隱形冠軍企業

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　著名管理大師赫爾曼·西蒙在《隱形冠軍:誰是最優秀的公司》首次將它們界定為"隱形冠軍",明確指出隱形冠軍企業是指在國內或國際市場上占據絕大部分份額,但社會知名度很低的中小企業。

　　1.目標明確。

　　“隱形冠軍”企業都有一個及其明確的目標，諸如“我們要在這個領域成為全世界最優秀的一員，不僅要占據最高的市場份額，而且要在技術和服務方面是最出色的”、“我們要做市場的領袖，不作他想，第二的我們都不做”、“市場的游戲規則要由我們說了算，我們要成為這個市場的精神領袖” 等。態度決定一切，明確的目標指引著廣東中山聖雅倫公司將大企業不願做而小企業做不來，曾經讓老百姓煩惱的“小不點”產品——指甲鉗，做成了中國第一、世界第三的“巨無霸”。

　　2.專註偏執。

　　面對全球化的競爭壓力，面對日益個性化的消費者群體，一家企業惟有通過自己能提供的最好的產品才有可能鶴立雞群，贏得客戶，而這需要極大的專註，且近於偏執。這是“隱形冠軍”們得以成功的一個關鍵。它們剋服了多元化的誘惑，非常註意限制企業的業務範圍，把自己的市場界定得很窄，力圖在一個具體的產品或業務上形成絕對的競爭優勢。

　　3.掌握客戶。

　　“隱形冠軍”企業在市場界定的“寬”與“窄”的問題上有一種微妙的對立統一——在產品、技術和客戶需求的層面，選擇了狹窄、專註和深入挖掘；而在商業活動的地域分佈方面，則選擇了寬廣、博大，放眼五洲。這些企業的國際化程度大都是相當高的，而且在很早的時候就開始了國際化的徵程。它們每一步擴張都在建立自己的子公司，而不是通過分銷商，因為分銷商是隨時可能背信棄義的，而自己的子公司能把客戶關係牢牢地掌握在自己手中。它們把自己的產品和專有技術方面獨到的造詣與全球化的營銷結合在一起，它們通過自己的子公司來服務全球的目標市場，不把客戶關係交給第三方。

　　4.另闢蹊徑。

　　“隱形冠軍”企業的創新未必源自艱深卓絕的高科技，但一定是對客戶有價值的創新。諸如節能燈市場的領先者廣東中山歐帝爾公司 2005年銷售增長最快的產品是“排氣燈”，在海外市場尤其受歡迎。這個產品的創新很簡單，就是在一個環形的節能燈中間嵌套了一個排氣扇。但是它很好地解決了衛浴、廚房等狹小空間既要安裝排氣扇又要安裝吸頂燈的麻煩，可謂行業領先，贏在另闢蹊徑。

　　5.與狼共舞。

　　競爭似乎並不能給“隱形冠軍”企業帶來恐懼感，相反，它們更多的是選擇與狼共舞。“隱形冠軍”企業經常在同一個地區甚至同一個城市當中，同城的競爭實際上是世界級的競爭，最強的對手都在一起，最強大的對手能促使其成為世界領袖。

　　1.聚焦戰略使然。專註是“隱形冠軍”企業成功的“殺手鐧”，聚焦是“隱形冠軍”企業不斷贏得市場的戰略，專註與聚焦的結果必然使之步入所有雞蛋一個籃子裝的軌道，但著眼於全球，多數中國“隱形冠軍”企業的“籃子”還遠遠沒有裝滿。這方面的風險主要體現在，它們所從事的具體產品會不會被更先進、廉價的產品顛覆。

　　2.治理結構使然。家族式管理是我國中小企業的一個顯著特點，這在企業發展初期無疑具有一定的優勢和牽引力，但隨著企業的逐漸發展和創業者的日益老去，企業必然面對經理團隊職業化和接班人的問題。目前，這些“隱形冠軍”企業第一代的創業者多數都還年富力強，企業治理結構問題不算突出，然而也已經有一些矛盾初露端倪。

　　正所謂“駒有駒路，馬有馬道”，中國的企業要想成為冠軍企業，需要的就是這種“潛滋暗長”的營銷法則，向毛竹一樣，關鍵時刻能夠一破衝天。那麼，隱形冠軍的成長法則有哪些呢：

