平衡计分卡

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平衡计分卡(Balanced Score Card;BSC)

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什么是平衡计分卡

  平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC),就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点,“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

平衡计分卡的起源

  平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长(Nolan Norton Institute)、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的,在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式,以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来,在国际上,特别是在美国和欧洲,很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。

  平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力管理工具之一,它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素,即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长,在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释,平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。

平衡计分卡的本质特征[1]

  1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系,是根据系统理论建立起来的管理系统。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具,是在对企业总体发展战略达成共识的基础上,通过设计实施,将其四个角度的目标、指针,以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动,以创造企业的竞争优势。

  2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同角度的运作目标,并依此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。因此,它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息,克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰,更重要的是,它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性,从而更有利于企业进行全面系统的监控,促进企业战略与远景目标的达成。

  3、平衡计分卡作为一种沟通工具。它是整个系统最基础和最强大的特性。一个精心设计的清晰而有效的绩效指标,清楚地描述你指定的战略并使抽象的远景与战略变得栩栩如生。据调查,实施平衡计分卡之前,不到50%的人说他们知道并理解企业组织的战略。而在实施平衡计分卡一年之后,该比例上升到87%!

  4、平衡计分卡绩效指标之间的因果关系。平衡计分卡与其它绩效管理系统的差别在于注重因果关系。

平衡计分卡的基本内容[2]

  平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略,它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面,管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分,并将目标转换成一组指标。如市场份额客户留住率客户获得率顾客满意度顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面,为吸引和留住目标市场上的客户,满足股东对财务回报的要求,管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程,并为此设立衡量指标。在这一方面,BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善,而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资,包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高,才能为组织带来利益。因此,BSC的财务方面列示了组织的财务目标,并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的,这种联系不仅包括因果关系,而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合,最终反映组织战略。

平衡计分卡基本理论[2]

  实际上,平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素),但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代,注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面的,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力。正是基于这样的认识,平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩:创新与学习、业务流程顾客、财务。

  平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。

平衡计分卡的优点[3]

  平衡计分卡不仅是一种管理手段,也体现了一种管理思想,就是:只有量化的指标才是可以考核的,必须将要考核的指标进行量化;组织愿景的达成要考核多方面的指标,不仅是财务要素,还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法被提出之后,其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视,许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。

  实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点:

  • 克服财务评估方法的短期行为;
  • 使整个组织行动一致,服务于战略目标
  • 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;
  • 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解;
  • 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;
  • 实现组织长远发展;
  • 通过实施BSC,提高组织整体管理水平。

平衡计分卡的缺点

  运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题,而非财务指标往往很难去建立起来。

  确定绩效的衡量指标往往比想象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系,从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系,平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效,从而达到预期的战略目标。

  当组织战略或结构变更的时候,平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。

  平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5-6个月去执行,另外再需几个月去调整结构,使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。 衡量指标有可能很难去量化,而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。

平衡计分卡原理流程分析[2]

  BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片,不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷,而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统,其基本原理和流程简述如下:

  1、以组织的共同愿景与战略为内核,运用综合与平衡的哲学思想,依据组织结构,将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素),并设置相应的四张计分卡,其基本框架见下图:

  平衡计分卡框架图例

  2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标,设置——对应的绩效评价指标体系,这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式,同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益,综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息

  3、 由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较,对应不同范围的差异率,设定不同的评分值。以综合评分的形式,定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况,及时反馈,适时调整战略偏差,或修正原定目标和评价指标,确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图:

  平衡计分卡(BSC)管理循环过程

  财务和客户是外部(结果,短期);

  内部流程和学习成长是内部(驱动,长期);

平衡计分卡发展历程

  平衡记分卡的萌芽时期(1987-1989年)[4]

  在Robert S. KaplanDavid P. Norton研究平衡记分卡之前,Analog Device(简称:"ADI")公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。

  ADI是一家半导体公司,主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置,其产品广泛应用于通信计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样,ADI每5年进行一次战略方案调整,在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是,如同管理者们经常遇到的战略问题一样,"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后,形成的文件便被束之高阁,并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。

  在1987年,ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是,这次的战略方案制定,公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身,还要更加注意战略实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通,使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化,他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件,将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中,ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区,然后ADI公司在公司的使命价值观与愿景下,根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点

  为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现,ADI推行了一个名为 "质量提高"的子项目,简称QIP("Quality Improvement Process")。在该项目进行的同时,ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划,由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形:

25种最流行的管理工具
客户关系管理
全面质量管理
顾客细分
外包
核心能力
供应链管理
战略规划
业务流程再造
知识管理
使命书企业愿景书
平衡记分卡
作业基础管理
忠诚度管理
六西格玛
战略联盟
基准管理
变革管理计划
增长战略
经济附加值增值分析
价格优化模型
开放市场创新
规模定制
情景设定和突发计划
海外经营
射频识别
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          ADI公司第一张“平衡记分卡”

  在ADI公司实施全面质量管理的过程中,公司为了推行作业成本法ABC)特地邀请了一部分管理学者参与,哈佛商学院的教授Robert S.Kaplan 就是其中的一位,他本人是这样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的:“在参观和整理案例的过程中,我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外,还包括客户服务指标(主要涉及供货时间、及时交货)、内部生产流程(产量、质量和成本)和新产品发展(革新)┅┅”

  在帮助ADI公司推行ABC的过程中,Kaplan发现了ADI的平衡记分卡,并认识到它的重要价值。尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化,并把它推广到全球的企业中,但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服务的时候,我经常这样问自己:如果没有的ADI的记分卡的雏形,会不会有今天的平衡记分卡!

