战略聚焦组织

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　战略聚焦型组织（或战略中心组织）是将组织联盟与组织自身的资源聚焦于组织战略的组织。通过将各种资源聚焦于组织战略去实现组织的使命与愿景。

　　1、将组织战略释解为组织运营及日常作业

　　2、调整组织结构与机制适应组织战略。组织结构设计的主要目的是实现协同效应。

　　3、将组织战略成为每个人每天的实际工作

　　这个过程不是自上而下的指挥（direction），而是自上而下的沟通(communication)。可以用平衡记分卡的方法向整个组织沟通、培训和宣贯组织战略。

　　4、使组织战略成为持续性地流程。这个流程是双环的，借助于开放的报告系统将组织战略与预算流程联系起来，实现组织战略预算与运营预算的衔接。

　　5、通过高级执行层的领导动员变革。建立战略管理系统。

　　贝恩管理咨询公司（Bain & Company）1999年的经理人管理实践调查表明：参加调查的公司中，有55%的美国公司和45%的欧洲公司使用平衡计分卡（BSC）。

　　平衡计分卡的成功意味着什么？措施反映管理：一种新的管理工具的出现往往受到管理中基本趋势的驱使。确切地说，我们认为工业经济向知识经济的转变使战略重新变得重要，从而使平衡计分卡的使用成为必然。

　　但是在信息时代竞争，仅有前景和战略是不够的。近期《财富》杂志的一篇封面文章在讨论CEO成败的原因时，强烈谴责认为制订正确的战略就能让公司在竞争中稳操胜券的错误观念。其实，我们估计，70%的情况下，真正的问题不是战略不正确，而是执行不力。

　　执行战略为何如此困难？

　　战略专家迈克尔·波特将战略的基础描述为一个组织选择胜过别人的“活动”。如果战略的基础如波特认为的，是“成百上千个活动的选择和执行”，那么战略不仅仅是一个组织的几个高管人员的事，它必须被每个人所理解和执行，整个组织应该团结在战略周围。绩效管理体系的设计是为了创造组织的团结。这里隐藏着一个使战略管理不力的主要原因：大多数绩效管理体系是围绕年度预算和运行计划设计的，它们鼓励的是短期的、增长性和战术性的行为。这当然是管理的一个必要部分，但还远远不够。你不能用管理战术的体系来管理战略。我们认为正是这种需要——对公司战略性管理的需要促成了平衡计分卡的广泛使用。

　　平衡计分卡：执行战略的新途径

　　1992年《哈佛商业评论》的一篇文章中，介绍了平衡计分卡的简单理念：那就是一个组织的战略必须转化为能被理解和实施的条款。一个对战略描述精确的平衡计分卡可以成为管理体系的组织性框架。

　　早期采用平衡计分卡的组织迄今都取得了令人印象深刻的结果。请参见附文中的案例。

　　这四个例子说明了平衡计分卡的能量。这些执行团队能够成功地执行他们的战略就已经够了不起了，他们取得成绩的速度又显示了每个组织所拥有的潜力。这些组织本来就具备取得成功的能力。人们往往拥有执行战略的技能和知识，但是缺乏中心、行动的一致性和对组织方向、目标的理解，平衡计分卡扫除了这些障碍。

　　成功运用平衡计分卡的公司均聚焦于战略，对管理体系的每个部分进行了再创造，创造了以战略为中心的绩效管理计划。这是背离传统绩效管理计划的一个重要开端。传统的绩效管理计划，要么与预算之类的财务框架，要么与整体质量之类的非财务框架紧密联系。

　　从这些例子中，我们开始看到一个适应新经济需要的新的管理程序的标准。我们称这个程序为战略性公司管理，称这种组织为聚焦战略的组织。在持续的研究中，我们观察到了正在形成中的能让组织围绕战略更好运行的一套原则。

　　原则一：建立发起变革的执行领导团队

　　一个成功的平衡计分卡计划始于这样一种认识，即它不是一个“测评”计划，而是一个“变革”计划。成功的唯一重要条件，是执行团队的积极投入。战略需要变革组织的每个部分，如果占据高位者不是这一过程积极的领导者,变革将不会发生，机遇将被浪费。

　　约翰·考特在《引领变革》一书中，描绘了变革为何必须自上而下开始，由领导者分别实施三项行动。成功的平衡计分卡计划的领导者分明遵循了这一模式。

　　1、树立紧迫感

　　在变革发生以前，组织必须理解，为什么巨大的变革是必要的。这里的几个案例中，几家公司均经历了困难和挑战。尽管变革的需要对高层管理者来说是显而易见的，对于组织的其他人员来说却并不总是如此。人们对原有组织的一贯运行方式感觉舒适。但是，如果他们要想从新的战略中创造利益，他们必须接受和认识到，变革是必要和势在必行的。

