情景规划

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情景规划(Scenario planning)

　　情景规划（scenario planning）是理清扑朔迷离的未来的一种重要方法。情景规划要求公司先设计几种未来可能发生的情形，接着再去想像会有哪些出人意料的事发生。这种分析方法使你可以开展充分客观的讨论，使得战略更具弹性。

　　高明的棋手总是能清晰地想象下一步和下几步棋的多种可能的“情景”。而“情景规划”能提供预防机制，让管理者“处变不惊”——对突变既非阵脚大乱，也非无动于衷。它更接近于一种虚拟性身临其境的博弈游戏，在问题没有发生之前，想象性地进入到可能的情景中预演，当想象过的情景真正出现时，我们将能从容和周密地加以应对了。

　　情景规划（Scenario Planning）最早出现在第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法。美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施，然后准备相应的战略。在20世纪60年代，兰德公司和曾经供职于美国空军的赫尔曼•卡恩（Herman Kahn），把这种军事规划方法提炼成为一种商业预测工具。卡恩后来成为美国顶尖的未来学家。

　　作为管理工具，情景规划由于荷兰皇家壳牌石油运用它成功地预测到发生于1973年的石油危机，才第一次为世人所重。

　　因为情景规划在壳牌所取得的巨大成功，近年来，这种管理方法的应用和研究也逐渐在企业界和学术界流行起来，关于这个方法的介绍在美国的主流商业媒体上也频频出现。例如，1994年，英国政府透过“科技发展计划”（Technology Foresight Program）针对各项产业领域，结合学术界、产业界与政府部门组成15个独立的产业智囊，运用“情境规划”分析来规划各产业在2015年的情况。

　　壳牌公司认识到，管理者需要对这些具有重大价值的情景加以改进，以使问题表述得更加清楚明晰。情景中的情节应当针对某一特定的观众群或事件。事实上，给情景赋予具体的商业目的正是该公司对情景规划贡献的一部分。

　　70年代，壳牌公司的计划人员开始在凯恩的工作成果上进行进一步的研究，形成了他们自己的角本计划方法。该方法能够回答两个问题：“ 20到30年后我们会怎么样？”，“如何使人们就那些‘无法想象’ 的事情展开共同的探讨？”。

　　1972年，传奇式的情景规划大师，法国人皮埃尔·瓦克领导着壳牌情景规划小组。当时该小组发展了一个名为“能源危机”的情景。他们想象，一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，以及怎样应对。在1973年至1974年冬季OPEC（石油输出国组织）宣布石油禁运政策时，壳牌有良好的准备，成为惟一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。从此，壳牌公司从“七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最丑的一个”，一跃成为世界第二大石油公司。

　　1982年皮埃尔•瓦克退休，接任他的就是彼得·舒瓦茨（Peter Schwartz）。在1986年石油价格崩落前夕，壳牌情景规划小组又一次预先指出了这种可能性，因此壳牌并没有效仿其他的各大石油公司在价格崩溃之前收购其他的石油公司和油田扩大生产，而是在价格崩落之后，花35亿美金购买了大量油田，彼得•舒瓦茨说这一举措为壳牌锁定了20余年的价格优势。

　　正是因为情景规划在壳牌所取得的巨大成功，像戴姆勒－克莱斯勒、UPS、苏黎世金融服务公司（Zurich Financial Services）等许多其他的公司也开始运用这种管理方法，但没有一家公司能够像壳牌公司那样把这个方法运用得如此之得心应手。2002年2月，美国《BUSINESS 2.0》杂志推出了一个关于风险管理的封面专题，其中特别提到了壳牌传奇式的情景规划：“没有一个行业比石油行业对危机的理解更深刻，而石油行业里也没有一个公司具有比荷兰皇家／壳牌石油传奇式的情景规划小组更长远的眼光。”

　　情景规划是对系统未来发展的可能性和导致系统从现状向未来发展的一系列动力、事件、结果的描述和分析，目的在于增加政策的弹性和对未来不确定性的应变能力，从而及时、有效地指导实践行动。值得注意的是，情景规划作为一种战略思考和行动选择的工具并非规划学者首创。20世纪50年代，堪恩和RAND公司最先将“情景”这一术语引进军事战略研究。70年代初，皇家荷兰壳牌在公司调整战略中由于应用了情景规划而及时、成功地应对了70年代的石油危机，从而使情景规划成为商业领域颇受欢迎的一种战略分析工具。在学术界，自20世纪70年代以来，情景分析技巧被广泛地应用到未来主义、战略学派、组织发展与学习等研究领域，涌现出一大批富有启发性的著作，其中最著名的是1972年罗马俱乐部的报告《增长的极限》，书中预见性地为未来世界的资源消费提出不同的情景，第一次使“情景”这一术语获得普通民众的关注。

