平衡計分卡

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平衡計分卡(Balanced Score Card；BSC）

　　平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），就是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎”。

　　平衡計分卡於20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長（Nolan Norton Institute）、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。當時該計劃的目的，在於找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉變為“行動”而發展出來的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。

　　平衡計分卡被《哈佛商業評論》評為 75 年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。根據解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃。

　　1、平衡計分卡是一個系統性的戰略管理體系，是根據系統理論建立起來的管理系統。平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具，是在對企業總體發展戰略達成共識的基礎上，通過設計實施，將其四個角度的目標、指針，以及初始行動方案有效地結合在一起的一個戰略管理與實施體系。它的主要目的是將企業之戰略轉化為具體的行動，以創造企業的競爭優勢。

　　2、平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。平衡計分卡將戰略分成四個不同角度的運作目標，並依此四個角度分別設計適量的績效衡量指標。因此，它不但為企業提供了有效運作所必需的各種信息，剋服了信息的龐雜性和不對稱性的干擾，更重要的是，它為企業提供的這些指標具有可量化、可測度、可評估性，從而更有利於企業進行全面系統的監控，促進企業戰略與遠景目標的達成。

　　3、平衡計分卡作為一種溝通工具。它是整個系統最基礎和最強大的特性。一個精心設計的清晰而有效的績效指標，清楚地描述你指定的戰略並使抽象的遠景與戰略變得栩栩如生。據調查，實施平衡計分卡之前，不到50%的人說他們知道並理解企業組織的戰略。而在實施平衡計分卡一年之後，該比例上升到87%！

　　4、平衡計分卡績效指標之間的因果關係。平衡計分卡與其它績效管理系統的差別在於註重因果關係。

　　平衡計分卡中的目標和評估指標來源於組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，並將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關註對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，併為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，並衡量戰略的實施和執行是否在為最終的經營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯繫的，這種聯繫不僅包括因果關係，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。

　　實際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只註重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落後的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，註重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會裡，傳統的業績管理方法並不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基於這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：創新與學習角度、內部流程角度、顧客角度、財務角度。

　　平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，有利於組織長期發展。

　　平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，就是：只有量化的指標才是可以考核的，必須將要考核的指標進行量化；組織願景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法被提出之後，其對企業全方位的考核及關註企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業嘗試引入平衡計分卡作為企業管理的工具。

　　實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優點：

• 剋服財務評估方法的短期行為；
• 使整個組織行動一致，服務於戰略目標；
• 能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動；
• 有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解；
• 利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養；
• 實現組織長遠發展；
• 通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

　　運用平衡計分卡的難點在於試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。

　　確定績效的衡量指標往往比想象的更難。企業管理者應當專註於戰略中的因果關係，從而將戰略與其衡量指標有機結合起來。儘管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務表現之間的聯繫，平衡計分卡卻不能指導管理者怎樣才能提高績效，從而達到預期的戰略目標。

　　當組織戰略或結構變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調整。而負面影響也隨之而來。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。

　　平衡計分卡的另外一個缺點是它很難去執行。一份典型的平衡計分卡需要5－6個月去執行，另外再需幾個月去調整結構，使其規則化。從而總的開發時間經常需要一年或者更長的時間。 衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標。

　　BSC是一套從四個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效剋服傳統的財務評估方法的滯後性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估於一體的管理系統，其基本原理和流程簡述如下：

　　1、以組織的共同願景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的願景與戰略轉化為下屬各責任部門(如各事業部)在財務(Financial)、顧客(Customer)、內部流程(Internal Processes)、創新與學習(Innovation&Learning)等四個方面的系列具體目標(即成功的因素)，並設置相應的四張計分卡，其基本框架見下圖：

　　2、依據各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰略目標高度相關，而且是以先行(Leading)與滯後(Lagging)兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息。

　　3、 由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同範圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期(通常是一個季度)考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利與正確地實行。BSC管理迴圈過程的框架見下圖：

　　財務和客戶是外部（結果，短期）；

　　內部流程和學習成長是內部（驅動，長期）；

　　平衡記分卡的萌芽時期（1987-1989年）^[4]

　　在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡稱："ADI"）公司最早於1987年就進行了平衡記分卡實踐嘗試。

