個人執行力

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個人執行力（Personal Execution）

　　個人執行力是指每一單個的人把上級的命令和想法變成行動，把行動變成結果，從而保質保量完成任務的能力。團隊執行力是指一個團隊把戰略決策持續轉化成結果的滿意度、精確度、速度，它是一項系統工程，表現出來的就是整個團隊的戰鬥力、競爭力和凝聚力。

• 個人執行力是指一個人獲取結果的行動能力。
• 總裁的個人執行力主要表現在戰略決策能力；
• 高層管理人員的個人執行力主要表現在組織管控能力；
• 中層管理人員的個人執行力主要表現在工作指標的實現能力。

　　如何挑選有執行力的人？企業要想具有很好的執行力，就需要找到有執行力的人。如何找到有執行力的人？筆者參考了許多書籍，研究了很多案例，結合工作中的體悟，得出結論：我們可以從以下九個方面來考察一個人的執行力：

• 自動自發；
• 註重細節；
• 為人誠信，敢於負責；
• 善於分析判斷，應變力強；
• 樂於學習，追求新知，具有創意；
• 對工作投入；
• 有韌性；
• 有團隊精神，人際關係良好；
• 求勝的欲望強烈。

　　在這九點裡面，最重要的三點是自動自發，註重細節以及為人誠信。

　　1、自動自發

　　一個人除了會做還是遠遠不夠的，還要有工作意願（動機），即要自動自發。所謂的自動自發不是一個口號一個動作，而是要充分發揮主觀能動性與責任心，在接受工作後應盡一切努力與想盡一切辦法把工作做好。初次聽來，這似乎只是一條普通的定義，但細細品讀後，到反而覺得它更像一種面對人生的態度。現在的我們，生活在高速發展的現代社會，每時每刻都會接受一些新的挑戰和挫折。其實，人的一生不可能永遠一帆風順，總會經歷一些小風小浪。在這些小風小浪面前，有人退卻了，就這麼平庸一生，甚或開始怨天尤人；當然，也有人在同樣的環境中脫穎而出，成為了強人或名人。其實，這一切的一切，就在於那一念之差。而所謂的一念之差，其實就是一種態度。面對生活，面對工作，面對人生的態度。仔細想來，“自動自發”就是一種可以幫助你掃平一切挫折的積極健康的人生態度。

　　老闆不在身邊卻更加賣力工作的人，將會獲得更多獎賞。如果只有在別人註意時才有好的表現，那麼你永遠無法達到成功的頂峰。最嚴格的表現標準應該是自己設定的，而不是別人要求的。如果你對自己的期望比老闆對你的期許更高，那麼你就無需擔心會不會失去工作。同樣，如果你能達到自己設定的最高標準，那麼升遷晉級也將指日可待。

　　自動自發地做事，同時為自己的所作所為承擔責任，那些成就大業之人和凡事得過且過的人之間的最根本的區別在於，成功者懂得為自己的行為負責。沒有人能促使你成功，也沒有人能阻撓你達成自己的目標。

　　2、註重細節

　　應把做好工作當成義不容辭的責任，而非負擔，要認真對待、註重細節，來不得半點馬虎及虛假；做工作的意義在於把事情做對，而不是做五成、六成的低工作標準，甚至到最後完全走形而面目全非，應以較高的、大家認同和滿意的標準來要求自己。

　　密斯·凡·德羅是20世紀世界四位最偉大的建築師之一，在被要求用一句最概括的話來描述他成功的原因時，他只說了五個字“魔鬼在細節”。他反覆強調的是，不管你的建築設計方案如何恢弘大氣，如果對細節的把握不到位，就不能稱之為一件好作品。細節的準確、生動可以成就一件偉大的作品，細節的疏忽會毀壞一個巨集偉的規劃。

　　看不到細節，或者不把細節當回事的人，對工作缺乏認真的態度，對事情只能是敷衍了事。這種人無法把工作當作一種樂趣，而只是當作一種不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作熱情。他們只能永遠做別人分配給他們做的工作，甚至即便這樣也不能把事情做好。而考慮到細節、註重細節的人，不僅認真對待工作，將小事做細，而且註重在做事的細節中找到機會，從而使自己走上成功之路。

　　案例

　　無限的愛（組織）日用品和化妝品連鎖超市DM在德國遍地皆是。30年前，格茨·維爾納白手起家創建了DM連鎖店。他有自己的一套註重細節的經營理念，有的地方還會為註重細節做出一些特別“古怪”的行為。