　　近几十年来，由于对可持续发展的关注增强，以及全球化经济竞争、技术进步等带来的不确定性增加，人们对各种资源、机遇和发展途径难以十分准确地把握和控制。同时，由于政策偏颇而引起资源错误配置的状况屡屡发生，给世界各国带来了巨大的损失。为此，人们渴望能产生一种“毋留遗憾”的决策方法（noregretstrategy），采用一种能够系统地、连贯地思索、分析、评价和权衡未来各种可能性的思考方法和分析工具。作为制定长期发展战略的一种手段，情景规划也因此得到了空前的重视。与传统单向、刚性的规划思路不同（如表所示），情景规划并不试图对未来的情况做准确的预测，而是通过敏锐地洞察系统中重要的驱动力在不同的条件下可能的变化情况，结合不同利益主体对未来的不同需求和设想，系统地提出适应未来不确定环境下可能的解决方案，并通过广泛的讨论取得共识和确定行动方案。

　　相比传统的规划思路，情景规划的主要优点是增强了决策的科学化和民主化。首先，情景规划在规划人员和决策者之间架起了一座沟通的桥梁。规划人员面临的任务不再是简单地制定一个终极方案并设法说服决策者相信自己的判断，而是利用自身的知识、专业、洞察力和协调能力，系统地提出未来可能发生的几种情景，拓宽决策者的视野；而后者根据自身的实践经验判断和验证情景与现实世界的匹配程度，将信息反馈到规划人员，不断对情景进行校准和改进。这就提高了决策的科学化，增加对实际问题的应对能力。另一方面，情景规划又为多方利益主体提供了共同参与、相互沟通的平台。在对未来情景的构建中，规划人员必须充分关注不同利益主体的利益诉求，将不同的价值观、预期观点反映到不同的情景中，并将多种情景展示给不同利益主体，听取他们的反馈意见。通过这种方式，促进了不同的利益主体的沟通、理解、协商，增强决策的民主化，成为达成共识、协作行动、解决问题的一种有效手段。

　　传统规划与情景规划的特征比较

　　国外学者已经提出了多种情景规划方法，然而Schoemaker(1991)的方法过于简单。对不确定性的讨论不够深入；Godet的方法更偏向于定量，变量较多造成规划得到的情景数量过多。

　　从图中可以看到，情景规划过程模型是一个动态渐进的过程，有着螺旋上升的本质，在规划过程中需要不断判断、验证及修正。因此各个环节之间均存在反馈回路。一个完整的情景规划过程是由界定问题、规划情景及学习情景三个环节组成的闭环过程：

　　(一)界定问题

　　确定情景规划的目标，使规划在一个特定的框架内进行，但框架边界不需要特别严格，以利于打破思维的束缚。激发规划者的直觉与想象。

　　(二)规划情景

　　按照规划目标尽量全面的识别影响环境发展的因素，然后将这些因素归类：剔除明显不可能或不合理的因素；将本质上相同的因素合成一条。性质相同的因素归纳为一类(如技术因素、市场因素等)；在此基础上，分析每类因素之间是如何作用的。

　　依据各因素的可能变化情况以及变化带来的结果是否能精确分析，将影响因素分为确定性要素(恒定的、可预测的)与不确定性要素。从确定性要素中选择早期信号。

　　将不确定性要素分成独立不确定性要素与相关不确定性要素。独立的不确定性要素是开发情景的基础，它们是不确定性的真正来源。相关不确定性要素是独立不确定性要素的衍生变量，一旦独立不确定性要素及其作用关系被确定下来，相关不确定性要素也就被确定下来，成为情景的一部分。

　　独立的不确定要素称为情景变量，确定情景变量后，对情景变量的可能变化进行假设，并分析情景变量变化给环境发展带来的影响，将情景变量变化的假设及其影响按照各因素之间的相互作用关系组合在～起就得到了基础情景。

　　(三)学习情景

　　对前一步骤得到的情景进行学习：

　　确定情景对应的未来环境，思索未来环境的可能变化，从而发现未来环境中隐藏的机会与威胁，并依据组织的资源与能力，制定相应的应对措施；根据早期信号判断环境的发展方向，对未来环境进行持续规划。并依据规划结果对应对措施进行持续调整。