  平衡记分卡的理论研究时期(1990-1993年)[4]

  在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里,他与复兴全球战略集团(Nolan-Norton)总裁David P. Norton开始了平衡记分卡的理论研究。

  平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发,Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理,Robert S. Kaplan担任学术顾问,参加此次项目开发的还有通用电气公司杜邦惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化,并将研究出成果命名为“平衡记分卡(Balanced Scorecard)”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义,并建立了平衡记分卡的四个考核维度:财务、顾客、内部运营与学习发展

  1992年初,Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结,这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为《平衡记分卡——驱动绩效指标》,在论文中Kaplan和 Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请,平衡记分卡开始得到企业界的关注。

  平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是:1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中,Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具,更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》,在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。

  平衡记分卡的推广应用时期(1994至今)[5]

  1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后,平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同,越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益,同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。

  以美国为例,有关统计数字显示,到1997年,美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理,而在银行、保险公司等所谓财务服务行业,这一比例则更高,这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面,BSC在90年代初提出,到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》(The Government Performance and Result Act)。今天,美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理,目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。

  平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施,现今已经推广到全球很多国家的企业,今天当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时,他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业上,平衡记分卡几乎涉足到各个行业,全球各个行业的企业(甚至包括一些非盈利性机构)对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示:在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡;有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度;只有6%的企业不打算实施平衡记分卡:

Image:全球范围内企业使用平衡记分卡的情况(2003).jpg

  平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同,标志着平衡记分卡已经进入了推广与应用的时代!但是在平衡记分卡推广与应用的过程中,其理论的体系也在不断地丰富与完善:

  1996年,Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的论文,他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性;另一方面从管理大师彼得·德鲁克-目标管理中吸取精髓,在论文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架,该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年,他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》,该著作更加详尽地阐述了平衡记分卡的上述两个方面。

  2001年随着平衡记分卡在全球的风靡,Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上,又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中,Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡,依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式,要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。

平衡计分卡的意义

  平衡计分卡是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核。

  • 平衡计分卡的出现,使得传统的绩效管理人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。
  • 平衡计分卡的出现,使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具
  • 平衡计分卡的出现,使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部,确保持续发展的管理工具。
  • 平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。

实施平衡计分卡的障碍[6]

  1、沟通与共识上的障碍

  根据Renaissance与CFO Magazine 的合作调查,企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性,但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵,并使其成为员工的最高指导原则。

  2、组织与管理系统方面的障碍

  据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间,以处理业务运作的改善问题,却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能,却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。

  3、信息交流方面的障碍

  平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析,是一个复杂的过程,因此,企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善,将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性,并对此给予了充分的重视,但在实施的过程中,信息基础设施的建设受到部门的制约,部门间的信息难以共享,只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程,也是实施平衡计分法的障碍。

  4、对绩效考核认识方面的障碍

  如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处,平衡计分法就很难被接纳。长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效,并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。在USM&U常务副总裁宣布对公司95年第一季度的评价:我们这个季度的情况还不错,尽管财务结果并不尽如人意。……但我们在关键顾客细分市场上的份额上升了。精炼厂运营开支下降了。而且员工满意度调查的结果也很好。在能够控制的所有领域中,我们正向着正确的方向前进。平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持,也要得到各自然业务单元管理层的认同。

实施平衡计分卡的影响因素[6]

  平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡,也强调结果的趋动因素,因此平衡计分法是一个十分复杂的系统。其实施的过程中一定会遇到困难。国外平衡计分卡的七、八年的实践也证实了这一点。

  1、指标的创建和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的,其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的,这就需要企业在不断探索中总结;有些重要指标但很难量化,如员工受激励程度方面的指标,需要收集大量信息,并且要经过充分的加工后才有实用价值,这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。

  2、平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系,而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个困难。企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。

  3、实施的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施,并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加,使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡,企业要付出较大代价。

平衡计分卡的实施

实施原则

  一个结构严谨的平衡计分卡,应包含一连串连结的目标和量度,这些量度和目标不仅前后连贯,同时互相强化。就如同飞行仿真器一般,包含一套复杂的变量和因果关系,其包括领先、落后和回馈循环,并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。

  建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则:

  1. 因果关系;
  2. 成果量度与绩效驱动因素;
  3. 与财务连结。

  此三原则将平衡计分卡与企业战略连结,其因果关系链代表目前的流程和决策,会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范,并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程,以进行企业流程的改造。

设计与实施步骤

  平衡计分卡之设计,须先从澄清及转化组织之愿景及战略展开,列出推行平衡计分卡方案的理由,引导管理程序,最终目的是动员组织迈往新的战略方向。其程序为澄清战略并建立共识、凝聚焦点、发展领导能力、战略沟通及协调、教育组织、设定战略性目标、校准计划和投资、建立回馈制度等。

  Kaplan & Norton(1993)汇整出平衡计分卡之设计步骤,于澄清企业的愿景与战略后,展出平衡计分卡之四大构面:财务、顾客、内部程序及学习与成长等构面,下一层是评估企业之关键性成功因素,最后一层为设计与战略相连结的关键性评估指标。

  Kaplan & Norton(1993)认为平衡计分卡的实施步骤,在建立平衡计分卡之初,须先成立“平衡计分卡推行小组”,以汇总出企业完整的信息及企业的近期目标及长期战略,再依下列实施步骤推行平衡计分卡:1.筹备阶段,2.第一次访谈,3.第一次主管讨论会,4.第二次访谈,5.第二次主管讨论会,6.第三次主管讨论会,7.实施阶段,8.定期检讨。

  在实际应用过程中,企业需要综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。总结成功实施平衡计分卡企业的经验,一般包括以下步骤:

  (1)公司的愿景与战略的建立与倡导。公司首先要建立愿景与战略,使每一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的愿景与战略;另外,也可以考虑建立部门级战略。同时,成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的愿景和战略,并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。

  (2)绩效指标体系的设计与建立。本阶段的主要任务是依据企业的战略目标,结合企业的长短期发展的需要,为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。并对所设计的指标要自上而下,从内部到外部进行交流,征询各方面的意见,吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后,使所设计的指标体系达到平衡,从而能全面反映和代表企业的战略目标。

  (3)加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。

  (4)确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字,并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

  (5)绩效指标体系的完善与提高。首先对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设计的是否科学,是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡计分卡后,对于绩效的评价中的不全面之处,以便补充新的测评指标,从而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处,要坚决取消或改进,只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。

BSC、KPA、KPI和KRA的关系

  BSC(The Balanced Score Card)意为平衡计分卡,是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。

  KPAKey Process Area )意为关键过程领域,这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时,这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标(Goal),并且指明了一组相关联的关键实践(Key Practices)。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标,从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度意为KPA(Key Performance Action)意为关键绩效行动,可以简单叫做关键行为指标,当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候,可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求,形成多个目标,对多个目标进行检查,达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具,通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。

  KRAKey Result Areas)意为关键结果领域,它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域,是企业关键成功要素的聚集地。

  KPIKey Performance Indicators)意为关键绩效指标,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

  可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来,就会发现KPA是指标量化执行阶段,KPI是指标量化考核阶段,KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段,BSC是指标的战略管理阶段,这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。

