，再度扭虧為盈。這是一項震撼全球的非凡成就，因為他是一位西方人，卻成功改造了一家觀念閉塞、作風保守的日本巨型企業。

　　在回顧日產歷史的過程中，我們應該看到，日產曾經在90年底末期也經歷了虧損100多億美元的時期，這也間接促成了它和雷諾的合併。合併後，在有“成本殺手”之稱的戈恩的領導下，僅僅用了兩年的時間就扭虧為盈，在2000財政年度(2000年3月到2001年3月)日產汽車實現了27億美元的贏利，完成了令人瞪目結舌的轉換，戈恩這個來自法國的“神奇小子”，把日產汽車拉出了巨額虧損的境地，使日產汽車成為汽車企業的再生典範。戈恩曾說過，“如果我失敗了，我就變成哲學家。但如果我成功了，這將是本世紀汽車行業最大的成功之一。”日產汽車在戈恩的率領下得到了成功，併成為美國哈佛等著名高校MBA的研究案例戈爾這個“成本殺手”是怎樣痛下殺手的呢？在戈恩上任之初，他就一頭扎進了公司的各個角落，親自到生產車間、職工食堂及經銷商那裡聽取情況彙報，並親手試開了幾十輛日產汽車，而在此之前還沒有任何一位日產汽車的高層人士親自出馬測試過自己生產的汽車。

　　戈恩剛到日產的時候，這家深陷泥潭的汽車公司已經被批評的千瘡百孔，一無是處。沒有人知道什麼是最核心的問題、最先應該解決的問題。當時戈恩也不知道，他所掌握的情況並不足以讓他作出判斷。為了查清原因，戈恩自稱拿出“科學家的精神”，初到日產便考察了日產在全球各地的分支機構、設計中心與製造工廠，和形形色色的日產員工與供應商交談。接觸到事實的戈恩認為，無論是日元升值、國內生產力過剩還是亞洲經濟危機等問題，都不是日產衰敗的核心問題。核心問題則在於每一名日產員工都缺乏危機意識，同時經營團隊沒有明確的目標或者清晰的計劃。

　　如何制定出切實可行的計劃呢？那就是實現跨職能團隊管理(Cross Functional Team)，由不同部門的代表來提出問題進行討論。1999年7月，戈恩成為日產COO後不到2周，就成立了9個跨職能團隊來負責採購、研發等不同項目。隨後經過近3個月的詳細調查和充分討論，戈恩制定出了著名的日產復興計劃。

　　在對日產汽車有一個明確清晰的瞭解之後，戈爾使出了“殺手鐧”。他無視日本的商業傳統，對習慣於“和風細雨”式改革的日本人，首次採用了“外科手術”式的大膽手法，減少一半零部件供應商，由1300家零部件供應商減少到600家左右；3年內使採購成本下降20％；削減20％的銷售成本和管理成本；公司在3年內裁員21000人，關閉5家工廠；賣掉所有與汽車生產無關的非汽車產業，其中包括房地產股票和令日產公司引以為自豪的航天部門，戈爾因此而成為日本傳統主義者的公敵。戈爾這一連串的動作不但使日產汽車公司感到了深深的痛苦，就是與日產汽車有著千絲萬縷複雜關係的供貨廠家，也苦不堪言，消息傳出，那些廠家的職工無不淚如雨下。一向被認為是鐵面無情的戈爾，在演講時，卻含著濃濃的人情味向為日產汽車作出犧牲的每一個人表達了深深的謝意。關閉工廠使許多人利益受損，但關閉工廠的直接成果是日產的生產能力利用率從51％上升到了74％，使得日產汽車擺脫了困境。

　　但不可複製的是：他將一切成見歸零，把自己看作一張白紙來接受一切——具有黎巴嫩、法國、巴西、北美這樣多元生活背景，使戈恩有能力真正做到這一切。但這並不意味著對每個領導人都很輕鬆。不信你可以問問斯金格，這個美國人在索尼的總部也會偶爾嘆氣。