　　ADI是一家半導體公司，主要生產模擬、數字及數模混合信號處理裝置，其產品廣泛應用於通信、電腦、工業自動化領域。同其它大多數公司一樣，ADI每5年進行一次戰略方案調整，在制定新的戰略方案的同時檢討原方案的執行情況。但是，如同管理者們經常遇到的戰略問題一樣，"制定戰略方案"被當作一項"任務"完成後，形成的文件便被束之高閣，並不能在公司的日常生產經營工作中得以執行。

　　在1987年，ADI公司又開始了公司戰略方案的調整。與以前所不同的是，這次的戰略方案制定，公司決策層意識到戰略不僅僅要註重製定過程的本身，還要更加註意戰略實施。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解並認同公司戰略。同時公司高層還希望將戰略緊密落實到日常管理中來推動戰略的執行。此次ADI公司的戰略文件在形式上發生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰略文件，將全部的戰略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關者為股東、員工、客戶、供應商和社區，然後ADI公司在公司的使命、價值觀與願景下，根據上述利益相關者的“利益”分別設定了戰略目標並明晰了3個重點的戰略重點。

　　為了確保戰略目標特別是重點的3個戰略重點目標的實現，ADI推行了一個名為 "質量提高"的子項目，簡稱QIP（"Quality Improvement Process"）。在該項目進行的同時，ADI公司繼續將戰略目標的實現的關鍵成功要素轉化為年度經營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形：

　　在ADI公司實施全面質量管理的過程中，公司為了推行作業成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學者參與，哈佛商學院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發現ADI公司記分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。這個記分卡除了傳統的財務指標外，還包括客戶服務指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內部生產流程（產量、質量和成本）和新產品發展（革新）┅┅”

　　在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發現了ADI的平衡記分卡，並認識到它的重要價值。儘管Kaplan與Nolan-Norton在後期又做了學術上的深化，並把它推廣到全球的企業中，但是ADI公司對平衡記分卡的貢獻仍是我們不能迴避和忽視的。當我在全國各地為企業提供平衡記分卡咨詢服務的時候，我經常這樣問自己：如果沒有的ADI的記分卡的雛形，會不會有今天的平衡記分卡！

　　平衡記分卡的理論研究時期（1990-1993年）^[4]

　　在Robert S. Kaplan教授發現ADI公司的第一張平衡記分卡後面的日子里，他與復興全球戰略集團（Nolan-Norton）總裁David P. Norton開始了平衡記分卡的理論研究。

　　平衡記分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復興全球戰略集團Nolan-Norton專門設立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發，Nolan-Norton的執行總裁David P.Norton任該項目的項目經理，Robert S. Kaplan擔任學術顧問，參加此次項目開發的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究並將其在公司績效考核方面擴展、深化，並將研究出成果命名為“平衡記分卡（Balanced Scorecard）”。該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻意義，並建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務、顧客、內部運營與學習發展。

　　1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結果在《哈佛商業評論》上進行了總結，這是他們所公開發表的第一篇關於平衡記分卡的論文。論文的名稱為《平衡記分卡——驅動績效指標》，在論文中Kaplan和 Norton詳細地闡述了1990年參加最初研究項目採用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益處。該論文發表後Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡記分卡開始得到企業界的關註。

　　平衡記分卡理論研究的第二個重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業的戰略管理之中。在最初的企業平衡記分卡實踐中，Kaplan和Norton發現平衡記分卡能夠傳遞公司的戰略。他們認為平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰略管理的工具。Kaplan和Norton為此發表了在《哈佛商業評論》的第二篇關於平衡記分卡的重要論文《在實踐中運用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業應當根據企業戰略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核的指標。

　　平衡記分卡的推廣應用時期（1994至今）^[5]

　　1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業的戰略管理系統之後，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業界的接受與認同，越來越多的企業在平衡記分卡的實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機構中。

　　以美國為例，有關統計數字顯示，到1997年，美國財富500強企業已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務服務行業，這一比例則更高，這與美國企業在90年代整體的優秀表現不能說毫無關係。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績效管理。

　　平衡記分卡首先是在美國的眾多企業得到實施，現今已經推廣到全球很多國家的企業，今天當我們實施過平衡記分卡項目的中國企業的高級經理們在一起溝通談及戰略與績效管理時，他們都非常稱贊以平衡記分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。在行業上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業，全球各個行業的企業（甚至包括一些非盈利性機構）對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調查統計顯示：在全世界範圍內有73%的受訪企業正在或計劃在不久的將來實施平衡記分卡；有21%的企業對平衡記分卡保持觀望態度；只有6%的企業不打算實施平衡記分卡：