平衡计分卡与战略管理

  BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时,要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标,此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改,这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时,因为战略制订战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后,管理者们了解了战略执行情况,可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段,BSC主要是一个战略实施机制,它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系,弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端:或是虽有战略却无法操作;或是长期的战略和短期的年度预算相脱节;或是战略未同各部门及个人的目标相联系,这样,使战略处于一种空中楼阁的状态。

  (1)在制定BSC时与战略挂钩,用BSC解释战略。如前所述,一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入,则有下列因果关系:增加对雇员销售技能培训。了解产品性能促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段,前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果,后者反映实现业绩所做的工作,两者缺一不可。

  (2)利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解,提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员,可以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现,董事会成员也应了解BSC。这样,他们监督的重点将不再是短期的财务指标,而是组织战略的实施。

  (3)将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系,因此,它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上,非财务指标很难分解)。

  分解可以采取两种方式:

  第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略,然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。

  第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考,部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标,然后制订该部门的计分卡。

  (4)把BSC用于执行战略和计划的过程,将战略转化为行动。

  第一步,要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。

  第二步,便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例,传统的资本预算未能把投资和战略相连,而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做,通过利用BSC来为投资项目打分,名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。

  第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标,即把第一步"3-5年的目标"中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种制定战略性衡量指标,长远目标,战略计划,短期计划的过程,为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段,我们已经知道,BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此,当我们发现某项指标未达到预期目标时,便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格,则表明是执行不力。如果均已合格,那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析,检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化,是否需要调整战略。这一反馈分析的过程,对于战略管理有着重要的意义,充分体现了战略管理动态的特征。

什么样的组织应考虑采用BSC管理系统?

平衡计分卡案例分析

案例一:平衡计分卡应用的成功案例[2]

  早期使用者获得的成功

  ● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡,帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年,美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名,并连续四年保持了这个地位(1995~1998)。不良现金流发生了戏剧性转变,投资回报率位居同行业榜首。

  ● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡,帮助信诺从一个亏损的多元化经营者,转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内,信诺扭亏为盈。1998年,该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。

  ● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年,该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡,用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识,将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996 年,该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。

  ● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入,以帮助银行吸收一家并购银行,引进更为一体化的金融服务,加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点,并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年内,其获利率增长了20%。

案例二:平衡计分卡应用的失败案例

  例一:

  广东某企业,从去年初起,把平衡计分卡作为公司的一项考核制度,开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施,张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而,将近一年的时间过去了,平衡计分卡的推行并没有顺利实施,反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说 “原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们,现在想用四根绳子,还不就是拴得再紧点,为少发奖金找借口?”。“其实,我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此,我不知道这到底是我们的问题,还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些,显得颇有些无奈。

  分析:

  把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上,希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见的错误。

  仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡,是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励,甚至像末位淘汰等惩罚制度,员工行为会变成以下模式:你考什么,我做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作,而平衡计分卡只强调关键绩效指标,所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时,就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任,继之便是提出质疑:你的方法和标准不公平,我多干了你为什么不算我的成绩?不论再换什么卡,到此都还会失灵。其次,由于员工都想得到好的结果,不想承认自己做的不好,在制订指标值时,经理和员工还会拼命压低指标,一年到头,那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。

  针对这种情况,专家认为:

  (1)员工绩效管理应以企业/组织绩效(战略目标)为出发点和准绳,即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准;

  (2)由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”(KPI),那些非关键指标要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导,让员工认同“不能只看KPI”的理念;

  (3)金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策,不能发挥员工的所有潜能,反而致使优秀员工的流失。

  在现代商业环境下,要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工,要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持对话,对员工提供帮助、辅导、培训,使其能力不断提高,通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。

  例二:

  潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人,去年年底,在看了一些平衡计分卡资料后,他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。

  根据去年公司业务发展,他将出口额增长8000万元作为2003年的战略目标,并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解,落实到各个部门的员工头上。在去年的第一个季度,潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益,甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正当他为此暗暗高兴,认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候,3月份的SARS和5月份伊拉克战争,使企业一下子陷入了危机之中。所以就形势看,能增长2000万元就谢天谢地了。在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸,我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。 

  分析:

  错把年度销售计划当战略;把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简单。借用“开车”的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是真正的战略。

  “当我们开车前往目的地,我们根据经验判断车的速度,估计几个小时能到达等。这不是战略。战略是什么呢?当我们希望到某地时,我们决定何时到达、用什么工具、走什么路线等。当然也可能路上会发生各种问题,如交通堵塞、道路改变、雨雪雾天气、车子抛锚等等。所有这些我们都要有预先的分析和相应的准备措施,这才是战略。

  公司也一样,只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。战略要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。这就是营运和战略的本质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化,主动利用机会、避开危机,求得快速发展。

  由于国内企业战略管理能力普遍不够强,又没有去深入思考如何首先加强战略管理,因此在面对这样一个“完整而严谨的要求”时,我们也听到了不少质疑, “我们的企业一直以来就没有什么战略,那是否就不能再使用平衡计分卡?”对此,林俊杰的回答是:我们应该把实施平衡计分卡当作提高战略管理能力的契机,而不是避重就轻或知难而退。中国企业要认真弥补在战略管理方面与跨国企业的“差距”,把它当作企业的“内功”来修炼。

平衡计分卡的相关著作

  平衡计分卡理论已有5本著作,英文版全部由哈佛商学院出版社出版,其中文版分别是:

  • 《平衡计分卡》,2004,广东经济出版社(The Balanced Scorecard 英文版为1996年)
  • 《战略中心型组织》,2008,中国人民大学出版社(The Strategy-Focused Organization 英文版为2001年)
  • 《战略地图》,2005,广东经济出版社(Strategy Maps 英文版为2004年)
  • 《组织协同》,2006,商务印书馆(Alignment 英文版为2006年)
  • 《平衡计分卡战略实践》,2009,中国人民大学出版社(The Execution Premium 英文版为2008年)

相关条目

外部链接

参考文献

  1. 杨超平.平衡计分卡及其在国内企业应用中存在的问题探析[J].《上海社会科学院》2007年
  2. 2.0 2.1 2.2 2.3 张东风,陈登平,张东红.卓越绩效管理范式研究:核心理论、技法与典范案例[M].人民出版社,2008.9.
  3. 张庆龙,彭志国.管理咨询理论与方法[M].中国时代经济出版社,2010.01.
  4. 4.0 4.1 刘林青.企业战略管理实验实训教程[M].武汉大学出版社,2008.07.
  5. 蒋晓宁,黄喆.从金融危机引发的思考——对平衡记分卡的一些改善[J].《今日财富》2010.04
  6. 6.0 6.1 顾煜.物流成本控制与优化[M].中国物资出版社,2009.01.
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评论(共125条)

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Myecho20012001 (Talk | 贡献) 在 2007年12月25日 21:24 发表

题目中英文错了, 应是balanced

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Vulture (Talk | 贡献) 在 2007年12月25日 23:10 发表

Myecho20012001 (Talk | 贡献) 在 2007年12月25日 21:24 发表

题目中英文错了, 应是balanced

谢谢纠正!