　　也許有人可以比他談更多的願景，也許有人可以比他節約更多的成本，也許有人可以比他更快地找到未來的戰略。但至今無人能如戈恩那樣藉助性格和背景的推動力，快速融入到一家擁有獨特企業文化的公司之中，並且游刃有餘地推行著自己的想法。所以對那些渴望生存和復興的人來說，他就是一位救世主。

　　只用不到兩年的時間，戈恩讓連續七年虧損的日產依靠日本人自己的力量實現首次盈利。

　　“日產復興計劃讓許多人感到疼痛，這是一種伴隨著犧牲的疼痛，但是為了日產的再生，我們別無選擇。”戈爾採用大膽而迅速的手法使日產汽車得到了再生，今年5月，日產汽車從連續7年虧損的低谷中復興，走向了贏利的高峰，獲得了27億美元的純利潤。由於戈爾的非凡業績，他因此獲得了美國《汽車新聞》2000年度汽車行業最佳經營者陣容“CEO”的稱號。

　　一月，當日產汽車公司（Nissan）首席執行官卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）在底特律汽車展（Detroit Auto Show）的大廳里走動時，他身後跟著一大群隨從。他們是來自日本的日產公司及其法國合作伙伴雷諾公司（Renault）的高級經理們，還有一些美國人──一行總共九人。濃濃的眉毛隱藏在方型眼鏡背後，戈恩神情挑剔，滿懷熱情地花了一個多小時巡視新款的汽車，時而還爬到駕駛室里去。他一邊用法語和英語提出一連串的問題，一邊坦率地發表見解。 “他們只做了最少的工作來使這輛車為人們所接受，僅此而已。” 戈恩如此評論一輛競爭對手的運動型多功能車（SUV），“質量不錯，但是令人乏味。”

　　這些天來，戈恩的生活中卻沒有令人乏味的事。在使日產公司擺脫了破產的窘境並將其納入利潤增長的軌道後，他成了一位商界名人。他不只是輓救了一家人人看來無可救藥的公司──生於巴西、在法國接受教育的 47 歲的戈恩是在日本做到了這一點的，而在這個國家裡，外國人歷來不具備什麼影響力。現在日本的第二大汽車製造商日產汽車公司已拉開架式準備再次在本土市場、歐洲及北美向豐田公司（Toyota）發起挑戰，並準備將日漸強大的競爭對手本田公司（Honda）甩在身後。

　　日產預計在截止到3月31日的財政年度將贏利29億美元，而兩年前公司則是虧損57億美元。戈恩通過縮減公司規模、精簡業務、用現金支付債務實現了盈利。但是與財務狀況同樣引人註目的是，他將一群失敗者轉變為了成功者。“他最大的成就是他能夠重塑人的心態。”執行副總裁兼董事Norio Matsumura說。

　　而現在該提到艱難的部分了。戈恩為未來的增長設立了野心勃勃的目標：他希望將全球的銷售量從目前的 260 萬輛提高到 360 萬輛；在今年上半年將稅前營運利潤由6.3% 提高到 8%，並且償還日產餘下的58億美元債務。他已經為這些目標訂立了一個最後期限── 2005 年。即便這樣，日產仍將落後於豐田公司（去年銷售量為 590 萬輛），但這些並非難以實現的夢想。法蘭克福的德國商業銀行（Commerzbank）最近的一份報告說：“我們相信日產公司正處於一次重大的產品復興的開始階段。”

　　這個觀點肯定就是日產公司在密西西比中部投資 9.3 億美元建裝配廠的理由。在 1999 年的黑暗時期──當時公司正面臨破產的境地──戈恩批准建廠是增強信念之舉。該工廠計劃在 2003 年夏季開始生產叄種新的車型，它們直接針對美國的核心市場：它們是全尺寸皮卡、全尺寸 SUV，和小型貨車。這個坐落在坎頓小鎮上的工廠將把日產在北美的產量提高到大約 100 萬輛，使其更加接近其本國競爭對手。（豐田和本田在北美的汽車產量分別 125 萬輛和 122 萬輛。）

