戰略聚焦組織

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　　戰略聚焦型組織（或戰略中心組織）是將組織聯盟與組織自身的資源聚焦於組織戰略的組織。通過將各種資源聚焦於組織戰略去實現組織的使命與願景。

　　1、將組織戰略釋解為組織運營及日常作業

　　2、調整組織結構與機制適應組織戰略。組織結構設計的主要目的是實現協同效應。

　　3、將組織戰略成為每個人每天的實際工作

　　這個過程不是自上而下的指揮（direction），而是自上而下的溝通(communication)。可以用平衡記分卡的方法向整個組織溝通、培訓和宣貫組織戰略。

　　4、使組織戰略成為持續性地流程。這個流程是雙環的，藉助於開放的報告系統將組織戰略與預算流程聯繫起來，實現組織戰略預算與運營預算的銜接。

　　5、通過高級執行層的領導動員變革。建立戰略管理系統。

　　貝恩管理咨詢公司（Bain & Company）1999年的經理人管理實踐調查表明：參加調查的公司中，有55%的美國公司和45%的歐洲公司使用平衡計分卡（BSC）。

　　平衡計分卡的成功意味著什麼？措施反映管理：一種新的管理工具的出現往往受到管理中基本趨勢的驅使。確切地說，我們認為工業經濟向知識經濟的轉變使戰略重新變得重要，從而使平衡計分卡的使用成為必然。

　　但是在信息時代競爭，僅有前景和戰略是不夠的。近期《財富》雜誌的一篇封面文章在討論CEO成敗的原因時，強烈譴責認為制訂正確的戰略就能讓公司在競爭中穩操勝券的錯誤觀念。其實，我們估計，70%的情況下，真正的問題不是戰略不正確，而是執行不力。

　　執行戰略為何如此困難？

　　戰略專家邁克爾·波特將戰略的基礎描述為一個組織選擇勝過別人的“活動”。如果戰略的基礎如波特認為的，是“成百上千個活動的選擇和執行”，那麼戰略不僅僅是一個組織的幾個高管人員的事，它必須被每個人所理解和執行，整個組織應該團結在戰略周圍。績效管理體系的設計是為了創造組織的團結。這裡隱藏著一個使戰略管理不力的主要原因：大多數績效管理體系是圍繞年度預算和運行計劃設計的，它們鼓勵的是短期的、增長性和戰術性的行為。這當然是管理的一個必要部分，但還遠遠不夠。你不能用管理戰術的體系來管理戰略。我們認為正是這種需要——對公司戰略性管理的需要促成了平衡計分卡的廣泛使用。

　　平衡計分卡：執行戰略的新途徑

　　1992年《哈佛商業評論》的一篇文章中，介紹了平衡計分卡的簡單理念：那就是一個組織的戰略必須轉化為能被理解和實施的條款。一個對戰略描述精確的平衡計分卡可以成為管理體系的組織性框架。

　　早期採用平衡計分卡的組織迄今都取得了令人印象深刻的結果。請參見附文中的案例。

　　這四個例子說明瞭平衡計分卡的能量。這些執行團隊能夠成功地執行他們的戰略就已經夠了不起了，他們取得成績的速度又顯示了每個組織所擁有的潛力。這些組織本來就具備取得成功的能力。人們往往擁有執行戰略的技能和知識，但是缺乏中心、行動的一致性和對組織方向、目標的理解，平衡計分卡掃除了這些障礙。

　　成功運用平衡計分卡的公司均聚焦於戰略，對管理體系的每個部分進行了再創造，創造了以戰略為中心的績效管理計劃。這是背離傳統績效管理計劃的一個重要開端。傳統的績效管理計劃，要麼與預算之類的財務框架，要麼與整體質量之類的非財務框架緊密聯繫。

　　從這些例子中，我們開始看到一個適應新經濟需要的新的管理程式的標準。我們稱這個程式為戰略性公司管理，稱這種組織為聚焦戰略的組織。在持續的研究中，我們觀察到了正在形成中的能讓組織圍繞戰略更好運行的一套原則。

　　原則一：建立發起變革的執行領導團隊

　　一個成功的平衡計分卡計劃始於這樣一種認識，即它不是一個“測評”計劃，而是一個“變革”計劃。成功的唯一重要條件，是執行團隊的積極投入。戰略需要變革組織的每個部分，如果占據高位者不是這一過程積極的領導者,變革將不會發生，機遇將被浪費。

　　約翰·考特在《引領變革》一書中，描繪了變革為何必須自上而下開始，由領導者分別實施三項行動。成功的平衡計分卡計劃的領導者分明遵循了這一模式。

　　1、樹立緊迫感

　　在變革發生以前，組織必須理解，為什麼巨大的變革是必要的。這裡的幾個案例中，幾家公司均經歷了困難和挑戰。儘管變革的需要對高層管理者來說是顯而易見的，對於組織的其他人員來說卻並不總是如此。人們對原有組織的一貫運行方式感覺舒適。但是，如果他們要想從新的戰略中創造利益，他們必須接受和認識到，變革是必要和勢在必行的。