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218.107.7.* 在 2008年11月15日 14:23 发表

我是深有体会,这玩意儿纯属骗钱,呵呵

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211.136.155.* 在 2008年12月3日 21:35 发表

平衡计分卡,怎么是骗人的玩意呢?是由实践证明了的发展中的理论。

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Yuli8806 (Talk | 贡献) 在 2008年12月8日 20:58 发表

不会用的人才会说一件东西没用,或者说你根本就不适合用,任何一个管理思想都是需要土壤的,只有适合他真正需要他,才会用的得心应手

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61.178.103.* 在 2008年12月26日 09:26 发表

我觉得平衡计分卡理论通俗易懂又实用,挺好的。 之所以说没有用,是因为你不懂,无知者无畏!

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114.243.5.* 在 2009年1月20日 09:56 发表

简洁明了。谢谢!

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202.106.90.* 在 2009年2月2日 15:05 发表

懂的就讲讲经验了.这东西局限性满大的,我个人觉得.

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221.238.26.* 在 2009年3月1日 21:47 发表

要求很高

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119.139.140.* 在 2009年3月31日 22:29 发表

着书实在太好了

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59.52.244.* 在 2009年4月4日 20:26 发表

绩效指标的如何进一步量化和定量分析的方法?

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219.148.65.* 在 2009年4月8日 12:07 发表

ESC应该是六个维度,而不只是常人所理解的四个维度:学习与成长、业务流程、顾客、财务,还应有员工满意度和环境两个维度,这在罗伯特卡普兰和戴维诺顿的书中可以找到依据。

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81.106.104.* 在 2009年4月30日 08:44 发表

219.148.65.* 在 2009年4月8日 12:07 发表

ESC应该是六个维度,而不只是常人所理解的四个维度:学习与成长、业务流程、顾客、财务,还应有员工满意度和环境两个维度,这在罗伯特卡普兰和戴维诺顿的书中可以找到依据。

employee satisfaction belongs to learning and growth perspective. 我们老师上课发的SLIDES上写的

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84.189.252.* 在 2009年5月11日 06:43 发表

219.148.65.* 在 2009年4月8日 12:07 发表

ESC应该是六个维度,而不只是常人所理解的四个维度:学习与成长、业务流程、顾客、财务,还应有员工满意度和环境两个维度,这在罗伯特卡普兰和戴维诺顿的书中可以找到依据。

“员工满意度”归属于“学习与成长”, “环境”归属与“客户(市场分析)”

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124.78.201.* 在 2009年5月16日 13:07 发表

有“计”分,还有“记”分,应统一为“计分”。

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58.33.162.* 在 2009年7月13日 13:47 发表

理论总归是理论,现在外部市场环境变化那么迅速,企业的战略也是在不断的调整,平衡记分卡的评估指标、评估方法基本上无法跟随理论来及时变化,因此适用性还是有缺陷。

个人认为最简单有效的评估方法还是财务指标。其他的指标可以做为辅助。

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123.120.201.* 在 2009年8月1日 09:34 发表

BSC和KPI之间存在交叉的关系么? 它们有没有包含的关系啊?

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219.234.81.* 在 2009年10月5日 22:21 发表

bsc中的项目可以是kpi中的,bsc是kpi的进化产物

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黄文书 (Talk | 贡献) 在 2009年10月5日 22:36 发表

平衡计分卡是比较好的管理工具,实践证明它是有一定价值的。 强调一下,它的价值主要在于为团队考核提供了可以借鉴的思路。

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Zphong (Talk | 贡献) 在 2009年10月9日 16:25 发表

屁!建议作者深入学习“学习实践活动”,那才是全世界的唯一真理。

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124.135.63.* 在 2009年10月15日 15:17 发表

企业管理理论来源于实践。一方面只有将理论与本企业的具体实践相结合才能创造出业绩,另一方面企业管理的理论也只有在实践中才能得到持续发展!

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123.120.4.* 在 2009年10月19日 16:49 发表

有效性与无效性是相对的!

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219.101.202.* 在 2009年10月20日 15:06 发表

不要说骗人, 2000年那会儿就听老师讲过这个了,KPI,BSC更多的是管理手段,而不要局限为人事考评什么的,其传达的管理思想才是最有价值的

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219.135.26.* 在 2009年10月22日 15:52 发表

该管理模式只适合大型企业,中小企业不适合

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211.148.135.* 在 2009年10月23日 10:59 发表

如何去做,关键在企业的思路、重视程度,理论是源于现实又高于现实的,肯定不可能拿来就用的,所以去客观的看待,取你所需要的即可

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120.195.174.* 在 2009年10月23日 19:11 发表

这个不错呢!很好啊!

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219.239.98.* 在 2009年10月26日 14:12 发表

这个能不能用到其他领域呢?不仅仅是对企业绩效的考核呢!?