　　情景规划是一套在高度不确定的环境中帮助企业进行高瞻远瞩的方法，它不仅能够帮助决策者进行一些特定的决策，同时也使得决策者对需要变革的信号更为敏感。笔者认为，情景规划的核心在于系统思考、改变组织的心智模式以及激发雄心与想象力。

　　系统思考

　　情景与通常的战略规划最大的不同，就是不以牺牲复杂性为代价来换取决策的速度。它不是从原则和信念出发，而是从对商业图景的敏锐、切身的感知出发。正如我们已说过的，它更像是一个博弈游戏，在游戏开始时，谁也不知道也不假定一个结果，在游戏别开生面的展开中，一种或几种意想不到的结果出现了。玩过“啤酒游戏”的人都能体会到这一点。因此，情景规划绝对不只是为了“好玩”或“游戏”，而是看到事物演进的趋势、形态，以及影响变化趋势的系统结构。

　　同时，进行情景规划不是充当占卜士和预言家的角色，而是基于一连串的逻辑和经验事实的推演。通过情景规划，管理者可以将其所关心的影响决策的各种因素做周密的全盘深入剖析，并避免狭隘的个人偏见。

　　改善心智模式

　　同时，情景规划是一种使心智保持开放状态的学习方式，是一种思维上的独特的修炼。彼得·圣吉在《第五项修炼》中反复提到壳牌公司的“情景规划”小组，就是为了说明：情景规划并不仅仅是发展几个未来的情景，其核心是要改变组织的心智模式。

　　皮埃尔•瓦克说，“我们领悟到我们的工作不是为公司的未来写规划书，而是重塑公司决策者的心智模式。我们现在要设计一些未来情景，让管理者会质疑自己相对于实际状况的心智模式，并在必要的时候改变它。”

　　情景规划不是为了几个未来可能的情景作出的规划，如果它不能影响决策者的心智模式，不能引导组织的变革，那么对组织来说，它也很难创造真正的价值。诚如皮埃尔•瓦克所言：“除非我们能够影响重要决策者对于实际状况所持的心智印象，否则我们对未来的各种看法就像是撒在石头上的水一般，四散而无法凝聚。”

　　激发雄心、远见和想象力

　　《系统思考》一书作者丹尼斯·舍伍德指出，情景规划是一种能够激发雄心、远见和想象力的战略规划方法。丹尼斯认为，虽然未来充满了不确定的因素，但我现在对一系列可信的、可能出现的未来情景进行模拟决策，并反复检验。这样，一旦未来这些情景真的发生了，我们就可以采用已经验证过的决策，最大限度的避免因为突然面临意外而陷入慌乱的概率，增加把握住机会的几率。同时，通过预想未来，有助于塑造共同愿景。

　　情景规划是学习型组织的切入点

　　由于学习和计划密不可分，计划又和管理挂钩，因此壳牌集团中必定会有学习。不是说人们可以有空就学、没空则免。在壳牌集团的分公司里，学习不再是独立于商业主流的少数“专家”的专利。这和许多公司依赖培训部门促进学习的做法形成项显明的对比。虽然持续的培训和教育也很重要，但和计划相比，它们与许多商业运作的关系则步那么紧密。

　　情景规划有助于学习型组织的深化

　　社会活动家艾瑞亚特指出，如今人们对学习型组织的兴趣日益浓厚。但是到了“尊重”这个阶段，更需要战略性思考和行动。否则，所有有关“学习型组织”的讨论只不过又是一个昙花一现的管理理念。

　　游戏

　　情景规划师经过十几年的研究制定出的情景，要在几个小时或者几天的时间传授给决策者，这几乎是不现实的。更糟糕的是，我们在传递信息时往往采取讲授的方式。而约翰·霍尔特（John Holt）指出，在传达信息的各种方式中，讲授是效率最低的，充其量只有40%的讲授内容被接受；在多数情况下，只有25%的内容被接受。

　　阿里•德吉斯（Arie DeGeus）曾经在壳牌工作了38年，他指出，在企业环境中，讲授还有一个缺点：一般而言，教师肯定会被学生视为权威，因为他们认定教师比自己理解得深刻。情景规划师将多年观察环境的结果介绍给管理人员时，他肯定认为自己对企业环境的了解比正听他讲解的管理人员多，但是如果让同一个情景规划师走进董事会会议室讲授公司战略，他的权威就消失了。如果听讲者不承认你是权威，你就根本无法讲授了。