　　平衡記分卡在美國乃至全球的企業得到廣泛地認同，標志著平衡記分卡已經進入了推廣與應用的時代！但是在平衡記分卡推廣與應用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：

　　1996年，Kaplan和Norton繼續在《哈佛商業評論》上發表第三篇關於平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰略管理工具對於企業戰略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克-目標管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰略與績效管理工具的框架，該框架包括設定目標、編製行動計劃、分配預算資金、績效的指導與反饋及連接薪酬激勵機制等內容。同年，他們還出版了第一本關於平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。

　　2001年隨著平衡記分卡在全球的風靡，Kaplan和Norton在總結眾多企業實踐成功經驗的基礎上，又出版了他們的第二部關於平衡記分卡的專著《戰略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業可以通過平衡記分卡，依據公司的戰略來建立企業內部的組織管理模式，要讓企業的核心流程聚焦於企業的戰略實踐。該著作的出版又標志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。

　　平衡計分卡是績效管理中的一種新思路，適用於對部門的團隊考核。

• 平衡計分卡的出現，使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變稱為戰略實施的工具。
• 平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具。
• 平衡計分卡的出現，使得領導者可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續發展的管理工具。
• 平衡計分卡因此被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。

　　1、溝通與共識上的障礙

　　根據Renaissance與CFO Magazine 的合作調查，企業中少於十分之一的員工瞭解企業的戰略及戰略與其自身工作的關係。儘管高層管理者清楚地認識到達成戰略共識的重要性，但卻少有企業將戰略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，並使其成為員工的最高指導原則。

　　2、組織與管理系統方面的障礙

　　據調查企業的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業務運作的改善問題，卻以少於15%的時間關註於戰略及其執行問題。過於關註各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業務流程及資源的分配圍繞著戰略而進行。

　　3、信息交流方面的障礙

　　平衡計分法的編製和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個複雜的過程，因此，企業對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業中尤見突出。中國企業的管理層已經意識到信息的重要性，並對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共用，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業務流程，也是實施平衡計分法的障礙。

　　4、對績效考核認識方面的障礙

　　如果企業的管理層沒有認識到現行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來企業的管理層已習慣於僅從財務的角度來測評企業的績效，並沒有思考這樣的測評方式是否與企業的發展戰略聯繫在一起、是否能有效地測評企業的戰略實施情況。在USM&U常務副總裁宣佈對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，儘管財務結果並不盡如人意。……但我們在關鍵顧客細分市場上的份額上升了。精煉廠運營開支下降了。而且員工滿意度調查的結果也很好。在能夠控制的所有領域中，我們正向著正確的方向前進。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業務單元管理層的認同。

　　平衡計分法不僅強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分複雜的系統。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。

　　1、指標的創建和量化方面。財務指標創立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業的管理層根據企業的戰略及運營的主要業務、外部環境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業在不斷探索中總結；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，並且要經過充分的加工後才有實用價值，這就對企業信息傳遞和反饋系統提出了很高的要求。

　　2、平衡計分法要確定結果與趨動因素間的關係，而大多數情況結果與趨動因素間的關係並不明顯或並不容易量化。這也是企業實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業要花很大的力量去尋找、明確業績結果與趨動因素間的關係。

　　3、實施的成本方面。平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個方面考慮戰略目標的實施，併為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，使每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業要付出較大代價。

　　一個結構嚴謹的平衡計分卡，應包含一連串連結的目標和量度，這些量度和目標不僅前後連貫，同時互相強化。就如同飛行模擬器一般，包含一套複雜的變數和因果關係，其包括領先、落後和回饋迴圈，並能描繪出戰略的運行軌道和飛行計劃。

　　建立一個轉戰略為評估標準的平衡計分卡須遵守三個原則：

1. 因果關係；
2. 成果量度與績效驅動因素；
3. 與財務連結。

　　此三原則將平衡計分卡與企業戰略連結，其因果關係鏈代表目前的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規範，並確立戰略優先任務、戰略成果及績效驅動因素的邏輯過程，以進行企業流程的改造。

　　平衡計分卡之設計，須先從澄清及轉化組織之願景及戰略展開，列出推行平衡計分卡方案的理由，引導管理程式，最終目的是動員組織邁往新的戰略方向。其程式為澄清戰略並建立共識、凝聚焦點、發展領導能力、戰略溝通及協調、教育組織、設定戰略性目標、校準計劃和投資、建立回饋制度等。