　　當維爾納走進一家DM分店時，他要求分店經理拿掃帚來。這家分店的經理把掃帚遞給維爾納，非常疑惑地說：“維爾納先生，我不明白您要它做什麼？”維爾納指著地下的燈光說：“您看，燈光的亮點聚在地上，什麼用處也沒有。”於是，維爾納用掃帚柄撥了一下上面的燈，讓燈光照在貨架上。

　　這樣的小事也要由大老闆過問，並且親自動手，豈不把他累死？可就是這樣一個大老闆現已擁有1370家連鎖店、兩萬名員工，2002年的銷售額高達26億歐元。維爾納也是同行業中最富有的，2003年年初時他的個人財產達到億歐元。

　　維爾納解釋他註重細節的用意時說：“這樣做給人留下的印象遠比下達批示深刻得多。當然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一個細節都不放過，但是，‘商業教皇’布魯諾·蒂茨說得對：‘一個企業家要有明確的經營理念和對細節無限的愛’。”

　　點評：作為一個公司領導，不需要、也不可能事必親躬，但一定要明察秋毫，能夠在註重細節當中比他人觀察得更細緻、周密，做到能夠細緻，像維爾納那樣，在某一細節的操作上做出榜樣，使員工有效法的標本，並形成一種威懾力，使每個員工都不敢馬虎，無法搪塞。只有這樣，企業的工作才能真正做細。

　　3、誠信，敢於負責

　　誠信是立身處世的準則, 是人格的體現,是衡量個人品行優劣的道德標準之一。正如孔子所說“言必信，行必果”，即“人無信不立”。只有誠信，一個人才會去為了實現自己的許諾而積極肯乾；一個真正註重誠信的人或組織，在履約不能的時候，必定會慷慨的對由於自己失信的行為負責，及時的採取必要的措施彌補自己的失信造成受諾主體的損失。

　　4、善於分析判斷，應變力強

　　在信息社會和納米時代，分析判斷、快速應變能力的重要性是不言而喻的。遠的不說，在證券市場，滑鼠早擊和遲擊十分之一秒，是否成交或成交價格就有很大區別。照相機為什麼設計了千分之一秒和萬分之一秒快門，原因就是萬一之差，本質上就已經截然不同。

　　機會是為有準備者提供的，快速應變能力往往並不表現為一時的靈感，更多的是找已久的時機在瞬間出現。對於客觀環境和市場形勢可能出現的變化，我們必須提前作出預測，並備有應付各種變化的預案（不管成文還是不成文的）。很多人都懂得去做這方面的準備工作，為事業的發展設計了很多種“可能”，但由於個人和所處環境的局限性，“不可能”的因素便被忽略了，但當所有的“可能”都變為“不可能”時，原來認為的“不可能”就是惟一的“可能”，千慮一失的情況就是這樣發生的。可以說，善於分析、快速應變能力是在競爭日益積累、變化日益迅速的今天有效執行的必要條件。

　　案例

　　《三國演義》第71回，描寫了趙雲臨敵應變以“空營計”嚇退曹兵的故事。漢獻帝建安二十四年，魏國大將夏侯淵在定軍山被黃忠斬殺，曹操得知後親率大軍20萬殺奔漢中，要為夏侯淵報仇。黃忠自告奮勇深入敵後去奪取曹軍糧草。諸葛亮放心不下，令趙雲也領一支人馬同去。黃忠在北山腳下被圍，苦戰多時。不得脫身，趙雲見黃忠去後許久不歸，急忙披掛上馬，前去接應，曾先後兩次殺入重圍，救出黃忠及其部將張著。曹操在高處看到趙雲東沖西突，所向無敵，憤然大怒，自領左右將士追趕。眼看大軍追到蜀營軍門以外，守營將領張翼看到敵我懸殊，情勢危急，慌忙要關閉營門，趙雲喝止，一面將弓弩手埋伏到寨外，一面令大開營門，偃旗息鼓，自己單槍匹馬立於營外，魏將張郃、徐晃先到，看到這番情景，疑心設有伏兵，不敢向前，曹操到後，卻催督眾軍，大喊一聲，殺奔營前，這時，趙雲大智大勇，依然紋絲不動，魏兵以為確有伏兵，轉身就往後逃。趙雲乘機把槍一招，蜀軍鼓聲震天，殺聲動地，強弩硬弓一齊射出，魏兵心慌意亂，只顧逃命，互相踐踏，死傷纍纍。擁到漢水邊時，又互相爭渡，落水淹死者無數，大批輜重器械丟棄，蜀軍無一傷亡，取得了出乎意料的勝利，劉備得知後，親到現場瞭解作戰經過，非常贊揚地對諸葛亮說：“子龍(即趙雲)一身都是膽也！”