　　一、SWOT調研法則。

　　對於成長性的區域性中小企業來說，向冠軍品牌衝刺，最關鍵的就是摸清出自己，知道外界的變化。所謂的知彼知己，就是要求從兵家的角度做好SWOT分析性調研：

　　1、現有區域市場上的領導企業是什麼，他是如何成為該區域領導品牌的？

　　2、自己企業的優勢有哪些，對手對手有什麼劣勢。

　　3、企業超越領導品牌的最大機會點在哪裡，在成功超越的過程中，會遇到來自外界哪些方面的威脅。

　　根據所作的SWOT調研，根據實際情況，制定合適的營銷策略，做到有的放矢。沒有調研的營銷措施行動只能是盲人騎瞎馬。

　　二、機會法則。

　　對於中國的企業來說，成功更多的是來自於對機會的把握。這是因為中國的市場不同於國外，有其自身的特點，中國的市場還處於初級營銷階段，最可愛之處就是到處存在著空白點：市場空白點、營銷空白點、消費空白點。只要善於把握空白點，中小企業就會很快尋找到自己快速成長的空間。非常可樂利用三四級市場的空白點，很快成長起來，成了抗擊可口和百事可樂的民族大旗。機會原則需遵循：

　　尋找機會比創造機會更重要：

　　善於發現消費者的隱性需求機會。

　　三、隱藏法則。

　　也就是避強法則。競爭的本質就是贏得競爭，而不是把對手消滅掉。對於中小企業來說，成為冠軍不是一定要攻城掠地，要想發展，首先要保存實力，靠拼實力只能是自取滅亡。中小企業到目前還不具備直接與大企業競爭的實力，直接的、正面的衝突則會很快的把企業長期積累的資源消耗殆盡。

　　另外，如果儘早的暴露自己的目標，非常容易引起大企業的註意，這樣則不利於企業的成長，營銷環境則會越來越遭。弄不好大企業還會趕盡殺絕。其實中小企業隱藏自己的方法有很多：

　　作局部市場。只要不是大面積的攻擊強勢品牌，一般不易引起大企業的高度重視，中小企業可以在自己的局部市場深耕自作。

　　作空白產品。開發競爭對手暫時沒有開發的關聯性產品，尋找市場的機會點，這樣企業開快速的把市場做大。

　　四、攻擊軟肋法則。

　　攻擊軟肋法則可以說是屢試不爽。對於中下企業來說，大企業最大的軟肋就是價格比較高，服務程式繁瑣，渠道利潤比較低等。在營銷中，企業要學會利用對手的軟肋成功營銷：

　　某白酒品牌2004年大舉進軍湖南市場時就抓住了五糧液的三個軟肋：一是五糧液的打假成果在2004年的湖南大報小報被暴光，許多高層消費者都把五糧液看成假的代名詞，不敢選用；二是湖南市場啟動了高層公關策略，許多黨政一把手都指名帶頭消費該產品；三是花大代價尋找有關係營銷背景、有實力的經銷商經銷該產品並給出了比五糧液利差空間高得多的經銷政策，有效調動了經銷商的積極性。

　　五、聚焦原則。

　　說得通俗點就是把我們的優勢無限放大去對應對手的劣勢。聚焦原則的使用在區域市場的廣告投放中一樣管用，區域市場本身就只有那麼大，如果我們分散投放，廣告的效果就檢測不出來，而錢又浪費掉了。

　　六、關註原則。

　　營銷環境變了，一切都得變。作為目前的中小企業，和大企業比企業是有很多劣勢，但是只要時刻關註市場變化，照樣可以把營銷做的風生水起。遵循關註法則，就是要：

　　關註員工：

　　關註競爭對手：競爭對手不可怕，可怕是你不能知己知彼，做到兵來將擋，水來土掩。

　　關註消費費者。沒有對消費者見微知著的深刻洞察，金六福公司則很難發現隱藏在消費者心智中的潛在需求，也就沒有前幾年對消費者持續的福文化灌輸，2005年春節期間推出的“春節回家，金六福酒”就不可能有如此震撼的效果。

　　目前，中國的消費環境、品牌意識、顧客心理都在發生劇烈的核變，關註消費者，構建顧客檔案、顧客資料庫是品牌應該遵循的基本準則。如果我們不更多的關註營銷環境的變化，一味一廂情願的閉門造車式的策劃，那麼企業能夠走向成功就只能是痴人說夢了。

　　七、重點突破法則。

　　路長全的駱駝與兔子的營銷理論，精辟的概述了中國企業和跨國企業的特征，中國的企業像兔子，在新一輪的營銷競爭中有很多的劣勢;