　　因此，壳牌发展出一种方法，让决策者通过游戏来学习。游戏可以显著地促进学习，这一点丝毫不奇怪，我们生活中一些最困难最复杂的问题是通过游戏认识的。游戏的一个特点是可以成为过渡对象，对参与游戏的人来说，过渡对象正是真实世界的反映。

　　描述未来世界

　　进行情景规划最简单的方法就是完成一张表格。列代表着变化的世界，第一列是当前世界，其他几列则代表集中可能的未来世界。三个行分别代表环境、控制杆和成果。

　　结合战略规划

　　情景规划的程序如下：

• 问题界定与背景分析－由当前状况的SWOT分析为起点；
• 界定关键要素－根据管理者确定的焦点问题以及时间范围来思考决定未来环境发展的可能因素；
• 对情景变数予以分类、评量及选定，设计情境组合；
• 确认各项可能的情境组合是否被决策人员了解；
• 分析、阐释及选定情景组合；
• 运用情景组合协助组织策略决策。

　　南非是能够说明情景规划作用的最具说服力的例子之一。情景规划曾在改变该国人民观念方面做出了一定贡献。

　　80年代中期，德克勒克政府找到英美公司专门负责角本计划工作的克莱姆·山特，委托他撰写一个角本系列，分析一下，如果释放了纳尔逊·曼德拉，南非将会发生什么样的变化。

　　山特拜访了狱中的曼德拉，并与德克勒克内阁的几名关键人物进行了会谈。在此基础上，他和其他小组成员一道向南非公众发表了数次演讲，将2000年南非可能面临的各种情况呈现在人们面前。他们指出，该国极有可能再度燃起内战的烽火，从而导致一系列悲剧性的后果。但同时，他们也鼓舞南非人民去“想哪些不敢想的事”。如果所有的南非人都能够坐在谈判桌前，和和气气地起草一份新的宪法，而不是去发动一场内战，结果会怎么样呢？如果南非的国际制裁被解除，重新恢复与其他国家的贸易往来，结果又会怎样呢？ 正如山特自己所说的那样：

　　“当所有人都对南非的前途悲观失望，认为内战必打无疑时，我们却将一个光明的未来呈现在他们的面前。虽然这只是一种假想，但却帮助南非扭转了国内争论的方向。

　　联通开展CDMA业务的例子来阐述情景规划法的应用。自2000年联通开展CDMA业务以来，其发展并不如意，实际运营效果与既定目标相去甚远，预先所希望的通过CD—MA占领移动的高端市场的目标没有实现，联通在通信业务上仍处于被动和弱势地位。针对联通CD—MA业务推广的分析大多集中于营销方面，本文则从情景规划法的战略制定上重新思考如下问题：联通是否应发展CDMA业务?其进入时机是否成熟?按照情景规划的思想，我们列出了2000年电信业务竞争的若干趋势：

　　1)企业经营环境的不确定因素日益增多；2)电信标准将从2G向3G发展，而作为过渡阶段的2．5G的选择方案有争议；3)未来的移动通讯用户会越来越多，用户的要求也越来越高；4)用户的需求将向多样化、个性化发展；5)通信增值业务是潜在的业务增长点；6)未来通信业的竞争会更加激烈，竞争规则将不断变化；7)政府迟早要批准3G标准，但是时间将是漫长的，行业政府管制明显。

　　虽然联通在做决策之前经过了仔细考虑，但其并未采用情景规划的思维方法。结合情景分析：

　　首先，在跟踪和环境分析阶段，联通忽视了政府在3G政策上的迟疑，高估了CDMA增值业务的价值，同时对用户消费趋势也判断失误——这使它坚信CDMA是充满希望的。

　　其次，在分析阶段，联通对技术和市场的不确定性认识不足。CDMA在技术上有着当时无法克服的缺陷，市场上用户的转移成本是高昂的，锁定效应被联通忽略了。此外，联通没有考虑GSM和CD-MA网络的相互影响，即没有或未充分进行交叉影响分析，以至于最终形成的愿景缺乏科学依据——这是致命的错误。

　　第三，在形成愿景的想像阶段，联通对电信市场的竞争结构和顾客特征的分析存在失误，也没有充分考虑到自身的实力，造成了愿景选择的错误。我们按照技术和市场两个维度(这是最主要的两个决定因素)再现了这些情景，见下图。