　　Kaplan & Norton（1993）彙整出平衡計分卡之設計步驟，於澄清企業的願景與戰略後，展出平衡計分卡之四大構面：財務、顧客、內部程式及學習與成長等構面，下一層是評估企業之關鍵性成功因素，最後一層為設計與戰略相連結的關鍵性評估指標。

　　Kaplan & Norton（1993）認為平衡計分卡的實施步驟，在建立平衡計分卡之初，須先成立“平衡計分卡推行小組”，以彙總出企業完整的信息及企業的近期目標及長期戰略，再依下列實施步驟推行平衡計分卡：1.籌備階段，2.第一次訪談，3.第一次主管討論會，4.第二次訪談，5.第二次主管討論會，6.第三次主管討論會，7.實施階段，8.定期檢討。

　　在實際應用過程中，企業需要綜合考慮所處的行業環境、自身的優勢與劣勢以及所處的發展階段、自身的規模與實力等。總結成功實施平衡計分卡企業的經驗，一般包括以下步驟：

　　（1）公司的願景與戰略的建立與倡導。公司首先要建立願景與戰略，使每一部門可以採用一些績效衡量指標去完成公司的願景與戰略；另外，也可以考慮建立部門級戰略。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的願景和戰略，並建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的具體目標。

　　（2）績效指標體系的設計與建立。本階段的主要任務是依據企業的戰略目標，結合企業的長短期發展的需要，為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。並對所設計的指標要自上而下，從內部到外部進行交流，徵詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協調完成之後，使所設計的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業的戰略目標。

　　（3）加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的願景、戰略、目標與績效衡量指標。

　　（4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，並與公司的計劃和預算相結合。註意各類指標間的因果關係、驅動關係與連接關係。

　　（5）績效指標體系的完善與提高。首先對於平衡計分卡在該階段應重點考察指標體系設計的是否科學，是否能真正反映本企業的實際。其次要關註的是採用平衡計分卡後，對於績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。最後要關註的是已設計的指標中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有經過這種反覆認真地改進才能使平衡計分卡更好地為企業戰略目標服務。

　　BSC（The Balanced Score Card）意為平衡計分卡，是績效管理中的一種新思路，適用於對部門的團隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關係展現組織的戰略軌跡，是實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。

　　KPA（Key Process Area )意為關鍵過程領域，這些關鍵過程域指出了企業需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程域指明瞭為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），並且指明瞭一組相關聯的關鍵實踐（Key Practices）。實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度意為KPA（Key Performance Action）意為關鍵績效行動，可以簡單叫做關鍵行為指標，當一件任務暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候，可以對完成任務關鍵的幾個分解動作進行要求，形成多個目標，對多個目標進行檢查，達到考量的結果。KPA是做好周計劃和日計劃的常用工具，通過KPA的檢查考量統計可以將一個任務的 KPI梳理出來。

　　KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。

　　KPI（Key Performance Indicators）意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎,建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

　　可以把KPA KPI KRA BSC系統的聯繫起來，就會發現KPA是指標量化執行階段，KPI是指標量化考核階段，KRA是指標必要達成的結構性目標管理階段，BSC是指標的戰略管理階段，這四個名詞是績效量化管理不斷升級的關鍵詞。也是企業實施績效量化管理髮展的四個階段。

　　BSC貫穿於戰略管理的三個階段。由於制定BSC時，要把組織經營戰略轉化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰略進行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經營戰略的具體含義和執行方法進行交流的機會。同時，因為戰略制訂和戰略實施是一個互動式的過程、在運用BSC評價組織經營業績之後，管理者們瞭解了戰略執行情況，可對戰略進行檢驗和調整。在戰略實施階段，BSC主要是一個戰略實施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯繫，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距。傳統的組織管理體制在實施戰略時有很多弊端：或是雖有戰略卻無法操作；或是長期的戰略和短期的年度預算相脫節；或是戰略未同各部門及個人的目標相聯繫，這樣，使戰略處於一種空中樓閣的狀態。

　　(1)在制定BSC時與戰略掛鉤，用BSC解釋戰略。如前所述，一份好的BSC通過一系列因果關係來展示組織戰略。例如某一組織的戰略之一是提高收入，則有下列因果關係：增加對雇員銷售技能培訓。瞭解產品性能，促進銷售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標都是因果關係中的一環。一份好的BSC中的評估手段包括業績評估手段和推動業績的評估手段，前者反映某項戰略的最終目標及近期的工作是否產生了成果，後者反映實現業績所做的工作，兩者缺一不可。