　　日產的扭虧為盈──在亞洲商業史上最富有戲劇性的事件之一──使戈恩在日本成了明星。由於他超時工作，他被日本的新聞媒體戲稱為 “7-11”（指每周工作 7 天，每天工作11 小時──譯者註）。他還寫了一本暢銷書，講述自己在日產公司的歷程。一本商界人士喜愛的日本漫畫書正在連載他的故事。無論是在機場的候機室被要求合影，還是在觀看相撲比賽時受到熱烈歡迎，他在公眾面前出現時常常引起騷動。在一次民意調查中，日本婦女將他列為“最想使其成為她們孩子父親的四個人之一”。戈恩感激這一認可，不是因為這滿足了他的自我，而是因為這符合他的商業目的：“你從你喜歡的人那兒購買汽車。”

　　戈恩的故事里最突出的部分是他在不破壞士氣的情況下轉變了日產的企業文化。戈恩將他的成功歸結於“需要”──員工們知道戈恩是他們最後的機會 ──以及對細節的關註。他很謹慎地遵從日本的傳統社會習俗，在日產縮減規模時拒絕裁員。但同時，他也在努力改變那些使日產公司陷入困境的商業行為。

　　戈恩的多國背景對他為日本的事業十分有利。他曾在四大洲擔任過高級管理職位，會說法語、英語、葡萄牙語、義大利語和西班牙語（他目前正在學習日語）。“顯然，他並非日本人，”日產的首席設計師Isuru Nakamura 說，“但他也不是巴西或法國人。他是一位領袖。假如他的性格反映出鮮明的民族特點的話，他也許就不會這麼成功了。”

　　戈恩在巴西出生，父親是黎巴嫩商人，母親是法國人。六歲時他和母親及姐姐一起移居黎巴嫩，並上了一所法國耶穌會士學校。十年後，作為 6,000 名候選者中的 300 名優勝者之一，他就讀於巴黎綜合工科學校（Ecole Polytechnique），獲得工程學學位。接著他又經過同樣激烈的競爭進入巴黎礦業大學校（Ecole des Mines de Paris），參加研究生培訓。在每一個關鍵時刻他都努力提高自己的能力以適應新的環境。“無論在哪個國家，我總是與眾不同。”他說。

　　畢業後，戈恩加入了法國輪胎製造商米其林（Michelin）。他被派回巴西，併在 31 歲時成為公司南美業務的首席營運官。四年後他又被派往美國南卡羅萊納州，負責管理米其林在北美的輪胎業務，並完成了與 Goodrich Uniroyal 的棘手的合併。由於米其林是家族公司，戈恩沒有機會擔任最高職位，於是他開始尋找其他的機會，直到 1996 年施魏策爾（Louis Schweitzer）將他納入麾下，讓他協助管理法國汽車製造商雷諾公司。戈恩關閉了在比利時的一家大型裝配廠（這是一次痛苦的行動，引發了大規模的抗議），利用梅甘娜風景（Megane Scenic）等新車型為雷諾的銷售註入了活力。

　　兩年後，施魏策爾急於擴充雷諾在歐洲之外的領地，參與了對陷入債務危機的日產公司的競標。當時日產公司充斥著以官僚主義著稱的經理們和花費了大量金錢卻無法生產出能夠贏利的汽車的工程師。在整個 90 年代，日產只有一年沒有虧損。福特汽車（Ford Motor）和戴姆勒－克萊斯勒公司（DaimlerChrysler）都相繼退出了競標。但是雷諾同意以承擔其 54 億美元的債務為代價獲得日產 36.8% 的股份。幾乎沒有人認為這次聯合會成功。當時一位觀察家對此評論說，雷諾拯救日產的想法就如同依靠法國的公務員來複興日本經濟一樣。

　　施魏策爾選擇戈恩來擔當此任。1999 年當戈恩與妻子及四個孩子一起來到日本時，他發現他所面對的是一家混亂不堪的公司。日產的生產能力比它能夠銷售的汽車多出將近 100 萬輛。採購的成本比雷諾要高出 15% 到 25%。同時，由於它負債超過 110 億美元，現金短缺。戈恩對此下了診斷：“日產的問題在於缺乏明確的利潤取向以及對客戶的關註，它把過多的精力放在了追逐競爭對手上，沒有跨越職能、界限和等級通力合作的文化，缺少緊迫感和對未來的共識”。