點評：在這個戰例里，看不到、也不可能有任何牽強附會、襲人故技的痕跡，所有的只是趙雲的英勇氣概和隨機應變、創造發揮的能力。

　　5、樂於學習，追求新知，具有創意

　　一位哲學家曾說過：“未來的文盲不是不識字的人，而是沒有學會怎樣學習的人。”學習能力、思維能力、創新能力是構成現代人才體系的三大能力，其中，善於學習又是最基本、最重要的第一能力。沒有善於學習的能力，其他能力也就不可能存在，因此也就很難去具體執行。

　　案例

　　遠大空調集團總裁張躍，擁有資產2億美元以上，1989年創業時只有25歲。張躍的座右銘是：“要孜孜不倦地追求知識。當然這裡不是指那種很刻板的知識，還包括生活方式的認知和品位、感受，這是決定一個人是否幸福的重要方面。要在知識中找到美感，體會到享受。”

　　擁有全國政協委員、全國民營企業家傑出代表頭銜的劉漢元，四川眉山縣人，通威集團總裁。他經過18年的創業，使一個企業成為了國內最大的水產飼料及主要畜禽飼料的生產商。他所在的集團擁有四千名員工，正在向世界水產業霸主地位前行。2002年，他被《財富》雜誌認定為全球40歲以下最成功的商人--在亞洲僅有13人獲此殊榮。作為一個如此規模企業的老闆，劉漢元的時間是非常緊張的，他的辦公桌上總是擺滿了各種各樣留給他批閱的商務文件。然而，不管再忙，哪怕身處天涯海角，每月的月底他都要飛到北京大學光華管理學院參加EMBA班的學習，這是專門為在職的老闆舉辦的學習班。

　　點評：沒有穩定的工作，只有穩定的能力--首先是學習的能力。當今社會，一切均在不斷的發展變化之中，而且發展變化的速度不斷加快。這個社會中，惟一不變的就是變化。要想適應世界的變化，跟上社會的變化速度，必須努力學習，學習能力是一個成功者必須具備的能力，是未來新一代成功人士的第一特質。

　　6、對工作投入

　　全力投入工作的熱忱不僅僅是管理者成功的要素，也是每個人獲得成功的要素。沒有對工作的熱忱，他就無法全身心投入工作，就無法堅持到底，對成功也就少了一份執著；有了對工作的熱忱，在執行中就不會斤斤計較得失，不會吝嗇付出和奉獻，不會缺乏創造力。

　　7、有韌性

　　韌性指具備挫折忍耐力、壓力忍受力、自我控制和意志力等；能夠在艱苦的、不利的情況下，剋服外部和自身的困難，堅持完成任務；在比較巨大的壓力下堅持目標和自己的觀點。

　　韌性首先表現為一種堅強的意志，一種對目標的堅持。“不以物喜，不以己悲”，認準的事，無論遇到多大的困難，仍千方百計完成。克勞塞維茨《戰爭論》中有一句很著名的話：要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。戰爭打到一塌糊塗的時候，將領的作用是什麼？就是要在茫茫黑暗中，用自己發出的微光，帶領隊伍前進，誰挺住了最後一口氣，勝利就屬於誰。在工作中能夠保持良好的體能和穩定的情緒狀態，同樣體現堅韌。當處於巨大壓力或產生可能會影響工作的消極情緒時，能夠運用某些方式消除壓力或消極情緒，避免自己的悲觀情緒影響他人，可並不是人人都能做到的。

　　麥當勞的創始人雷·克洛克最欣賞的格言是：“走你的路，世界上什麼也代替不了堅忍不拔：才幹代替不了，那些雖有才幹但卻一事無成者，我們見得多了；天資代替不了，天生聰穎而一無所獲者幾乎成了笑談；教育也代替不了，受過教育的流浪漢在這個世界上比比皆是。唯有堅忍不拔，堅定信心，才能無往而不勝。”一位經理在描述自己心目中的理想員工時說：“我們所亟需的人才，是意志堅定、工作起來全力以赴、有奮鬥進取精神的人。我發現，最能幹的大體是那些天資一般、沒有受過高深教育的人，他們擁有全力以赴的做事態度和永遠進取的工作精神。做事全力以赴的人獲得成功幾率大約占到九成，剩下一成的成功者靠的是天資過人。”這種說法代表了大多數管理者的用人標準：除了忠誠以外還應加上韌性。具有韌性的能夠經受挫折，決心固然寶貴，但有時會因力量不足、能力有限而受阻，而惟有藉助韌性，方能長驅直入，無人能敵。