　　(2)利用BSC宣傳戰略。實施戰略的重點是所有的雇員、組織高級經理、董事會成員都瞭解這項戰略。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰略的瞭解，提高其實現戰略目標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結果告訴雇員，可以使其瞭解BSC結組織帶來的變化。為了使董事會能夠監督組織的高級經理人員及整個組織的業績表現，董事會成員也應瞭解BSC。這樣，他們監督的重點將不再是短期的財務指標，而是組織戰略的實施。

　　(3)將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關係的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對於分解非財務指標有著獨特的優勢(傳統上，非財務指標很難分解)。

　　分解可以採取兩種方式：

　　第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰略，然後由中層管理人員參與制訂內部經營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。

　　第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然後制訂該部門的計分卡。

　　(4)把BSC用於執行戰略和計劃的過程，將戰略轉化為行動。

　　第一步，要為戰略性的衡量指標制定3-5年的目標。

　　第二步，便是制訂能夠實現這一目標的戰略性計劃。以資本預算為例，傳統的資本預算未能把投資和戰略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策。現在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的併在資本預算範圍內的投資項目將被採用。這種投資決策方法使資本預算和組織戰略緊密相連。

　　第三步便是為戰略計劃確定短期計劃。管理人員根據顧客情況、戰略計劃、經營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步"3-5年的目標"中的第1年目標轉化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種制定戰略性衡量指標，長遠目標，戰略計劃，短期計劃的過程，為組織目標轉化為切實的行動提供了途徑。在戰略評價和反饋階段，我們已經知道，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯繫。因此，當我們發現某項指標未達到預期目標時，便可以根據因果關係層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執行不力。如果均已合格，那麼管理人員就應對組織內外部環境重新分析，檢查據以確定戰略的環境因素是否已發生變化，是否需要調整戰略。這一反饋分析的過程，對於戰略管理有著重要的意義，充分體現了戰略管理動態的特征。

• 高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業績不良　　
• 缺乏有效的員工績效管理系統　　
• 對分公司業績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等　　
• 希望實現突破性業績　　
• 需要轉型或變革的國營企業　　
• 希望實現長期發展，打造百年品牌　　
• 規範化管理，提高整體管理水平　　
• 提高組織戰略管理能力　　
• 二次創業的民營企業　　
• 希望對市場有更快的反應速度

　　早期使用者獲得的成功

　　● 美孚石油(Mobil Oil)美國營銷及煉油事業部——於1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權的、以生產為導向的石油公司轉變為一個分散的、以客戶為導向的組織。產生的結果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業利潤率從最後一名躍居第一名，並連續四年保持了這個地位(1995～1998)。不良現金流發生了戲劇性轉變，投資回報率位居同行業榜首。

　　● 信諾保險集團(CIGNA Insurance)財產及意外險事業部——於1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經營者，轉變成一個位居行業前列、專註主營業務的企業。其結果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業的前四分之一強。

　　● Brown & Root能源服務集團(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團隊引進了平衡計分卡，用以幫助兩個新合併的工程公司明確戰略並達成共識，將他們從低成本的小販轉變為有高附加值的合作伙伴。計分卡的設計過程被用於構建團隊、鑒別客戶價值目標的不同觀點以及為企業目標達成共識。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業位居榜首。

　　● 漢華銀行(Chemical Retail Bank)(現在的漢華大通)——平衡計分卡於1993年被引入，以幫助銀行吸收一家併購銀行，引進更為一體化的金融服務，加速電子銀行的使用。平衡計分卡明確地說明瞭戰略的重點，併為在戰略與預算間建立聯繫提供了構架。3年內，其獲利率增長了20%。

　　例一：

　　廣東某企業，從去年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規模、年產值數億元的企業內實施，張小姐作為人力資源部的績效經理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行並沒有順利實施，反而在公司內部的上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說 “原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發獎金找藉口？”。“其實，我們發現有些公司遇到的情況和我們現在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。

　　分析：

　　把“戰略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業績考核方式能解決考核和獎金分配問題。這是實施平衡計分卡最常見的錯誤。