　　2、创建领导团队

　　领导团队的活力决定平衡计分卡的成败。成功实施平衡计分卡的公司领导者认识到，他们当前的功能型专家队伍必须转化为一个聚焦战略的、多功能的相互协调型团队。执行团队的成员倾向于从他们个人的功能角度出发看待管理问题，往往极少注意到其他部门的功能及如何运转。每个早期平衡计分卡的使用者均在传统的执行团队中加入了战略问题的专家型经理人。美孚石油和汉华银行的新战略都建立在对客户的细分上。两家公司都在原来包括职能和事业部负责人的领导团队中加入了营销经理。这对打破高管层团队协作的惯有障碍起到了关键作用。

　　3、制定发展远景和战略

　　对每个成功的公司而言，制定公认的远景目标和战略是构建执行领导团队的一个有效途径。平衡计分卡的框架为团队协作,建立一个新的远景目标和战略提供了结构性途径。当战略的每一要素都被转化为计分卡的形式，公司内部就会产生巨大的互动。在美孚石油公司，围绕客户细分（营销）、产量最优化（制造）、资本成本（财务）和供应链管理（运输、管道）等的战略问题成为整个执行团队的共同问题。以往，以上每个问题都被分别当作某个职能经理的势力范围。

　　原则二：将战略转化为可操作的条款

　　将战略放在管理体系的中心，意味着战略是可以被描述、被理解和被执行的。遗憾的是，没有关于战略的标准。如果我们围绕战略来构建管理体系，我们需要一个可靠和一贯的原则来描述战略。

　　平衡计分卡为成功的组织提供这一原则。除了建立计分卡外，这一过程帮助执行团队更好地理解和解释他们的战略。该设计的基础是一个详细说明战略“体系结构” 的战略图表。该表从股东的财务视角（或从合适的非营利性的关键要素）开始，描述了与成功有关的长期指标（如投资回报、股东价值等）,把它们分为长期（增长）和短期（生产力）要素。价值目标用于描述客户的需求，不同的价值目标和不同的目标客户源于不同的战略。总的来说，实践中有三种价值目标（价格、关系和创新）。内部视角的设计将内部商业程序与客户价值目标联系起来。组织的价值链可以被分为三到四个通用的程序（产品创新、客户管理、运营/物流、监管/社会）。最后，学习和发展的视角详细说明了支持独特的客户价值目标和内部程序所需的能力、技术、潮流和战略管理程序。

　　一旦战略图表确定下来，并得到执行领导团队的通过，设计计分卡的措施和目标就成为易于操作的过程。

　　基于我们的经验，我们为不同的行业、过程和战略类别制定了一系列的模板，作为平衡计分卡设计过程的起点。这是揭开战略神秘面纱的重要步骤，并保证使组织聚焦的平衡计分卡确实能够描述战略。

　　原则三：围绕战略联系和整合组织

　　平衡计分卡是描述一个事业部战略的有力工具。然而，复杂的组织由许多事业部构成。按理说，每个单位都应该有不同的平衡计分卡来描述和管理它的战略。基于对企业合并后会产生更大的协同优势的认识，事业部往往会合并成更大的组织。其假设是，如果各事业部能够协调工作，结果会创造比各部分独立作战更大的价值。平衡计分卡能够也应该用于详细说明可以整合各自独立、但又相互联系的各组织绩效的战略联系。

　　公司计分卡应该提供能够详细说明所有事业部都接受的共同目标和主题的高层次模板。例如，公司战略可以是在各事业部之间更公开地共享客户。类似“交互销售”等目标可能会出现在公司计分卡上，每个事业部在自己的战略中应反映这些目标。没有公司的促进，这些联合活动往往无法进行。

　　只有明确了事业部之间的相关性，才能积极地管理它们。成功的平衡计分卡使用者往往会创造一个程序，让每个事业部、支持部门和外部合作伙伴都有一个平衡计分卡。事业部和支持部门恰如其分地把对方分别当成“客户”或“供应商”。各部门间的联系由此建立。

　　原则四：让战略成为每个人的工作

　　据估计，工业化国家所有工作中有约50%为知识性工作。劳动力的知识代表了我们刚刚开始有效使用的一种资产。在此结构中，战略信息和决策不能仅仅局限于首席执行官和高级经理人。知识工人每天都在做战略性的选择。成功的平衡计分卡使用者采取措施保证组织中的每个人理解战略，与之保持一致，并有能力执行它。传统的人力资源体系和程序在促成这一转变中起到了主要作用。