　　從積極的方面考慮，日產公司是如此混亂，人們正在尋求一位救世主。戈恩的巴西－法國－黎巴嫩背景也許會有所裨益。由於來自外部，他比日本的管理者具有更大的自由度。但是他知道他還必須保護公司的特性和員工們的自尊心。簡單地實施變革會破壞生產力。假如他太被動的話，公司將會繼續沉淪下去。

　　在 1999 年 7 月他接管日產後的一周，戈恩組建了九個跨職能小組，探尋重要職能的內部結構，如製造、採購和工程，以幫助他設計復興計劃。為了提高整個公司的合作能力，他在這些小組中吸納了各個部門的員工，而不只是高級管理人員。他還邀請與他一起來到日本的雷諾公司高級經理們加入這些小組。為確保每個人都能相互交流，他將英語定為公司的通用語言。

　　儘管他決心不使日產計程車氣受挫，戈恩還是很快拋棄了一些日本的傳統做法。其一就是資歷體系。戈恩放棄了根據工作時間長短和年齡付給員工薪酬及對其加以提升的做法，而實行了一項“業績計劃”。他還開始為員工們提供股票期權和獎金，有時這些累積起來可達年工資的叄分之一。最後，戈恩還劃分了明確的責任。他取消了沒有明確職能的顧問和協調人的職位，賦予所有的經理直接管理權。

　　當戈恩設計他的計劃時，他得到了許多建議──大部分都勸他慢慢來。“在一個新的環境里，你必須要聽取不同的意見。”他說，“但是許多人都對我說，‘耐心點兒，你無法做到所有這一切。’我問自己：‘我是應該做人們認為我應該做的事，還是應該直接著手解決問題？’”答案很清楚。日產的美國銷售主管耶德·康奈利（Jed Connelly）說：“他不接受那些關於日本式的古老禁忌，他使人們相信他就是解決方案。”戈恩不向已有的承諾或是現存的協議讓步，他不受約束地做他認為需要做的事情。也許要去掉戴了多年的眼鏡，也是戈恩向束縛說不的一個舉動。

　　在1999 年 10 月兩年一度的東京汽車展開始前，戈恩准備公開他的“日產復興計劃”，並公然冒犯了日本的一些傳統做法。他計劃通過退休、人員自然損耗和重新分配至子公司等措施將日產的員工減少 2.1 萬人。他想將供應商的數量減少一半，並清算這些公司與日產之間 40 億美元的交叉股份。剩餘的供應商被要求在未來叄年內降價 20%。如果這些措施行之無效怎麼辦？那麼，戈恩說，假如日產在 18 個月內不能達到收支平衡的話，他將引咎辭職。

　　戈恩的計劃無論對哪一種文化來說都是大膽的，在日本更是不啻於一場地震。在 2000 年6 月日產的年度會議上，一位反對者批評戈恩未在講話前鞠躬，並補充說，“我不想購買一個不會正確鞠躬的人生產的汽車。你應該學習一些禮節。”戈恩回答說，“你是對的。有許多日本的習慣我還不知道，因為我一直在非常努力地工作。我準備在接下來的幾個月里變得更加日本化。”

　　在日產公司，沒有什麼是神聖不可侵犯的。戈恩承諾將人員開支和經銷商的數量減少 20%，但他也為復興日產的產品線奠定了基礎。他允許設計師在不考慮製造能力的前提下做出決定，從而將他們從製造工藝的桎梏中解脫出來。他指導從五十鈴（Isuzu）跳槽來的設計師 Shiro Nakamura 將個性註入到日產平淡無奇的轎車和卡車設計中去，並且承諾作為日產複蘇的標誌（將作為 2003 年的新款車型面世），他將重新上馬非常受歡迎的 Z 型跑車。他還宣佈了一項和雷諾合作推廣小型汽車的項目，並表示他將更換日產的歐洲汽車生產線。