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211.141.183.* 在 2009年10月28日 15:00 发表

以前听讲过这东东,但是实施难度挺大,除非破釜沉舟,不然很少公司会愿意去接受这玩意, 贩卖理论的人一般没有从事实践

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220.178.4.* 在 2009年11月6日 11:55 发表

感觉它的理论在运用领域上有一定的普适性。

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119.112.230.* 在 2009年11月17日 18:22 发表

80年代我们搞全面质质量管理,90年代我们搞质量管理体系,现在综合管理体系,目前又搞平很平衡计分卡(绩效考核)。我认为这些方法都不错,关键在怎样抓好落实。管理工作不是一成不变的,随着经营环境和实践在不断改变。方法不在多,关键切合实际、好用。不要把简单的管理复杂化,而是把复杂的管理简单化,这才是符合实际的。

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119.112.230.* 在 2009年11月17日 18:27 发表

pdca循环、持续改进的方法就比较实用。

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82.132.136.* 在 2009年11月19日 18:40 发表

小企业才最易于应用。应当伴随企业始终 很好的工具,当然要构建于管理者对整体商业环境的分析之上

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218.7.222.* 在 2009年11月29日 10:38 发表

一群“玩管理”的人在为手中的权力找一个可吹嘘或掩饰的理论依据,真不如“科学发展观”来得灵活实在。

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Saberzhong (Talk | 贡献) 在 2010年1月3日 17:23 发表

我们集团也推广过BSC,我那时候还负责过一些KPI的制订呢。 现在想想,集团当时过于急忙上BSC,结果把原有的个人绩效考核给荒废了。

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119.191.29.* 在 2010年2月1日 20:52 发表

把学过的MBA的课程串起来了

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路慧建 (Talk | 贡献) 在 2010年2月27日 14:39 发表

很好,关键是应用起来就变成克扣工资的玩意了。

杯具

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125.71.161.* 在 2010年3月23日 10:31 发表

我们的政府部门如果也能引入这一管理手段,那将会是一场“革命”。

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220.248.76.* 在 2010年3月25日 10:29 发表

我不知道没有学习过,但楼上说的:我们的政府部门如果也能引入这一管理手段,那将会是一场“革命”。

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113.106.2.* 在 2010年4月8日 19:09 发表

218.107.7.* 在 2008年11月15日 14:23 发表

我是深有体会,这玩意儿纯属骗钱,呵呵

那是应为你没用好。

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202.108.140.* 在 2010年4月13日 10:37 发表

内部流程与另外三个维度好像不是并列的关系:向客户展示什么?向员工展示什么(学习与成长),向股东展示什么?向“内部流程“展示什么似乎不妥,能否换一个角度?内部流程似乎要把前三个连接起来才对。

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222.248.232.* 在 2010年5月10日 21:19 发表

119.112.230.* 在 2009年11月17日 18:22 发表

80年代我们搞全面质质量管理,90年代我们搞质量管理体系,现在综合管理体系,目前又搞平很平衡计分卡(绩效考核)。我认为这些方法都不错,关键在怎样抓好落实。管理工作不是一成不变的,随着经营环境和实践在不断改变。方法不在多,关键切合实际、好用。不要把简单的管理复杂化,而是把复杂的管理简单化,这才是符合实际的。

对!简单是硬道理,但从分析企业存在的问题、达成企业的目标来说,平衡计分卡为企业分析提供了很好的思路。

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58.37.92.* 在 2010年5月20日 17:22 发表

东西是好,o(︶︿︶)o 唉,就是不知道怎么用啊? 理论与实际总是有那么"一步之遥"难跨越啊!!!

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116.53.245.* 在 2010年5月25日 17:25 发表

BSC要有价值,使用者必须是下定了决心的,它确实需要的是投入——时间、人力上的投入! 现阶段正在客户那进行应用,实践中才知道其困难,不过也有乐趣。 用后再进行分享吧。

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218.18.102.* 在 2010年7月28日 14:34 发表

任何一种考评方式都应该建立在企业战略目标的基础上,不是想当然也不是头脑发热。理论是帮助实践的,具体方法还得根据自己企业的综合情况来确定。别人用的好的方法不一定适合你的企业,但别人好的经验你可以作为自己企业实施过程中的一种参考。

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Mayzhcn (Talk | 贡献) 在 2010年8月22日 12:17 发表

真详细

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218.241.142.* 在 2010年9月10日 15:57 发表

谢谢作者,很有收获!

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222.178.190.* 在 2010年9月14日 17:04 发表

这个网站上感觉缺乏一些实例:就拿平衡计分卡来说,个人认为可以举一个实在的评价表(含KPI指标、权重、评价标准等具体内容),以此大家看到实物来做一些交流更好。 希望这方面有所完善。

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Dan (Talk | 贡献) 在 2010年9月15日 10:28 发表

222.178.190.* 在 2010年9月14日 17:04 发表

这个网站上感觉缺乏一些实例:就拿平衡计分卡来说,个人认为可以举一个实在的评价表(含KPI指标、权重、评价标准等具体内容),以此大家看到实物来做一些交流更好。 希望这方面有所完善。

在条目下方的相关文档中,就有相关实例的文档哦。

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220.181.149.* 在 2010年9月18日 21:05 发表

现在学习中

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122.116.153.* 在 2010年9月23日 21:59 发表

Balanced 講的是平衡, 將公司的幾個大維度方向定出KRA, 再細分至各KPI上, 但資源(錢,人,時間...)是有限的, 不可能無窮的滿足所有的KPI最佳值, 所以為了平衡, 將各KPI串連, 找出關係做出最佳資源分配, 如:當KPI.A提升1%時,可能直接造成KPI.B會造成0.2%的減少(或間接資源排擠) , KRA.A提升0.8%, KRA.B降低0.9%... 則KPI.A在當下是不好的, 但A與B不是線性關係, 在限制的資源總量下, 找出所有最佳的點, 就是BSC的精神. 整個最大的難度就是....KPI相互的影響, 這是不容易做好的事.

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118.160.51.* 在 2010年10月25日 13:43 发表

沒用過BSC,是來學習的~

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113.18.140.* 在 2010年12月8日 14:22 发表

学习BSC。。不是很了解

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118.125.74.* 在 2011年1月4日 14:18 发表

学习并想实用,在摸索中

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58.254.169.* 在 2011年1月9日 05:20 发表

理论很好,为企业发展提供了一个很好的思路,但落实起来还是有些难度.

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115.44.56.* 在 2011年1月23日 20:27 发表

很好,多谢!

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116.228.225.* 在 2011年1月24日 15:24 发表

第一次接触,很想了解如何应用。

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175.19.7.* 在 2011年1月27日 08:32 发表

58.254.169.* 在 2011年1月9日 05:20 发表

理论很好,为企业发展提供了一个很好的思路,但落实起来还是有些难度.

能说一下具体的难度在哪吗,很想了解

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谢兵 (Talk | 贡献) 在 2011年4月27日 16:04 发表

说起来容易,做起来--做不到啊

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123.123.244.* 在 2011年5月11日 13:36 发表

现在在企业中的应用较多,但是在政府中的应用还很少,期待在政府组织中的运用

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119.6.126.* 在 2011年5月25日 09:48 发表

在没有更好的东东之前,BSC就是对远景最好的触摸、控制方法!