　　案例

　　美國石油大亨約翰·洛克菲勒，標準石油公司的創始人，也是世界上第一位億萬富翁。16歲時，他為了得到一份“對得起所受教育”的工作，翻開克利夫蘭全城的工商企業名錄，仔細尋找知名度高的公司。每天早上8點，他離開住處，身穿黑色衣褲和高高的硬領西服，戴上黑領帶，去赴新一預約面試。他不顧一再被人拒之門外，日復一日地前往——每星期六天，一連堅持了六個星期。在走遍了全城所有大公司都被拒之門外的情況下，他並沒有像很多人想的那樣選擇放棄，而是“敲開一個月前訪問過的第一家公司”，從頭再來。有些公司甚至去了兩三次，但誰也不想雇個孩子。可是洛克菲勒越受到挫折，他的決心反而越堅定。

　　1855 年9月26日上午，他走進一家從事農產品運輸代理的公司，老闆仔細看了這孩子寫的字，然後說：“留下來試試吧。”並讓洛克菲勒脫下外衣馬上工作，工資的事提也沒提。他過了三個月才收到了第一筆補發的微薄的報酬。這就是洛克菲勒的第一份工作，是他自己都記不清被拒絕多少次後得到的工作。他一生都把9月26日當作“就業日”來慶祝，那熱情，勝過他自己過生日。

　　點評：做夢的價值為零。行動起來才有可能成功。相比洛克菲勒遇到的挫折，也許我們幸運得多。我想很少有人在找工作時，在推銷自己的想法或產品時，會遇到幾百次乃至上千次的拒絕。拒絕本身並不可怕，可怕的是遇到幾次挫折就畏縮不前，就懷疑自己--這樣的人是永遠不會成功的。

　　8、團隊精神

　　團隊精神不僅僅是對員工的要求，更應該是對管理者的要求，團隊合作對管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。

　　對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，即使得到了個人的成功，往往也是變味的和苦澀的，長此以往對公司是有害的。因此，管理者的執行力決不是個人的勇猛直前，孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。

　　案例

　　“經營之神”的松下幸之助在1945年就提出：“公司要發揮全體職工的勤奮精神”。他不斷向職工灌輸“全員經營”、“群智經營”的思想。這種思想認為：“松下的經營，是用全體職工的精神、肉體和出資本集結成一體的綜合力量進行的。”為打造堅強團隊，直至60年代，松下公司還在每年正月的一天，由松下幸之助帶領全體職員，頭戴頭巾，身著武士上衣，揮舞著旗幟，把貨物送出。在目送幾百輛貨車壯觀地駛出廠區的過程中，每一個工人都會升騰出由衷的自豪感，為自己是這一團體的成員感到驕傲。

　　點評：下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。一個人的力量總是有限的，成功30%靠自己，70%靠別人。人脈就是財脈，每一個管理者都是通過組建一個團隊來實現自己偉大夢想的。

　　組織的團隊精神包括四個方面：

　　同心同德：組織中的員工相互欣賞，相互信任；而不是相互瞧不起，相互拆臺。管理者應該引導下屬發現和認同別人的優點，而不是突顯自己的重要性。

　　互幫互助：不僅是在別人尋求幫助時提供力所能及的幫助，還要主動地幫助同事。反過來，我們也能夠坦誠地樂於接受別人的幫助。

　　奉獻精神：組織成員願為組織或同事付出額外努力。

　　團隊自豪感：團隊自豪感是每位成員的一種成就感，這種感覺集合在一起，就凝聚成為戰無不勝的戰鬥力。

　　9、求勝的欲望強烈

　　欲望是一切行動的源泉，是人生必備的條件，也是支持人生的動力。沒有欲望，任何事情都不可能堅持和成功，其人生也將變得空洞平淡、沒有人性的魅力。當然，人的欲望形形色色，其中不乏偏激、劣等的蠢欲。此類欲望對人生有害無益，應當壓抑和剋制。剋制蠢欲的最好辦法，就是以積極的、有益的欲望投入事業的追求。這種欲望越強，情緒就越高，意志就越堅定。強烈的欲望可以使人的能力發揮到極致，為事業的成功獻出一切。

　　案例

　　華為將它的產品打入美國市場伊始，就碰到了思科這一強大的對手。思科在2003年對華為發起了聲勢浩大的知識產權訴訟。不管這一知識產權訴訟最後的贏家是誰，在中國的企業裡面，能夠給美國思科帶來威脅的畢竟不太多，而華為就是其中一個。