　　產品復興計劃正在蓄勢待發──而這一時刻來臨得已不算太早了。2000 年日產在日本的銷售份額已經跌至 27 年來最低點 17.4%，去年又重新攀升至 18%。這使得它得以領先於市場份額為 13.8% 的本田，卻仍遠遠落後於份額占 42.2% 的豐田。戈恩希望日產的份額在 2003 年至 2005 年期間能升至 20% 以上，並保持在那一水平。但他並不為此而煩惱。“ 我並不擔心失去並不屬於我的市場份額。”他說，“我們正將精力集中在利潤上。”在美國，日產也已喪失了一定的市場份額（從 2000 年前的 4.3% 降至 2001 年的 4.1%）。但是它已經減少了促銷，使其北美的業務更加賺錢。

　　新的車型反映出公司試圖通過強調獨特的設計和熱門的發動機來增強個性的努力，例如改裝後的 Altima 的銷售量就比以前的舊車型多出 40%，盈利也多出叄倍。美林證券（Merrill Lynch）的分析師約翰·卡塞薩（John Casesa）說，鑒於日產將於 2003 年的汽車展上推出 8 款新的尼桑和 Infiniti 車型，併在下一年推出另外四款車型，“日產有潛力成為日本汽車製造商里的明星。”

　　鑒於日產正在重新步入正軌，戈恩可以將註意力轉移到雷諾當初購買日產的初衷上來：雙方聯合為新項目擴大規模效益。“一家由多種文化構成的公司將帶來很高的風險，”他說 ，“但是你同時也可以有更大的潛力和更多的機會。”在一些分析師看來，單單是戈恩本人的在場就增加了成功的機會。“有一位一流的戰略師作為首席執行官是改變生產率的最有效方式。”曾與人聯合發表過關於汽車業聯盟的論文的東京大學的 Takahiro Fujimoto說，“卡洛斯·戈恩從雷諾到日產的調任可以被看作是這一聯盟成功的關鍵。”

　　雖然戈恩現在已成為汽車行業所有空缺的首席執行官職位的熱門人選，他還是聲稱將在日產留任至少兩年。他計劃找一位日本的管理者來繼承他的職位。之後，他將取代施魏策爾管理雷諾公司。戈恩還保留著他在巴黎的住所。比起其他地方來，這裡能讓具有國際化背景的戈恩感覺最像家。

　　Carlos Ghosn已經成功帶領Nissan汽車走過低潮，在此刻他顯的非常風光，不但帶領Nissan汽車反敗為勝的經過，被金融時報選為最佳企業翻轉案例，他自己也被評為繼微軟的比爾蓋茨以及奇異的傑克威爾許之後，最被人尊敬的企業領導者；也正因此，Carlos Ghosn被底特律的眾多汽車評論家們認為，他是目前全球最受危難之中的企業所獵選的CEO。

　　在很大程度上，卡洛斯·戈恩仍是個謎。過去3年中，關於他的報道的數量可能只有傑克·韋爾奇堪與之相比。但“中子傑克”意味的是已經結束的光榮時代，婚外情的緋聞更打破了這個原本完美的句號，而戈恩卻代表著仍未展開的遠大的前程，人人都想知道，如果一個人可以用1年時間拯救一家完全陷入絕境的龐大公司，用3年時間重新為一個國家的商業世界樹立形象，那麼他在未來還可能做些什麼？畢竟他仍不到50歲，他對於改變世界的興趣與激情仍沒有停息。

　　探索一個傑出人物的成功秘密是一趟興奮、疲倦也可能毫無結果的旅程。我們總是被表象所迷惑，一廂情願的理解左右著我們的思維。關於戈恩的雷同的描述幾乎令人倒胃，他是一個在巴西出生擁有法國國籍的黎巴嫩後裔，他熟練地掌握四門語言。從1978年至今，他領導過米其林公司與雷諾公司不同地區的分支機構的工作。1999年他以一個外來者的身份成為日產公司的首席運營官。在一家傳統根深蒂固的日本公司，這個自稱對日本毫不瞭解的外國人創造了奇跡。他不但使日產扭虧為盈，而且幫助已陷入谷底的日本商業世界重新恢覆信心，他自己則成為一貫排斥外來文化的日本社會的偶像式人物。在過去150年的歷史中，可能只有3個人對於日本社會產生過如此顛覆性的影響：1853年的美國海軍准將佩里，1946年的麥克阿瑟將軍，還有今天的卡洛斯·戈恩。