　　例如：

　　產品研發上。目前的企業多是銷售型的，產品的研發缺乏科學的調研與論證，開發的多死的也快。

　　品牌資源上。沒有跨國企業百年的品牌積澱，中國的中小企業缺乏品牌的優勢，靠得還是渠道推動。 資源的稀缺性與營銷的現實性要求中國的企業最有效的法則就是遵循重點突破法則，如果全面發力，突破則會變成強弩之末，失去戰略突破的意義。

　　因此，重點突破是目前中國的中小企業遵循的黃金法則：

　　區域重點突破：選擇適合自己發展的區域重點突破，不再贅述。

　　2、 產品重點突破。前期市場開發，產品一定要單品突破，把該產品做透徹，形成良好的品牌力與銷售力。然後才能品豐富化。

　　3、渠道重點突破。渠道突破是一種非常有競爭力的營銷模式，企業可以根據競爭的需要，在某一細分渠道上作出優勢，然後突然發力，強勢突破。

　　既然是重點突破，就要求用非常規的手段與氣勢一舉成功，千萬不能把市場、產品與渠道做成夾生飯，否則則會騎虎難下，失去其戰略目的。當然，重點突破要符合公司即定的戰略目標，更要符合公司現有的財力、人力支撐。

　　八、區域強勢法則。

　　大企業在全球、全國大市場強勢，但不可能在所有市場都強勢。“強龍不壓地頭蛇”說的就是區域強勢的重要性，區域性企業的生存空間、營銷資源、整體市場容量非常有限，如果被對手挖走金礦，就只有喝西北風了！因此，對於區域性企業來說，要想快速成長，首先就是要成為成為區域強勢品牌。這是因為，

　　一個品牌在一個區域市場上的市場占有率達到71%以上時，這個品牌就可稱為該區域市場上的壟斷性第一品牌，其它品牌很難有顛覆機會；如果一個品牌的市場占有率在區域市場上達到30%以上時，這個品牌可稱為相對第一品牌，因為第二品牌隨時有可能追上來並超越第一品牌。

　　對於中小企業來說，局部區域強勢是可以實現的，關鍵是企業應該如何運作。資源聚焦乃是取得成功的最好的措施，當然渠道價值鏈的構建，產品線的再造等都是關鍵。

　　九、持恆法則。

　　對於名不見經傳的中小企業來說，需要有冠軍的傲骨，更需要韌性與堅持。腳踏實地才能走好每一步。三招兩式就能成功的時代已經成為歷史，成功不會一蹴而就，需要的時間的沉澱，需要的韌性與耐性。

　　隱形冠軍終究要成為冠軍，但成為真正的冠軍企業，第一品牌，不能只憑運氣成為黑馬。更多的則是循其道，順其勢，身體力行為之。開水燒到99度的時候永遠都不能叫開水！ 成功沒有任何的捷徑可以跨越。

　　燃燒的雄心

　　第一條是目標。隱形冠軍公司一般都有非常野心勃勃的目標。這裡有些典型的隱形冠軍的目標口號：“我們的目標是做全球的老大，而且要永遠霸占這個位置。” “我們要在這個領域成為全世界最優秀的一員，不僅要占據最高的市場份額，而且要在技術和服務方面是最出色的。”“我們要做市場的領袖，不作他想，第二我們都不做。”“市場的游戲規則要由我們說了算，我們要成為這個市場的精神領袖。”這裡有個例子是凱密特爾公司，專門生產各種錶面處理、噴霧凝聚劑等化學產品，它的公司宗旨里就明確寫道：“凱密特爾的目標是在一切有利可圖的特種化學品利基市場(niche)成為全球性的技術和營銷領袖。”總結第一條經驗：隱形冠軍奮鬥的目標是要成為全球他們所針對領域的領袖，他們孜孜不倦地追逐著這個夢想。

　　高度專註

　　如果你有一個龐大的野心，一個非常重要的步驟是怎樣選擇和定義自己的目標市場，這是戰略當中非常重要的部分。我們看看隱形冠軍公司典型的說法：“我們是這個行業的專家。”“我們專註於自己的競爭力，專註再專註。”“我們要成為小市場的主宰者，我們要在小市場作出大成績，而不是在大市場做一個鳳尾的角色。”很多雄心勃勃的企業家一旦稍微做大就想多元化，但是他們絕不。