　　“求勝欲望”在華為公司有著很好的體現，他們以狼代表他們的文化，因為狼有三個特性，第一、嗅覺特別的靈敏，哪裡有血腥味就會衝過去，他們把這個解釋為商機；第二、狼寒天出動，就是市場的狀況再險惡，華為不會畏縮；第三、狼通常都是成群結隊。這表示狼發揚了很好的團隊精神。

　　點評：華為的狼性哲學使華為具有強大的凝聚力、不屈不撓的鬥志，使得企業走出了“冬天”，衝出中國，走入世界，成就了事業的第二次高峰。

　　個人執行力取決於其本人是否有良好的工作方式與習慣，是否熟練掌握管人與管事的相關管理工具，是否有正確的工作思路與方法，是否具有執行力的管理風格與性格特質等。

　　1、如何管好自己的工作

　　大多數管理者的日常生活可以用一個詞來概括：勞役。其實有效的管理者不是像“奴隸”一樣工作的，而是更聰明、更靈活、更有效的工作的，系統的、講究方法的工作是把能力轉化為結果和成就的關鍵。工作方法是個性化的。

　　（1）時間與日程管理

　　有效的管理者總是會圍繞自己的主體業務編排月工作計劃（日程）、周工作計劃（日程）與日工作計劃（日程）的；他們總是能很好的區分事情的輕重緩急，並依自己的工作時間的多少來進行安排工作日程：依“重要且緊急--重要但不急--不重要但較急--不重要也不急”進行排序，從而讓真正重要的事情較好的得到處理。

　　案例

　　美國企業家威廉·穆爾在為格利登公司銷售油漆時，第一個月僅掙了160美元。他仔細分析了自己的銷售圖表，發現他的80％收益來自20％的客戶，但是他卻對所有的客戶花費了同樣的時間。於是，他要求把他最不活躍的36個客戶重新分派給其他銷售員，而自己則把精力集中到最有希望的客戶上。不久，他一個月就賺到了1000美元。穆爾從未放棄這一原則，這使他最終成為了凱利-穆爾油漆公司的主席。

　　點評：用好80／20原則。要學會抓住重點，首先解決重要問題，然後解決次要問題。

　　（2）授權與任務管理

　　有效的管理者很明白什麼事情必須自己處理，什麼事情應交由下屬去處理，而自己只負責跟蹤監督；有效的管理者還有一個特征是從來都不會輕易幫下屬“做事”，下屬職責範圍內的，經其本人思考和努力可以達成的工作一定要讓其自己完成。從而讓自己有更多的時間處理自己的重要的事情，不至於因自己工作的延誤而耽誤部門的、下屬的、同事的、上司的工作，使整個部門陷入惡性迴圈。

　　案例

　　法國的拿破侖皇帝是很多人崇拜的英雄，他有一句名言，叫做“替才能開路”。這樣的思想使得眾多的人才雲集他的麾下，成就了他的千秋功業。範·弗利辛根是歐洲最富有的人之一，他擁有SHV控股公司。SHV公司總部在荷蘭，經營能源和消費品，1995年的銷售額為110億美元，收入為億美元。在過去的幾年裡，由於範·弗利辛根新的用人方式，公司的這兩個數字都增加了9倍，現在公司的收入估計為30億美元。範·弗利辛根的成功就在於，他懂得授權他人。他的用人觀念是：相信“時勢造英雄”——給屬下造勢，他們會發揮巨大能量，成為真正的英雄。在他看來，給下屬一些權力，就會得到回報，給他們承擔的責任很多，他們就會展翅飛翔。

　　點評：適當的授權是成功的一半，一個不論事無巨細都要親自過問而不懂得授權的人，永遠也做不了大事情。

　　（3）抗干擾管理

　　有效的管理者總是能“善待”好電話、手機、E-mail，能有效運用他們，但又不會讓它們輕易干擾自己的工作，更不會成為它們的“奴隸”特別是自己在開會、在寫方案等時，不會讓其干擾會場、打斷思路。

　　（4）會議與報告管理

　　有效的管理者能善於利用會議與工作報告來佈置工作、瞭解情況，並且從來不開無效會議和看無效報告。開會前，他們能做好會前準備；開會時，他們能控制會議時間、進程、氣氛，他們能得出結論：什麼問題、怎麼解決、由誰負責、什麼時候完成；會後會進行跟蹤或要求及時回饋問題與情況。有效的管理者會要求所有報告與表報文件都應簡潔明瞭（易看）、清楚準確（可信）、生動形象（易記）。