　　最后，在战略制定及行动时，联通缺乏有效的战略，特别是营销策略失误，这体现在定位、价格、服务、品牌等各方面，从而造成了CDMA业务推广失败的惨痛结果。2008年10月，CDMA业务被并人中国电信，虽然这是国家层面的产业调整，但也与其不理想的业绩有关。

　　如下图所示，联通将其战略定位在第一象限。如果我们仔细运用情景规划法进行分析可发现：虽然技术标准已然出台，但它所依赖的新市场还没有成熟，技术本身也不完善，而且电信运营竞争激烈，因此此时更合适的战略应是保持观望、进行充分的前期准备。但联通没有考虑到一系列的反应。联通发展CDMA业务没有错，这是趋势所在，错在其时机选择不当。

　　20世纪90年代早期，随着纳尔逊·曼德拉被释放，南非社会的大转型拉开序幕。以曼德拉为首的进步人士，无论是白人，还是黑人，都希望建立一个新的国家：不是像过去那样由白人统治黑人．但也不是反过来由黑人统治白人，而是一个不同人种平等合作的社会。人们开始讨论种族和解，开始谈论如何推进国家的进步。整个国家出现了一种全新的局面，所有人都要重新思考其位置和前景。一些长期在地下为自由而斗争的人们公开加入政府，那些在游击战中互相对峙的派别则可能要一起工作，从前势不两立的敌人将成为同事，这就是南非所面对的令人尴尬而又颇具戏剧性的局面。

　　但沉积在心中、渗透着生命和血泪的仇恨成为横亘在不同派别之间难以逾越的鸿沟。一个新南非迫切需要来自不同组织各方进行“战略对话”，但他们并不习惯如此。于是人们开始了各种尝试以弥合人们的感情。正是在这种背景下，西开普大学的经济学家邀请壳牌公司的情景规划师亚当·卡亨来推进一个情景项目。这是一种全新的战略对话。这个项目的目的显然并不是要寻求终极真理，只是希望能使各派之间分歧极大的观点有所接近。卡亨对此进行了如下说明：

　　这个情景团队包括来自南非各种团体的22名成员。这个多种族团体包括左翼政治活动家、非洲国民大会(ANC)的官员、工会会员、主流经济学家和公司高层管理者。我们的目的是，希望通过调查开发出一个关于这个国家前景的共同心智模式。当我们开始这个计划时，这个团队中的许多人都很悲观。他们预期会议将出现无休止的争吵，而不能就任何事情达成一致意见。在这种浓郁的政治气氛中，我在第一次会议中这样说：“我们将不讨论你希望发生什么，而是讨论可能会发生什么。”事实证明，在当时的情形下这一讲话具有解放思想的作用。如果我问他们需要什么样的未来，每一个参与者都会站在其党派的立场上说话。如果一开始就寻求建立共同愿景，他们是不可能达成任何有价值结果的，对话最终只会是不欢而散。

　　但这次对话强调的是对未来共同的理解。

　　参加者开始做一个练习，这个练习让人们意识到他们无法真正预测未来会发生什么。促进师把他们分成小组，要他们提出南非可能会发生的故事，让他们看到20年后南非的优势在哪里。当所有人再重新集合在一起时，大家提出的情景已经有了30个。在这个阶段，任何人都不允许说这样的话：“这是一个愚蠢的故事”或者“你不能那样说”。促进师只允许两种类型的插话：“为什么会发生?”和—F面会发生什么?”如果某些出席者不能回答这些问题，他们所提出的未来情景就只能放在一边，暂时不予考虑。

　　促进师引导大家把30个情景故事缩减成为3～4个更有代表性的故事。这样的故事在逻辑上必须一致，具有可能性，这是很难达到的标准。因为讨论既强调逻辑一致．同时又并不要求集中于单一结论．对于那种政治情绪浓厚且意见分歧显著的团体来说，这是极好的方式。

　　接下来，促进师问道： “对一个听众来说，哪一个故事是有用的?”也就是说，参与者要以听众的视角思考问题。经过充分的讨论后，在全体人员参加的会议上，大家从所有故事中筛选出4个独特故事，每个故事都描述了一个不同于其他故事的情景，即关于即将到来的政治变革“最可能发生的是什么?”