　　隱形冠軍還有一點重要的經驗：他們不把自己市場的定位看作一個給定的事實，而是他們戰略當中的一個參數，他們可以自己調節。下麵給大家舉個例子，有個叫Winterhalter的公司是專門生產洗碗機的，大概在10年前他們把自己公司非常狹窄地定位在“給餐廳和賓館做洗碗機”，他們沿著餐廳、賓館洗碗機的產品路線開發出其他的東西，如凈水器和其他服務，並把產品和服務推廣到全球。根據這個產品定位，他們做出了特別光亮的清潔劑。另外，因為餐廳、賓館洗出來的盤子需要洗出來格外晶瑩閃亮，最需要讓顧客看到“我們這最乾凈，我們的盤子會說話”，他們的清潔劑開發就特別強調這一點；餐廳、賓館是一周七天都營業，他們也一周七天營業……總之，你們可以看到他們非常專註於一個窄小的市場，他們一切的戰略、戰術設計都是圍繞這個客戶群來展開的。這是隱形冠軍的第二條經驗：他們把市場定義看作他們戰略的一部分，他們通過仔細觀察顧客的需求和相關的技術，把他們各自的市場定義得相當窄，他們是高度專註的公司，不搞多元化。

　　攥緊客戶關係

　　但是過於狹窄的市場定位也會帶來一個問題，畢竟服務的客戶是非常有限的，一個國家一個地方能有多少餐廳和賓館呢。怎樣彌補這個缺陷呢？他們開始向全球擴張，實行全球化的經營和銷售。他們在戰略的縱深方向，在產品的專有技術方面有自己獨到的造詣，與之相輔助的是他們的全球分銷系統，全球視野。這裡有個例子，Karcher公司，它專門生產清潔汽車和高層建築的高壓水槍，你們可以看到他們全球化的過程。他們真正開始全球化的過程是1974年，他們制定了一個20年的計劃叫 “1995方案”。當時只有2600萬美元的銷售額，而他們的目標是在20年之後也就是1995年達到10億美元的銷售額，實際上1995年他們真正的銷售額是16億美元。我們從這個圖上可以清楚地看出，它每年向一到兩個國家擴張一步，這是個漫長的過程。要想實現在全球100多個國家建立子公司的目標，需要大概兩代人的努力。為什麼他們每一步擴張都建立自己的子公司而不是通過分銷商呢？因為分銷商是隨時可能跑掉的，而自己的子公司能把客戶關係牢牢地掌握在自己手中。這就是隱形冠軍的第三條經驗：他們把自己的產品和專有技術方面獨到的造詣與全球化的營銷結合在一起，他們通過自己的子公司來服務全球的目標市場，不把客戶關係交給第三方。我覺得現在大多數的中國公司通過對方國家的進口商或中間商實現國際貿易這個做法在長期來說是有風險的。忠告大家一句，永遠不要在你和客戶之間插入第三者。

　　成為卓越者的伙伴

　　第四條經驗是關於貼近客戶和專業化營銷方面的。隱形冠軍公司都非常貼近它的最重要客戶。下麵舉的這個Grohmann公司是全球最大的生產微電子產品組裝設備的公司，它牢牢鎖定它的全球最大的30家頂級的客戶，其中最大的一家就是Intel.同時這些最頂級的客戶也是隱形冠軍公司在創新方面的伙伴。如果你想成為全球市場的領導者，那麼你的客戶也必須是全球頂級的，如果只找一些庸庸碌碌的只需要便宜低質商品的客戶，你永遠成不了氣候。

　　另外，關於這些企業的成長驅動力，我們做過一個調查。結果發現，德國的大公司往往是“一條腿走路”，要麼是由市場驅動，要麼由技術驅動。而大部分的隱形冠軍企業則是由市場和技術共同驅動的，這個比例占到62%。這有點像中國儒家哲學當中不偏不倚的中庸之道。所以，第四條經驗是：隱形冠軍公司都非常貼近他們的客戶，尤其是頂級客戶。他們不是一條腿走路的公司，而是由技術和市場共同驅動的公司。