　　（5）備忘錄

　　有效的管理者會隨身攜帶一本輕便的備忘錄，隨時把看到、聽到、想到、接到的問題記錄下來，然後依輕重急緩編排到工作日程裡面去，從而總是把工作做得井井有條、疏而不漏。

　　（6）記憶系統

　　有效的管理者能把自己的工作場所、文件資料、電子文件整理得井井有條，隨時可以快速取出；能把自己的經驗、靈感、心得隨時寫到活頁文件夾中歸類保存，隨時提取參考。

　　（7）助理或秘書的運用

　　有效的管理者能充分運用好自己的助手去進行工作跟蹤、專案調查、工作稽查、收集整理信息、傳達信息指令、文件資料整理等。

　　（8）檢查清單

　　有效的管理者會針對重覆性的規律性的工作設計一份份程式清單，到再次做這件事時，則拿出清單“按部就班”，從而提高工作效率與效果。如：出差時用品清單，招聘時事項清單，現場巡查時檢查清單等。

　　因此，我們可以得出這樣一個公式：有效的工作方式=時間日程管理+優先順序管理+授權與任務管理+意外干擾管理+會議管理+報告管理+備忘錄管理+檢查清單管理+記憶系統管理+助手運用管理+……一切聰明有效的工作方式。

　　2、如何管好下屬

　　管理者必須管人，否則不成為真正的管理者。管人是件困難的事情，如果採用人盯人的方法你只能管一個人。其實，管人也可以很簡單，那就是用崗位、任務、目標、預算、責任管人。

　　首先是給每一個人一個合適的崗位，明確相關工作內容或任務；同時，清楚告知所要求的目標效果；還有就是在執行任何一項工作時都要求有預算計劃。

　　責任心是職場的殺手鐧，是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。只要有責任心，80%以上的工作都能得到很好的解決。因為有責任心的人工作會很努力、很認真、很仔細，這樣就可以確保工作少出錯；因為有責任心的人有組織性，他能夠顧全大局、以大局為重，能夠服從、協調配合把工作做好，這樣就可減少許多工作矛盾，並能發揮團隊的作用；因為有責任心的人能夠在執行工作前做好周密計劃與充分準備，從而把工作做得井井有條；因為有責任心的人為人可靠，能夠說到做到，有始有終，承諾過的東西就一定會負責到底，值得信賴，減少你對他的監控與擔憂，讓你們的協作進入良性迴圈；因為有責任心的人堅韌，不會一遇到問題就打退堂鼓，而是會想盡一切辦法去解決問題（如他們會自發成立技術攻關小組去解決品質技術問題，他們會隨時跟蹤物料到位狀況並依此調整工作安排，他們會重新做工序編排與調整人員安排解決生產瓶頸，他們會自主安排人機延時來追趕進度……總之他們會想方設法去提高效率、保證品質、減少浪費；而實在想不出辦法、解決不了問題時，他們會第一時間上報尋求協助；絕對不會一碰到問題就找上司並把問題推給上司，且傻等上司的指示。因為做為一個有責任心的管理者會認為這是一種恥辱，因為自己變成了一個傳聲筒，變了企業的一條寄生蟲）；因為有責任心的人會把圓滿完成工作當成自己的義務，併為了完成工作會做一切努力，包括努力學習新知識、總結工作經驗。他們一切的行為都是為了一個目標，能更有效的完成工作。

　　人員的管理，除了上述方法讓下屬利用目標自主管理之外，上司適當的控制也是必須的，在中國，信任意味著失控。我們應把信任與監控放在一起來看待，兩者是同時並存的；如果把信任與監控割列開來，兩者都走不遠，最終都無法把管理工作做好。

　　我們通常可以用以下幾種方法去調控下屬的行為，讓我們的工作得到有效控制與開展。

　　工作日程：通過屬員的工作日程安排表我們可以知道他要乾什麼，有什麼沒有乾；工作日程安排與屬員的工作職責和工作性質及規律是分不開的。

　　工作日誌：通過員工的工作日誌（日記）我們可以知道下屬工作進度與工作結果；工作日誌與工作日程往往是聯在一起的。

　　工作表報：一是屬員的工作結果的反映，二是屬員執行工作的證明。

　　工作指令清單：一式兩份，下屬一份，助手跟蹤一份，是佈置與落實工作很有效的辦法。

　　報備與回饋制度：可分為例行（周期性的、定時的）報備與意外報備，讓你隨時可以掌握工作的進展狀況。

　　檢查與稽查：百聞不如一見，你檢查工作的過程，一是發現問題與解決問題，二是指導工作鼓舞士氣，也還可以與工作佈置連同在一起進行。

　　定期述職與考評：一是把你對下屬前一階段工作狀況的分析與評估（好的與不足的）回饋給下屬，並提出改進要求；二是提出下一階段的期望（佈置工作與明確要求及成長期望）；三是傾聽屬員的想法、期望、要求、建議，並提供相關的必要的協助與支持。