　　按照情景规划的标准(“壳牌”的标准)，这些情景都不够深入。它们缺乏基础性的研究，也谈不上量化，但是其意义在于，这些情景是一个背景广泛的团体合作达成的结果。所有成员都认同这些情景故事——不是作为他们期盼的未来，而是作为未来可能会怎样展开的有效心智模式。

　　当这个团队走到一起时，他们对过渡时期的困难没有共识。通过对不同情景特征的争论，他们就过渡时期的一些问题达成了共识。

　　此外，虽然过程中不时也会有充满火药味的情况，但没有成员退席。一些人一时激动离开会场，但很快又回来了，他们被这种方式所吸引，他们觉得学到了很多东西，他们真正从内心深处燃起了希望。

　　情景规划的好处是，它不像谈判，人们不必斤斤计较，这个过程所关注的重点是发现一种共同的语言，一种理解这个世界的共同方式。这种共同方式为建立共识奠定了基础。

　　法国最大的燃料公司Elf在15年中实施了三次情景分析。1969年，以1985年为预测目标；1978年以1990年为预测目标，最后一次是1985～1987年，以1995年为预测目标。1996年开始的规划是以2010年为预测目标的。在此不能详细列出Elf公司运用的方法。感兴趣的读者可以参考Francois Didier针对Elf案例的报告，由法国人Paul A1ha在1985年出版。下面是Elf经验的一个简单介绍。

　　1969年，出现了一个内部咨询和外部咨询的小组。这个由研究负责人Bernard Delapalme领导的小组发表了一篇报告。现在回想起来，我们发现虽然没有预见到石油危机的出现，但Elf在阿尔及利亚石油上地位的动摇却已是可见的了。因此，这个小组建议公司进行地区多元化战略比如向北海发展，及部门多元化战略如发展化学和制药业。这些建议都为公司带来了收益。然而，就科技而言，易燃燃料系列的发展比如电力车和人工蛋白，却都被大大低估了。事实上，两三年后Elf也介入了这些领域。当然，他们对计算机的兴起和增长的大环境问题也已有所预见，并建立了一个信息研发中心。整体来说这篇针对第一次规划的报告还是不错的。这个小组考虑到1985年的竞争，建议双倍扩大Elf的规模，这个目标也已实现。

　　1978—1979年的第二次运用，以1990年为水平

　　EIf公司的战略经理Francois Didier接管了这次规划，他带领8个员工经过了几 个月的努力完成了这次规划。这次规划的目的是根据三个不同的全球增长情况 (通常划分为萧条、普通、繁华)制定战略。正如第一次运用时，这一次的规划中能 源部门的变化依然很难掌握。虽然西方国家仍在努力抵抗石油风暴的袭击，每桶 油的价格却依然下跌。然而，所不同的是这次的注意力都集中在了科技这一主题 上。而革新的焦点不仅是科技革新还包括了经济与组织的革新。

　　在与Sanofi(--个制药公司)合作发展生物科技时，也重视化学产品方面的重组。由Form the GRETS(战略主题的思考和研究小组的首字母缩写)提出的一条建议就非常突出。其他在一些小组确实在整个20世纪80年代起到了一定的作用。

　　1985--1987年的第三次运用，以1995年为基准

　　这次研究依旧是在Francois Didier的领导下完成的。它历经18个月之久，动用了很多人参与此次的研究。研究过程分为两个阶段：探索阶段，建立外部环境情景；规范阶段，根据情景制定战略。

　　就像前几次的运用，这一次也没有采取任何特别的方法，只是在团体积极性和最后期限问题方面，要求具有较高的专业技巧。在关键时刻，集体的努力还是至关重要的，这主要体现在与首席执行官、部门经理及其他水平或职能部门进行的交流。

　　在这个案例中，两个外聘顾问被指派了其他任务：对需要指导的小组提供服务。正如P．Alba(1989)在其对Elf的运行结论中写到的：“一旦一个企业规模达到一定程度，其上升或下降都不会轻易实现”。Elf公司因此就选择了将其发展建立在其他三种产业(石油、化学、医疗或卫生产品)削减的基础上的决策。值得注意的是，这最后一次的实行包括了一个特别的信息，这个信息是在1987年7月由公司经理提供并传递给所有的员工的。

　　由于其发展过程中的财政困难问题，Elf和Shell公司都规范地运用了情景规划的方法。然而，运用过程中在战略分析和预测中也都出现了一些错误。正如任何流程都可以改进一样，这些公司经常运用现有的情景分析工具以加强分析的相关性、一致性及可行性。

　　情景建立和战略的正确运用已是Parisian Transit Netvot(RATP)公司自1972年开始的企业文化与Electricite de France(EDF)部门自1985年的企业文化的一部份。