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218.22.29.* 在 2011年6月27日 10:07 发表

刚接触、还不是太明白

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121.8.171.* 在 2011年6月29日 12:45 发表

要用心学才行!

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218.31.19.* 在 2011年7月3日 13:05 发表

不管是做学问,还是实践,首先都应该抱着“没有偏见”去了解一样东西,学习和实践人力资源到目前为止,还是觉得平衡计分卡最好,推行起来确实是一项很大的工程,要看公司高层的态度,还有员工对BSC的了解程度了,真的是一件很好的东西!

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ll (Talk | 贡献) 在 2011年7月11日 10:16 发表

good article.thanks

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113.225.101.* 在 2011年7月11日 23:31 发表

BSC很好的工具,但是推进很难,不是工具难,而是因为它需要让组织中所有的管理者都理解和参与。但是一旦成功,组织的竞争力将极大提升。

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113.70.14.* 在 2011年7月15日 20:34 发表

想学习一下,不过真的没有看懂!

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61.163.240.* 在 2011年8月19日 16:57 发表

泛泛评论无意义,最好给一个完整的方案

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218.104.59.* 在 2011年8月30日 12:33 发表

仅供参考,没必要采纳。

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183.63.33.* 在 2011年9月6日 15:52 发表

好,学习很重要。

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113.77.225.* 在 2011年9月8日 13:15 发表

感觉还是挺好!

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124.129.70.* 在 2011年10月25日 00:29 发表

整体思路不错,对BSC的分析也较深刻,有主见,有思想;但有些“标的”认识模糊,如“客户关系”的解释就很模糊;还有就是应该把企业发展战略中的文化战略目标纳于其中,这样会更完美。5038

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Nicole Ho (Talk | 贡献) 在 2011年11月10日 12:13 发表

实际应用的时候会有限制吗?

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129.12.211.* 在 2011年12月12日 20:58 发表

内容太啰嗦,针对性行不强,大量内容的粘贴与复制

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Yixi (Talk | 贡献) 在 2011年12月13日 12:59 发表

129.12.211.* 在 2011年12月12日 20:58 发表

内容太啰嗦,针对性行不强,大量内容的粘贴与复制

已重新整理,并添加新的内容和附上参考文献,希望对您有帮助哦~

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116.21.35.* 在 2012年1月30日 17:20 发表

很好,谢谢!

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61.139.91.* 在 2012年2月22日 16:22 发表

平衡即是中庸,在国外能很好的应用,但在国内就是很难,难就难在中国人太聪明,难就难在国有企业是国家的企业,老总想的是当好领导与下属,很难去革自己的命.要想真正实现管理的变革,先得解决,我们为什么要变革.

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221.221.10.* 在 2012年3月1日 09:52 发表

61.139.91.* 在 2012年2月22日 16:22 发表

平衡即是中庸,在国外能很好的应用,但在国内就是很难,难就难在中国人太聪明,难就难在国有企业是国家的企业,老总想的是当好领导与下属,很难去革自己的命.要想真正实现管理的变革,先得解决,我们为什么要变革.

对付各种考核,中国人的态度与理解是完全不同于老外的,现在使用BSC的宝钢,华润都是些大型对企业,而且市场利好,并且政府层面支持才会取得所谓的最终股东满意。在现在的中国市场只要懂点企业管理的,都会取得最终的目标,而这样就确定BSC适用于中国企业未免结论尚早。

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222.86.88.* 在 2012年3月2日 10:40 发表

平衡计分卡对化工工艺车间的绩效管理如何实施?

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61.155.59.* 在 2012年3月27日 10:45 发表

平衡积分卡适用组织、战略层面,个体PPC制订过程并不需要完成照搬照抄。

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175.169.199.* 在 2012年3月27日 19:42 发表

BSC确实是战略管理的好方法,关键是老板的认识、预期以及专业团队如何实施,洋为中用、中国文化及中国管理之现状,都要求推行中要讲策略。

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121.33.234.* 在 2012年4月16日 08:47 发表

1.其实不论是MBO还是BSC,关键是制订的指标如何引导员工努力的正确方向,因为指标很关键。 2.很多企业绩效往往都大而全,连保安、清洁工也考核,这样做其实都会失败。我们要知道能起决定作用的人,往往也只有几个人,考核我们只要考那几个部门的领导就可以了,下属出的问题就是主管的问题。 3.考核就是扣工资,这是很多企业很难推动绩效考核的毛病。 4.公司老板是最关键的人物,如果他对推行绩效不力的话,口水就会把绩效的部门淹死。 5.绩效部门要不断的提升自己,及时发现问题及时调整绩效的策略。

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122.228.131.* 在 2012年5月20日 20:01 发表

平衡计分卡实务中的财务指标,怎么没有考虑客户价值呢?内部业务流程指标,好像没有客户管理哎?

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110.175.57.* 在 2012年5月27日 23:11 发表

Vulture (Talk | 贡献) 在 2007年12月25日 23:10 发表

谢谢纠正!

balance 是对的啊 上课讲义上就是balance

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60.12.85.* 在 2012年6月4日 15:28 发表

121.33.234.* 在 2012年4月16日 08:47 发表

1.其实不论是MBO还是BSC,关键是制订的指标如何引导员工努力的正确方向,因为指标很关键。 2.很多企业绩效往往都大而全,连保安、清洁工也考核,这样做其实都会失败。我们要知道能起决定作用的人,往往也只有几个人,考核我们只要考那几个部门的领导就可以了,下属出的问题就是主管的问题。 3.考核就是扣工资,这是很多企业很难推动绩效考核的毛病。 4.公司老板是最关键的人物,如果他对推行绩效不力的话,口水就会把绩效的部门淹死。 5.绩效部门要不断的提升自己,及时发现问题及时调整绩效的策略。

贵公司对BSC的理解还处于门外汉阶段

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龙伟德 (Talk | 贡献) 在 2012年6月12日 22:34 发表

感觉如果要在国内实施的话,应该是胡萝卜先行,大棒才可能有效! 考核目标的细分定制和考核指数的确定是关键,其次相应部门的配合度及理解是执行完成的关键,推广的话除了领导层支持,更多的是要看推广者执行时的灵活性和韧性,同样的也是一个小的BSC过程.个人见解,欢迎大家拍砖!呵呵.