　　管理制度：通過制定勞動紀律、工作規範來控制屬員的工作行為。

　　越級指揮與上報：在必要時合理使用，可使屬員在心理上產生微妙的變化，但不能濫用。

　　周工作會議：總結本周工作狀況，佈置下周工作，聽取屬員意見、想法、要求等。

　　3、管事的方法

　　不同的事情有不同的完成方法，要用到不同的管理工具。但無論任何事情的完成它都有一個通用管理流程，我們統稱為5W3H：

　　工作任務（what）：工作內容與工作量及工作要求與目標。

　　做事的目的（why）：這件事情是否有必要（我親自）去做，或做這件事情的目的意圖是什麼。

　　組織分工（who）：這件事由誰或哪些人去做，他們分別承擔什麼工作任務。

　　工作切入點（where）：從哪裡開始入手，按什麼路徑（程式步驟）開展下去，到哪裡終止。

　　工作進程（when）：工作程式步驟對應的工作日程與安排（包括所用時間預算）。

　　方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及關鍵環節策劃佈置（工作方案的核心）。

　　工作資源（how much）：完成工作需哪些資源與條件，分別需要多少。如：人、財、物、時間、信息、技術等資源，及權力、政策、機制等條件的配合。

　　工作結果（how do you feel）：工作結果預測，及對別人的影響與別人的評價或感受。

　　要註意的是在制定方案之前必須弄清工作目標--活動所需達到的指標或結果；政策--工作開展的指導思想與行為準則（即可以怎樣做，又不可怎樣做）；程式--確切方式、行事方法及其時間或邏輯順序與行為規劃。

　　在管事的過程中，通常可以通過關註下列問題確保自己不會被架空：其一是自己要抓住主計劃及相關信息；其二是發現（或預計到）問題後要深入到業務中去，深入瞭解工作的實際狀況；其三是要很好的利用目標與指令；其四是關註異常處理狀況及相關信息；其五是掌握人事動態及其心理狀況；其六是註意項目工作開展狀況；最後是註意例外事項的管理。這樣的話，自己通常是不會架空在部門業務之外的。

　　自檢：假如您是一位中上層管理者，請說出您個人執行力管理絕招。

　　我們可以從以下幾個方面提高下屬的執行力。

　　1、明確負責人，並授權他調度一切

　　企業的每項工作都應確定一個具體的負責人，而且要給予該負責人足夠的權力，否則任務的指派人和責任人不能夠形成統一，在任務的執行過程中就會遇到重重困難。

　　案例

　　A公司在實施某項目中，指定小王作為工作協調人的角色，主要負責將任務提交，而沒有權力監督事情的結果。具體工作進度和相關情況由項目組組長每周直接向公司的直接領導彙報。由於項目成員對現場環境缺乏認識，而且又是第一次進入現場項目組，以前在工作中養成的散漫習慣逐漸暴露。在項目進行了兩周後，項目出現了嚴重的延遲現象。由於小王的職責關係，他無法對項目進行整體掌控。由於小王無法忍受客戶的投訴，他最後向公司提出建議並彙報了項目的情況。公司針對現場情況，授權由小王管理和協調現場的人員。於是小王用了一周時間將現場工作和開發的註意事項灌輸給項目組成員，存在任何疑問必須立即在項目團隊內部進行交流，又過了一周，項目的進展情況終於得以扭轉。

　　點評：責任和權力是統一的，只有責任，沒有權力，是無法完成好任務的。

　　2、將目標分解成每個人的任務

　　要提高下屬的執行力，首先管理者要在制訂目標計劃時註重科學性和可操作性，採取“派單制”和“佈置作業”的方法，在下發目標和安排佈置工作時向下屬交待清楚，避免工作中的盲目性和隨意性，從而有效提高執行效果。

　　其次，要建立科學的執行管理機制的觀念。對工作目標和工作計劃，要採取“切香腸”的方法，將年度目標分解到每月，每月分解到周，每周分解到天，各部門及時對公司目標計划進行層層分解，將目標分解落實到具體人。

　　3、盯緊每件事，關註“回報”