　　2、創建領導團隊

　　領導團隊的活力決定平衡計分卡的成敗。成功實施平衡計分卡的公司領導者認識到，他們當前的功能型專家隊伍必須轉化為一個聚焦戰略的、多功能的相互協調型團隊。執行團隊的成員傾向於從他們個人的功能角度出發看待管理問題，往往極少註意到其他部門的功能及如何運轉。每個早期平衡計分卡的使用者均在傳統的執行團隊中加入了戰略問題的專家型經理人。美孚石油和漢華銀行的新戰略都建立在對客戶的細分上。兩家公司都在原來包括職能和事業部負責人的領導團隊中加入了營銷經理。這對打破高管層團隊協作的慣有障礙起到了關鍵作用。

　　3、制定發展遠景和戰略

　　對每個成功的公司而言，制定公認的遠景目標和戰略是構建執行領導團隊的一個有效途徑。平衡計分卡的框架為團隊協作,建立一個新的遠景目標和戰略提供了結構性途徑。當戰略的每一要素都被轉化為計分卡的形式，公司內部就會產生巨大的互動。在美孚石油公司，圍繞客戶細分（營銷）、產量最優化（製造）、資本成本（財務）和供應鏈管理（運輸、管道）等的戰略問題成為整個執行團隊的共同問題。以往，以上每個問題都被分別當作某個職能經理的勢力範圍。

　　原則二：將戰略轉化為可操作的條款

　　將戰略放在管理體系的中心，意味著戰略是可以被描述、被理解和被執行的。遺憾的是，沒有關於戰略的標準。如果我們圍繞戰略來構建管理體系，我們需要一個可靠和一貫的原則來描述戰略。

　　平衡計分卡為成功的組織提供這一原則。除了建立計分卡外，這一過程幫助執行團隊更好地理解和解釋他們的戰略。該設計的基礎是一個詳細說明戰略“體繫結構” 的戰略圖表。該表從股東的財務視角（或從合適的非營利性的關鍵要素）開始，描述了與成功有關的長期指標（如投資回報、股東價值等）,把它們分為長期（增長）和短期（生產力）要素。價值目標用於描述客戶的需求，不同的價值目標和不同的目標客戶源於不同的戰略。總的來說，實踐中有三種價值目標（價格、關係和創新）。內部視角的設計將內部商業程式與客戶價值目標聯繫起來。組織的價值鏈可以被分為三到四個通用的程式（產品創新、客戶管理、運營/物流、監管/社會）。最後，學習和發展的視角詳細說明瞭支持獨特的客戶價值目標和內部程式所需的能力、技術、潮流和戰略管理程式。

　　一旦戰略圖表確定下來，並得到執行領導團隊的通過，設計計分卡的措施和目標就成為易於操作的過程。

　　基於我們的經驗，我們為不同的行業、過程和戰略類別制定了一系列的模板，作為平衡計分卡設計過程的起點。這是揭開戰略神秘面紗的重要步驟，並保證使組織聚焦的平衡計分卡確實能夠描述戰略。

　　原則三：圍繞戰略聯繫和整合組織

　　平衡計分卡是描述一個事業部戰略的有力工具。然而，複雜的組織由許多事業部構成。按理說，每個單位都應該有不同的平衡計分卡來描述和管理它的戰略。基於對企業合併後會產生更大的協同優勢的認識，事業部往往會合併成更大的組織。其假設是，如果各事業部能夠協調工作，結果會創造比各部分獨立作戰更大的價值。平衡計分卡能夠也應該用於詳細說明可以整合各自獨立、但又相互聯繫的各組織績效的戰略聯繫。

　　公司計分卡應該提供能夠詳細說明所有事業部都接受的共同目標和主題的高層次模板。例如，公司戰略可以是在各事業部之間更公開地共用客戶。類似“交互銷售”等目標可能會出現在公司計分卡上，每個事業部在自己的戰略中應反映這些目標。沒有公司的促進，這些聯合活動往往無法進行。

　　只有明確了事業部之間的相關性，才能積極地管理它們。成功的平衡計分卡使用者往往會創造一個程式，讓每個事業部、支持部門和外部合作伙伴都有一個平衡計分卡。事業部和支持部門恰如其分地把對方分別當成“客戶”或“供應商”。各部門間的聯繫由此建立。

　　原則四：讓戰略成為每個人的工作

　　據估計，工業化國家所有工作中有約50%為知識性工作。勞動力的知識代表了我們剛剛開始有效使用的一種資產。在此結構中，戰略信息和決策不能僅僅局限於首席執行官和高級經理人。知識工人每天都在做戰略性的選擇。成功的平衡計分卡使用者採取措施保證組織中的每個人理解戰略，與之保持一致，並有能力執行它。傳統的人力資源體系和程式在促成這一轉變中起到了主要作用。