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222.218.124.* 在 2012年7月14日 17:53 发表

觉得应该很好的

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119.145.136.* 在 2012年8月6日 17:04 发表

非常不错,感谢了!

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114.25.199.* 在 2012年9月27日 11:39 发表

219.135.26.* 在 2009年10月22日 15:52 发表

该管理模式只适合大型企业,中小企业不适合

http://masterbsc.blogcn.com/articles/2012-06-30-2.html 可以参考这一篇,其实只要希望营收有突破性增长的,BSC+KPI是有帮助的。

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114.25.199.* 在 2012年9月27日 11:46 发表

219.239.98.* 在 2009年10月26日 14:12 发表

这个能不能用到其他领域呢?不仅仅是对企业绩效的考核呢!?

可以参考这个:BSC十讲 app。其中一讲把BSC跟心经做结合,算跨领域的应用,另外这10个APP也有应用在人生、如何自我改变上,有兴趣可以下载看看,或搜寻千变万话BSC博客,也有不少跨领域的应用。 http://www.slideshare.net/DigiwinDCC/bsc-10

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58.210.9.* 在 2012年11月8日 15:07 发表

84.189.252.* 在 2009年5月11日 06:43 发表

“员工满意度”归属于“学习与成长”, “环境”归属与“客户(市场分析)”

这个不尽然,

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高娇 (Talk | 贡献) 在 2012年11月14日 15:43 发表

路慧建 (Talk | 贡献) 在 2010年2月27日 14:39 发表

很好,关键是应用起来就变成克扣工资的玩意了。

杯具

我也有同感

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118.113.50.* 在 2012年11月29日 14:34 发表

高娇 (Talk | 贡献) 在 2012年11月14日 15:43 发表

我也有同感

同感。。。。

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linpei (Talk | 贡献) 在 2012年12月13日 17:00 发表

需要学习,正在研究

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114.80.243.* 在 2013年2月19日 11:35 发表

1、不会用并不表示工具本身不好; 2、我们中国人是喜欢投机取巧、搞平衡,试着将BSC、KPI、强制分布合在一起用,效果可能会好一些。强制分布是原则铁律,BSC是工具,KPI做基础。

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110.190.231.* 在 2013年3月5日 21:51 发表

这是一个系统的工程,非常的复杂。

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115.192.147.* 在 2013年3月25日 23:58 发表

BSC只是一个战略架构,里面要结合管理会计、市场营销、培训激励、运营策划等方面的知识才能形成一套可用的绩效考核体系,简单的套用是没用的。企业要用好BSC仅靠人力资源只会适得其反。

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31.205.102.* 在 2013年5月18日 05:37 发表

115.192.147.* 在 2013年3月25日 23:58 发表

BSC只是一个战略架构,里面要结合管理会计、市场营销、培训激励、运营策划等方面的知识才能形成一套可用的绩效考核体系,简单的套用是没用的。企业要用好BSC仅靠人力资源只会适得其反。

有这种感觉 无论是人力管理 还是会计 市场 营销 等部门之间的结合运用 找出最优点应该就是企业的最高追求了

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119.145.136.* 在 2013年5月29日 10:34 发表

122.116.153.* 在 2010年9月23日 21:59 发表

Balanced 講的是平衡, 將公司的幾個大維度方向定出KRA, 再細分至各KPI上, 但資源(錢,人,時間...)是有限的, 不可能無窮的滿足所有的KPI最佳值, 所以為了平衡, 將各KPI串連, 找出關係做出最佳資源分配, 如:當KPI.A提升1%時,可能直接造成KPI.B會造成0.2%的減少(或間接資源排擠) , KRA.A提升0.8%, KRA.B降低0.9%... 則KPI.A在當下是不好的, 但A與B不是線性關係, 在限制的資源總量下, 找出所有最佳的點, 就是BSC的精神. 整個最大的難度就是....KPI相互的影響, 這是不容易做好的事.

准确的说明了BSC与KRA、KPI的关系,太好!

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115.64.52.* 在 2013年6月10日 08:57 发表

121.33.234.* 在 2012年4月16日 08:47 发表

1.其实不论是MBO还是BSC,关键是制订的指标如何引导员工努力的正确方向,因为指标很关键。 2.很多企业绩效往往都大而全,连保安、清洁工也考核,这样做其实都会失败。我们要知道能起决定作用的人,往往也只有几个人,考核我们只要考那几个部门的领导就可以了,下属出的问题就是主管的问题。 3.考核就是扣工资,这是很多企业很难推动绩效考核的毛病。 4.公司老板是最关键的人物,如果他对推行绩效不力的话,口水就会把绩效的部门淹死。 5.绩效部门要不断的提升自己,及时发现问题及时调整绩效的策略。

说出了BSC的实施面临的问题、不管是高层还是员工,都欠缺对BSC的了解、需要清楚的是,what is measured gets attention、所以必须强调what needs attention, gets measured

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李中帆 (Talk | 贡献) 在 2013年7月3日 16:57 发表

初步接触,第一印象蛮好。

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117.136.27.* 在 2013年7月9日 19:05 发表

我还是不理解讲了个啥!

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61.145.222.* 在 2013年7月26日 07:57 发表

写的非常好

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61.145.222.* 在 2013年7月29日 09:46 发表

刚刚负责绩效管理,读后对BSC有了一个大概的了解,再结合公司现在推行的BSC+KPI绩效管理体系重新认识了看了一遍,印象和认识就更深了,特别认同上面一位同仁的说法,一个KPI指标提升了,可能就会要占用其它的资源,如何平衡真是个问题,中国中小企业绩效管理的难点:1.中国企业特别是一些中小企业生存都是问题,谈战略就是空中楼阁了,特别是战略目标都是老板自己在那里想的,跟本没有什么科学的依据,所以后面的分解是分了,但是大家认可度较低,2.再加上中小企业都在数据管理上很弱,绩效管理做起来就很难了。3.文化上中国人都比较含蓄,不愿意得罪人,喜欢平均主义。4.老板比较急功近利,一项举措往往都想在1年半载有疗效,甚至更大的疗效。5.绩效推进人员的不专业等都是公司绩效管理的主要问题。

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221.0.24.* 在 2013年8月14日 13:48 发表