　　在下屬完成任務的整個過程中，管理者應督促下屬養成自動“回報”的習慣。在這裡，“回報”並不是報答，而是“回去報告”的意思。我們常用“彙報”這個詞， “彙報”和“回報”是有區別的，彙報是下屬對上級的彙總說明。“回報”強調的是雙向的、自動的溝通和反饋。通過下屬與上級的溝通，上級可以及時全面的瞭解任務的完成情況，當下屬工作出現問題時，上級可以指導下屬不斷地進行修正。

　　自檢：

　　1．作為上司，您覺得自己在聽取下屬的“回報”方面有那些不足？

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　　2. 作為下屬，您是否很及時地進行“回報”？

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　　4、杜絕下屬只報喜不報憂的行為

　　一些下屬報喜不報憂、報憂難的問題相當突出。有的人在向上級彙報工作時，講成績、講好的方面濃墨重彩，極力渲染，對問題和缺點則輕描淡寫，諱莫如深，層層截留，大事化小，小事化了；有的對報憂的人橫加指責，施加壓力，甚至打擊報複。這種做法，不僅妨礙了上級對真實情況的瞭解和掌握，容易形成誤導，以至造成決策失誤，而且貽誤瞭解決問題的時機，使小矛盾變成大矛盾，小錯釀成大禍，給企業造成重大損失。同時，也會使其他員工誘發投機心理，助長虛假之風，敗壞企業風氣。

　　自檢：

　　1．分析一下您在工作團隊中聽到的彙報，聽到的喜人事件與擔憂事項所占的比率高於80%嗎？您認為比率為多少屬正常？

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　　2．當貴公司的總經理或各級幹部，由於決策失誤，給公司造成損失，甚至帶來災難時，你們是如何處理的？

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　　總的來說，要提高的下屬的執行力，可以分四步走。第一，就是明確任務的負責人，並賦予他充分的權力；第二步，把目標分解成具體的任務；第三步，要求部下不斷“回報”；第四步，採取措施避免下屬只報喜不報憂的行為，倡導下屬儘量地檢討疏失、檢討損害、檢討過錯，弄清問題的真相。

　　1、某民營企業的困惑

　　有家企業發展速度很快，銷售額每年以30%的速度蓬勃發展，但是內部運營系統無法跟上銷售的腳步：研發、生產、財務、人力資源系統……企業高管焦頭爛額，強調執行力，卻效果不佳。

　　這家企業是一家民營企業，企業家和職業高管對於事業非常執著，工作得非常辛苦，常常夜裡開會到很晚才回來。他們面臨發展快速的企業以及無法跟上的運營系統，感到手忙腳亂，甚至焦頭爛額。

　　當他們聽到執行力的培訓的時候，感覺眼光一亮，仿佛找到了應世良方，立刻組織大範圍培訓，公司內部大力推行執行力。企業家和職業高管常常大談執行力，要求各種任務佈置下去之後，就應該立即執行；他們感覺運營系統的各種不適應癥狀應該可以立即消除。

　　時間過去了幾個月，這家企業依然是各種運營系統滯後。銷售人員經常遭受質量、交貨等方面的投訴，研發、生產、採購、財務人員工作努力積極，依然無法滿足銷售部門的要求。

　　2、企業執行力的提高≠企業中個人執行力提高

　　認真分析一下，可以發現問題實際很簡單：這家企業需要完成的是內部運營的完善，執行效率效果的提高，以滿足銷售不斷增長的需求，而不單純是執行的動作和速度。簡單言之就是：片段式的運營流程、片面追求執行速度的文化。最後，整個組織逐漸喪失了自己應該具有的運營功能，完全依靠企業家的個人推動能力。於是，組織執行力變成了個人執行力，企業興衰繫於個人一身，整個企業很危險，企業家本人也非常辛苦。

　　這家企業也認識到自己問題的根源，卻採取簡單解決的方式對待，造成運營系統的持續滯後，導致“執行力不力”——錶面上執行力很好，人人執行很堅決，但是需要快速執行的事越來越多。

　　忠告：錯就錯在企業家和職業高管對於執行力的理解過於簡單：以為優秀的執行力在於執行的速度，而並沒有在意執行的效果，一次做對的結果很少；而執行的有效性以及持續有效性更談不上，更談不上組織的有效執行力。

　　因此，企業執行力的提高並不等於企業中個人執行力的提高，優秀的執行力要充分考慮企業的戰略流程、運營流程、人員流程，只有在這三個流程比較健全的基礎上，強調執行的速度和堅決性，才能夠保證良好的效果。這才是有效的組織執行力。

• 組織執行力
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