　　要使战略成为每个人工作中的一个有意义的部分，需要：

　　● 通过沟通和教育来创造认知。执行战略的先决条件在于使所有员工理解战略。建立一贯和持续的沟通计划是组织保持一致性的基础。转变每个人对战略的理解，不是某种方法就足够的，必须在所有的沟通媒体上作解释，并由执行官的个人行为来强化。

　　● 个人与组织的一致性。所有平衡计分卡的成功运用者都通过建立员工个人目标的程序将个人与战略相统一，有的甚至创造了个人计分卡。为个人设立目标当然不是什么新鲜事，目标管理（MBO）已经存在了几十年。但是目标管理与通过平衡计分卡所达到的一致性大不相同。目标管理体系中的目标建立在个人所属的组织部门的结构之内，强化面窄，功能停留在思考层面。在平衡计分卡框架内建立的个人目标是多功能的、长远的和战略性的。

　　● 激励性奖酬。成功的平衡计分卡实施者很快就将激励性奖酬与目标中的计分卡措施联系在一起。把酬金和计分卡联系起来是为了释放巨大的能量。大多数成功的平衡计分卡使用者最终总结说，为了根据战略和计分卡中说明的要求调节行为，变革必须通过激励性奖酬来强化。当平衡计分卡与激励性奖酬挂钩，人们对战略细节的关注水平就有了明显提高。

　　原则五：战略与预算挂钩

　　为什么预算与战略保持一致如此困难？因为大多数战略性提案无法对财务结果产生直接影响。相反，它们往往产生第二或第三波的影响。例如，一项传授影响客户信心技巧的培训，反过来会扩大客户关系。这样的连锁反应最终会导致盈利。除非这个因果关系的“假设”被清晰、详细地描述出来，得到大家的信服，而这是大多数预算主任都不会做的事。一个战略性投资是“一连串”的活动，而不是一个简单的线性项目。有鉴于此，大多数组织都应该重新定义他们的计划和预算程序，以反映这些结构性特点。

　　有一家组织成功地运用平衡计分卡的结构解决了这些局限性问题。战略被分解为一系列的主题，采购与资源配备和分销是其中之一。每个主题下都建立了计分卡和联系表。三至五年的延伸目标被提出来，完成这些目标的行动连同成本也被明确。这是预算的初步投入。这种方法有以下几个好处：
1）这种因果关系的模式说明了战略性投资的间接性特点；
2）战略性投资计划提供了一个独立自足的商业案例，明确了一套完整的倡议、投资和预期结果；
3）战略性主题和相关的投资计划为定义责任、跟踪结果提供了框架。

　　对战略性主题和行动的管理为在长期战略和短期投资之间建立联系提供了媒介。

　　原则六：让战略成为连续性的过程

　　战略是一个关于构建未来的假设。这种假设应该不断地被测试，从而可以根据需要调整路线。成功的平衡计分卡运用者使用这个工具，针对计分卡的财务和非财务措施的短期目标调整组织表现。他们利用计分卡核对提案是否按计划执行。这一过程类似典型的每月运营审核，只是审核的不仅仅是财务表现，经理们审核绩效并针对平衡计分卡上的所有措施采取纠正性行动。这一过程创造了战略性焦点而无需保证战略性学习的发生；同时还可以取得更多的成就。

　　成功地使用者不仅仅把平衡计分卡当作管理的一种新型方式，他们用它来讨论战略是否有效。例如，美孚石油的运营会议以平衡计分卡为中心，和那些主要围绕财务措施的会议大不相同。其执行副总裁鲍伯·麦科尔这样评论这种差异：“过去我们是一群控制者，坐在一起谈论分歧。现在我们讨论什么做得对，什么做得不对。什么是我们应该继续做的，什么是我们应该不再做的。我们还需要恢复使用什么样的办法。”

　　计分卡的内在逻辑和外部有效性应该作为战略实施过程的一个正在进行的部分受到检测。发生的事件有可能是在战略和计分卡建立之时没有预见到的。公司需要有不断评估、讨论和更新他们战略的机制。平衡计分卡为这些成功的组织提供了一种工具，使战略成为一个持续的过程而不是一个年度性的事项。

　　聚焦战略

　　平衡计分卡使组织得以引入一种新的治理和审查程序——聚焦战略，而非战术。新的治理程序注重学习、团队问题的解决和训练。审核会议现在将目光投向未来——探索如何更加有效地执行战略、根据战略识别应做的改变——基于从过去学到的东西。

　　这是个适应当代商业体系需求的管理程序，其核心是一个能够明确描述战略的简单的框架和工具。没有这个战略性框架就没有战略管理体系。平衡计分卡是这个管理体系的核心，聚焦战略的组织将用它构建自己的未来。

• 平衡记分卡