　　僅僅是為了員工績效考核而採用平衡計分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計分卡的考核結果只是為了建立相應的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：你考什麼，我做什麼。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強調關鍵績效指標，所以有些事無人問津的現象勢必會經常發生。你不得不把一些無指標的工作利用權力強加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會引發員工對新系統的不信任，繼之便是提出質疑：你的方法和標準不公平，我多幹了你為什麼不算我的成績？不論再換什麼卡，到此都還會失靈。其次，由於員工都想得到好的結果，不想承認自己做的不好，在制訂指標值時，經理和員工還會拼命壓低指標，一年到頭，那些人際關係導向的經理不得不實行平衡主義。企業、經理、員工仍然深陷考核泥潭。

　　針對這種情況，專家認為：

　　(1)員工績效管理應以企業／組織績效(戰略目標)為出發點和準繩，即員工績效考核設立哪些指標、數值的高低都必須以戰略為客觀標準；

　　(2)由於平衡計分卡只關註“關鍵績效指標”(KPI)，那些非關鍵指標要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導，讓員工認同“不能只看KPI”的理念；

　　(3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿蔔加大棒”政策，不能發揮員工的所有潛能，反而致使優秀員工的流失。

　　在現代商業環境下，要想真正充分發揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關乎人性深層的“軟性”的東西。經常與員工保持對話，對員工提供幫助、輔導、培訓，使其能力不斷提高，通過員工的發展實現企業的不斷發展才是正確的途徑。

　　例二：

　　潘兵是國內一家中小型出口企業的負責人，去年年底，在看了一些平衡計分卡資料後，他認為將平衡計分卡引進企業是十分必要的。

　　根據去年公司業務發展，他將出口額增長8000萬元作為2003年的戰略目標，並且根據平衡計分卡的要求將這個戰略指標層層分解，落實到各個部門的員工頭上。在去年的第一個季度，潘兵發現平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務目標還要高出不少。正當他為此暗暗高興，認為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰爭，使企業一下子陷入了危機之中。所以就形勢看，能增長2000萬元就謝天謝地了。在潘先生看來“什麼卡也卡不住天災人禍，我們現在所能做的只有降低當初制訂的目標。　

　　分析：

　　錯把年度銷售計劃當戰略；把實施平衡計分卡當成“目標層層分解”那麼簡單。借用“開車”的例子說明年度銷售計劃、利潤指標為什麼不是真正的戰略。

　　“當我們開車前往目的地，我們根據經驗判斷車的速度，估計幾個小時能到達等。這不是戰略。戰略是什麼呢？當我們希望到某地時，我們決定何時到達、用什麼工具、走什麼路線等。當然也可能路上會發生各種問題，如交通堵塞、道路改變、雨雪霧天氣、車子拋錨等等。所有這些我們都要有預先的分析和相應的準備措施，這才是戰略。

　　公司也一樣，只根據往年經驗對今年銷售作個估計不算是公司的戰略。戰略要處理的實際上是對公司未來發展可能造成危害和提供機會的變化。這就是營運和戰略的本質區別。戰略管理能力強的公司會密切關註內外環境的變化，主動利用機會、避開危機，求得快速發展。

　　由於國內企業戰略管理能力普遍不夠強，又沒有去深入思考如何首先加強戰略管理，因此在面對這樣一個“完整而嚴謹的要求”時，我們也聽到了不少質疑， “我們的企業一直以來就沒有什麼戰略，那是否就不能再使用平衡計分卡？”對此，林俊傑的回答是：我們應該把實施平衡計分卡當作提高戰略管理能力的契機，而不是避重就輕或知難而退。中國企業要認真彌補在戰略管理方面與跨國企業的“差距”，把它當作企業的“內功”來修煉。

　　平衡計分卡理論已有5本著作，英文版全部由哈佛商學院出版社出版，其中文版分別是：

• 《平衡計分卡》，2004，廣東經濟出版社（The Balanced Scorecard 英文版為1996年）

• 《戰略中心型組織》，2008，中國人民大學出版社（The Strategy-Focused Organization 英文版為2001年）

• 《戰略地圖》，2005，廣東經濟出版社（Strategy Maps 英文版為2004年）

• 《組織協同》，2006，商務印書館（Alignment 英文版為2006年）

• 《平衡計分卡戰略實踐》，2009，中國人民大學出版社（The Execution Premium 英文版為2008年）

• 戰略聚焦組織

• 平衡記分卡，錯在你用錯了
• 平衡記分卡應用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司
• 平衡記分卡應用案例之二 沃爾沃汽車公司