218.107.7.* 在 2008年11月15日 14:23 发表

我是深有体会,这玩意儿纯属骗钱,呵呵

呵呵 光听你这句话就明白你根本就没有明白BSC。

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221.0.24.* 在 2013年8月14日 13:50 发表

58.33.162.* 在 2009年7月13日 13:47 发表

理论总归是理论,现在外部市场环境变化那么迅速,企业的战略也是在不断的调整,平衡记分卡的评估指标、评估方法基本上无法跟随理论来及时变化,因此适用性还是有缺陷。

个人认为最简单有效的评估方法还是财务指标。其他的指标可以做为辅助。

所以国内企业都像你这么想就造成我们与国外跨国企业的差距咯

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221.0.24.* 在 2013年8月14日 13:54 发表

110.175.57.* 在 2012年5月27日 23:11 发表

balance 是对的啊 上课讲义上就是balance

是balanced

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222.132.170.* 在 2013年10月8日 11:36 发表

学习中

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60.173.107.* 在 2013年11月8日 14:44 发表

这种方法在诸如公务员系统、教育系统等行业的运用已经造成大面积的伤害。毒副作用太重了!

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60.173.107.* 在 2013年11月8日 14:54 发表

大量事实证明,中国人在把BSC这“西体”引进后,在“中用”时处处和稀泥。

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14.23.123.* 在 2013年12月6日 10:03 发表

60.173.107.* 在 2013年11月8日 14:54 发表

大量事实证明,中国人在把BSC这“西体”引进后,在“中用”时处处和稀泥。

我们怎么就创造不出适合我们的东西;直接引进外来的,也是有这样那样的文化差异,造成和稀泥,这更像是无所适从所显示出来的效果。 不能全盘否定、拒绝,而应该理性地吸收、改进。

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219.133.0.* 在 2013年12月31日 13:57 发表

BSC发挥价值是需要土壤的,公司内部处处都不健全的情况下, 是没有办法发挥价值的。 很多中小型企业实际可以用IBM的BLM模型来做公司的战略。

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121.33.227.* 在 2014年1月14日 13:35 发表

为什么都没有近5年的国外学者对平衡计分卡的评论、看法

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116.228.143.* 在 2014年9月4日 14:32 发表

看BSC使用上还是有相当大的门槛的,综上所有评论,好像成功的案例不多。

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124.90.176.* 在 2014年12月1日 16:50 发表

每一样选择和决定都是双向的,在x理论和y理论之间找到平衡,建立健全体系和体制才是目前国内企业需要做的工作。

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98.234.252.* 在 2015年6月1日 08:06 发表

社会普世标准高,就适用;普世标准过低,就不适用。

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Eriny (Talk | 贡献) 在 2016年3月28日 10:03 发表

挺清楚的。但是还是要根据企业具体的情况和处于的环境来定

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61.50.125.* 在 2016年10月14日 11:01 发表

61.178.103.* 在 2008年12月26日 09:26 发表

我觉得平衡计分卡理论通俗易懂又实用,挺好的。 之所以说没有用,是因为你不懂,无知者无畏!

说它易懂,你是天才。

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137.111.13.* 在 2016年10月20日 12:11 发表

理论是好的,4个维度只是个例子,只是个建议,企业可以根据自己的需要来去增加或者减少或者是细分多个维度,这个就是理论基础,实际应用真的是完全是Case by Case.

说不适用的朋友可能是你的企业或者是工作单位不需要这么复杂严谨的管理体系,或者是你并没有站在一个高层管理者的角度去看企业,好的BSC的建立跟企业上ERP一样,需要大量的前期准备,交流工作

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0720谭辉 (Talk | 贡献) 在 2016年11月7日 19:05 发表

219.133.0.* 在 2013年12月31日 13:57 发表

BSC发挥价值是需要土壤的,公司内部处处都不健全的情况下, 是没有办法发挥价值的。 很多中小型企业实际可以用IBM的BLM模型来做公司的战略。

这个理论对员工的素质要求有点高,有很多一线员工根本不会自己的指定计划与目标,所以在某些企业效果不是很好

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120.36.227.* 在 2016年11月8日 09:53 发表

0720谭辉 (Talk | 贡献) 在 2016年11月7日 19:05 发表

这个理论对员工的素质要求有点高,有很多一线员工根本不会自己的指定计划与目标,所以在某些企业效果不是很好

赞同,所以工具归工具,怎么用还是要结合实际情况!

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117.136.84.* 在 2017年5月15日 20:11 发表

60.173.107.* 在 2013年11月8日 14:44 发表

这种方法在诸如公务员系统、教育系统等行业的运用已经造成大面积的伤害。毒副作用太重了!

怎么解释

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171.213.59.* 在 2017年5月22日 20:33 发表

61.145.222.* 在 2013年7月29日 09:46 发表

刚刚负责绩效管理,读后对BSC有了一个大概的了解,再结合公司现在推行的BSC+KPI绩效管理体系重新认识了看了一遍,印象和认识就更深了,特别认同上面一位同仁的说法,一个KPI指标提升了,可能就会要占用其它的资源,如何平衡真是个问题,中国中小企业绩效管理的难点:1.中国企业特别是一些中小企业生存都是问题,谈战略就是空中楼阁了,特别是战略目标都是老板自己在那里想的,跟本没有什么科学的依据,所以后面的分解是分了,但是大家认可度较低,2.再加上中小企业都在数据管理上很弱,绩效管理做起来就很难了。3.文化上中国人都比较含蓄,不愿意得罪人,喜欢平均主义。4.老板比较急功近利,一项举措往往都想在1年半载有疗效,甚至更大的疗效。5.绩效推进人员的不专业等都是公司绩效管理的主要问题。

试试

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210.13.34.* 在 2017年8月8日 11:35 发表

124.78.201.* 在 2009年5月16日 13:07 发表

有“计”分,还有“记”分,应统一为“计分”。

还看到积分卡

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218.22.235.* 在 2018年4月12日 16:12 发表

整篇文章,主要是说了一些关于平衡计分卡的介绍,其主要作用对于我们群众来说没有多大的作用,对企业来说是很重要的。企业采用平衡记分卡会使企业更好,规范企业的运营,减少日常工作的低效问题。

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博物世家 (Talk | 贡献) 在 2018年9月2日 23:36 发表

有些企业压根没有战略或者不懂什么是战略,以为绩效考核弄个平衡记分卡就有效果了,结果适得其反!

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