　　要使戰略成為每個人工作中的一個有意義的部分，需要：

　　● 通過溝通和教育來創造認知。執行戰略的先決條件在於使所有員工理解戰略。建立一貫和持續的溝通計劃是組織保持一致性的基礎。轉變每個人對戰略的理解，不是某種方法就足夠的，必須在所有的溝通媒體上作解釋，並由執行官的個人行為來強化。

　　● 個人與組織的一致性。所有平衡計分卡的成功運用者都通過建立員工個人目標的程式將個人與戰略相統一，有的甚至創造了個人計分卡。為個人設立目標當然不是什麼新鮮事，目標管理（MBO）已經存在了幾十年。但是目標管理與通過平衡計分卡所達到的一致性大不相同。目標管理體系中的目標建立在個人所屬的組織部門的結構之內，強化面窄，功能停留在思考層面。在平衡計分卡框架內建立的個人目標是多功能的、長遠的和戰略性的。

　　● 激勵性獎酬。成功的平衡計分卡實施者很快就將激勵性獎酬與目標中的計分卡措施聯繫在一起。把酬金和計分卡聯繫起來是為了釋放巨大的能量。大多數成功的平衡計分卡使用者最終總結說，為了根據戰略和計分卡中說明的要求調節行為，變革必須通過激勵性獎酬來強化。當平衡計分卡與激勵性獎酬掛鉤，人們對戰略細節的關註水平就有了明顯提高。

　　原則五：戰略與預算掛鉤

　　為什麼預算與戰略保持一致如此困難？因為大多數戰略性提案無法對財務結果產生直接影響。相反，它們往往產生第二或第三波的影響。例如，一項傳授影響客戶信心技巧的培訓，反過來會擴大客戶關係。這樣的連鎖反應最終會導致盈利。除非這個因果關係的“假設”被清晰、詳細地描述出來，得到大家的信服，而這是大多數預算主任都不會做的事。一個戰略性投資是“一連串”的活動，而不是一個簡單的線性項目。有鑒於此，大多數組織都應該重新定義他們的計劃和預算程式，以反映這些結構性特點。

　　有一家組織成功地運用平衡計分卡的結構解決了這些局限性問題。戰略被分解為一系列的主題，採購與資源配備和分銷是其中之一。每個主題下都建立了計分卡和聯繫表。三至五年的延伸目標被提出來，完成這些目標的行動連同成本也被明確。這是預算的初步投入。這種方法有以下幾個好處：
1）這種因果關係的模式說明瞭戰略性投資的間接性特點；
2）戰略性投資計劃提供了一個獨立自足的商業案例，明確了一套完整的倡議、投資和預期結果；
3）戰略性主題和相關的投資計劃為定義責任、跟蹤結果提供了框架。

　　對戰略性主題和行動的管理為在長期戰略和短期投資之間建立聯繫提供了媒介。

　　原則六：讓戰略成為連續性的過程

　　戰略是一個關於構建未來的假設。這種假設應該不斷地被測試，從而可以根據需要調整路線。成功的平衡計分卡運用者使用這個工具，針對計分卡的財務和非財務措施的短期目標調整組織表現。他們利用計分卡核對提案是否按計劃執行。這一過程類似典型的每月運營審核，只是審核的不僅僅是財務表現，經理們審核績效並針對平衡計分卡上的所有措施採取糾正性行動。這一過程創造了戰略性焦點而無需保證戰略性學習的發生；同時還可以取得更多的成就。

　　成功地使用者不僅僅把平衡計分卡當作管理的一種新型方式，他們用它來討論戰略是否有效。例如，美孚石油的運營會議以平衡計分卡為中心，和那些主要圍繞財務措施的會議大不相同。其執行副總裁鮑伯·麥科爾這樣評論這種差異：“過去我們是一群控制者，坐在一起談論分歧。現在我們討論什麼做得對，什麼做得不對。什麼是我們應該繼續做的，什麼是我們應該不再做的。我們還需要恢復使用什麼樣的辦法。”

　　計分卡的內在邏輯和外部有效性應該作為戰略實施過程的一個正在進行的部分受到檢測。發生的事件有可能是在戰略和計分卡建立之時沒有預見到的。公司需要有不斷評估、討論和更新他們戰略的機制。平衡計分卡為這些成功的組織提供了一種工具，使戰略成為一個持續的過程而不是一個年度性的事項。

　　聚焦戰略

　　平衡計分卡使組織得以引入一種新的治理和審查程式——聚焦戰略，而非戰術。新的治理程式註重學習、團隊問題的解決和訓練。審核會議現在將目光投向未來——探索如何更加有效地執行戰略、根據戰略識別應做的改變——基於從過去學到的東西。

　　這是個適應當代商業體系需求的管理程式，其核心是一個能夠明確描述戰略的簡單的框架和工具。沒有這個戰略性框架就沒有戰略管理體系。平衡計分卡是這個管理體系的核心，聚焦戰略的組織將用它構建自己的未來。

• 平衡記分卡