　　但是卡洛斯·戈恩對此即使不是渾然不覺，也沒有表現得太過在意，或者就是他刻意掩藏住了內心的得意。在有些方面，他像極了斯蒂芬·茨威格《人類群星閃耀時》中的人物，他們執著於自己的激情與發現，卻無意中撬動了一場更為廣闊的運動。與李·艾柯卡（他經常成為卡洛斯·戈恩的類比對象）不同，戈恩缺乏自我膨脹的欲望。儘管他穿梭於全球的商業領導人會議，在公共電視臺做講演，將記者邀請到東京的公寓和他一起共進早餐，但他從不將自己塑造成商業政治家或是先知的模樣，他對超越他領域的話題所做的發言非常謹慎。他強調願景（Vision）的重要性，卻喜歡從具體的細節開始著手。在面對過分巨集大的主題時，他會明確地告訴你他不知道。一個令人印象深刻的採訪發生在一家阿拉伯報紙與他之間，前者拼命想知道這位具有多元文化背景的商業領袖對於阿拉伯商業世界的看法。這絕對是場有趣的對話，在回答每一個問題時，我們的戈恩先生總是事先加上“坦白地說，我對此並不十分瞭解”。

　　戈恩的管理哲學的一個自相矛盾之處是，它在被過分神秘化的同時，卻簡單得沒有太多的探索空間。媒體熱愛戲劇性描述的本能，使他的成功看起來不可解釋。他是一個外國人，之前絲毫不瞭解日產與日本社會，但他用一年時間就完成了轉變。與此同時，人們在探詢他的成功秘密時，卻從未發現什麼真正新奇的東西。他是一名“成本殺手”，這樣的稱號適合很多《商業周刊》封面上的商業領導人，但他們中的很多人也因此而失敗；他對不同文化的理解的確令人欽佩，但在管理學領域，這個課題至少已經被研究了好幾十年，管理學家比他更善於總結它的特性；他擁有遠見，這是個多麼Clich的答案，哪個傑出領導人不需要遠見；他的了不起的跨部門團隊（Cross Functional Team）或許是一項了不起的方法，但同樣的方法戈恩早已在巴西、美國工作時使用過……

　　試圖瞭解戈恩，必須首先打破那些漫畫式的看法。奇跡永遠不可能在一夜之間發生，它是漫長的作用力緩慢積累之後突然爆發的結果。一直到1999年之前，戈恩一生似乎都是在為了這個拯救行動而累積經驗。異質的文化對他意味著解放而不是壓抑，他可以輕易地從這一端跳躍到另一端。而日產公司儘管面臨著巨大的困境，也並非如媒體描述的那樣一無是處，它仍擁有領先的生產線，儘管士氣低沉，它的很多員工仍極為出色，蘊涵著巨大的創造潛能……戈恩的行為再次證明瞭管理學的基本要義——它是常識的勝利。

　　不斷有人說，戈恩最令人欽佩之處在於，他能夠將複雜的思考轉化成簡單的語言，他提出了膽大包天的計劃，然後又從最細微處不斷檢驗成果。他說他從來不讀管理書籍，這多少是因為管理哲學更像是道德哲學，人人都知道該怎樣去做，卻往往由於性格上的弱點而無法實踐這些想法。所以，儘管鋪天蓋地的報道已將所有的細節覆蓋，戈恩自己也協助了其他作家完成了三部關於他的著作，但是我們仍不能肯定他在日產的做法就一定可以被覆制到其他國家與其他公司。正如其他日本公司也有一些外籍領導人，他們也擁有不同的文化背景，可能也採取了類似的大膽行動，但他們卻未必獲得了成功。在2003年10月出版的一本關於他的新書中，他直言不諱地說，外來身份阻礙而非幫助他獲得成功，倘若他是日本人，他的成績單會更耀眼。

　　與其說戈恩為危機中的公司或社會提供瞭解決之道，不如說他為這些危機中的人們提供了希望。戈恩與他的成功故事，更重要的啟示在於他提供了一種成功的信念。這種信念又恰巧與正在變化的社會風潮吻合，也正因此，並非所有拯救沉船的首席執行官能獲得戈恩這樣的聲譽，拯救的時機也必須恰到好處。