　　創新！創新！創新！

　　下一個觀點是關於創新的。首先我作一個比較，西門子是全球所有大公司中人均擁有專利數最高的公司，大約每百位員工擁有10項專利。而頂級的隱形冠軍公司每百位員工擁有大概30～35項專利，是大公司水平的3～5倍，水平明顯更優。但是產品創新不是隱形冠軍公司惟一的創新點，另外一個很重要的因素是流程或過程的創新，實際上是服務的創新。有家做螺絲的Wurth公司，全世界銷售額最高，它有個很小的發明——在建築業要用大量的螺絲和螺絲刀，但是要找到大小正好合適的很費時，他們做的創新就是在同等規模的螺絲和螺絲刀上貼個同樣顏色的小標簽，這些完全不是高技術的東西，但是對顧客的價值非常大。創新不是“一招鮮，吃遍天”，而是持續不斷地改進。總結第五條經驗：隱形冠軍公司無論產品還是工作過程都是高度創新的，而且他們的創新活動是全球導向的、持續不斷的。

　　躋身頂級競技場

　　下一個環節是關於競爭力的。還有一個很有意思的發現，隱形冠軍公司經常在同一個地區甚至同一個城市當中，同城的競爭實際上是世界級的競爭，最強的對手都在一起。最強大的對手能促使你成為世界領袖。拿德國的汽車工業來講，比如賓士、寶馬、奧迪他們公司相互之間都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策對方不斷前進。在運動會上我們也能看到同樣的現象，若幹年以前我在德國科隆的運動會上就發現這樣的事情。在3000米跑比賽最後決出的前四名全部來自同一個地區，一個地區里集中了這麼多優秀選手，在艱苦卓絕的本土競爭中怎麼能不產生第一、第二名來。第六條經驗：隱形冠軍在產品質量和服務方面都不斷創造自己的戰略和競爭優勢。他們總是和最強勁的對手保持親密的聯繫，有時為了保持自己企業的活力，他們會主動出擊，不惜一切代價維護自己的行業地位。

　　保護你的獨一無二

　　下一個環節是關於業務外包和戰略聯盟方面的話題。我們經常聽到管理學家的老生常談，我們最好把很多業務交給別人完成，只完成最核心的部分。隱形冠軍是怎樣看待這個問題的呢？用兩個字來說就是“不多”。他們認為卓越的產品品質要求他們自己在產品加工製造方面有特殊的造詣、特殊的深度。所以他們自己做所有能夠做的事情。為了保護他們的專有技術和核心競爭力，他們會對自己的研發活動守口如瓶，從來不和別人一起研發。有些公司甚至擁有自己的機械加工機床，這是保持產品獨特性很重要的基礎。另外，他們在海外市場拓展方面也不太喜歡依賴別人而喜歡建立自己的子公司。比如Braun公司什麼事情都自己做，哪怕是專用的機床和安裝刀片的小螺絲。他們對自己的產品傾註了十二分的心血，所以他們的價格特別貴。這個公司生產的產品是電動剃鬚刀的刀片，在它涉入的六個市場中有四個市場都是領袖，在中國也有自己的子公司。下麵舉的例子是Chupa Chups公司，他們的機器大概80%由自己生產，他們像防賊一樣盯著他們的對手。開始我也不是很明白為什麼一個做糖果的公司要生產自己的機器，但是他們告訴我，哪怕你把自己定位為一個終端消費產品的製造商，也可以沿著自己的價值鏈往深走一兩步，雖然你付出了代價，但是它能在終端產品價值上給你帶來別人所不具備的獨一無二的價值，別人模仿不了。這裡給我們留下了更深層次的啟發：所有獨創性的獨一無二的東西都必須依靠自己內部的力量來完成，如果你的資源是從市場買的，那麼張三李四也可以買，你若想真正成為獨一無二的領導者，很多東西必須從內部發掘。德國公司有同樣的經驗和教訓，在專有技術和競爭優勢方面依靠內部力量來完成，他們最優秀的公司很多東西都不是從全球市場上買的。所以我給大家個忠告，從長期來講如果你想獨一無二，希望你們向他們學習。總結第七條經驗：隱形冠軍公司不相信戰略聯盟之類的說法，也不像很多公司那樣熱衷於業務的外包，他們認為真正的競爭優勢的基礎就在於有些事情只有他們才做得了。

　　強大的企業文化

　　最後一個話題是關於企業員工與企業領導。隱形冠軍公司的員工相對同等規模的企業一般都非常少。大企業都是人浮於事，他們的員工都非常精幹，生產率非常高。他們有強大的企業文化，對自己的認同感非常強，缺勤率很低。在員工的招聘環節把關非常嚴格，但一旦招進來後就幾乎不動了，員工流失率幾乎為零。這些企業的領導是真正的創業家，他們有的是勇氣，而勇氣對一個創業者來講是最不可缺少的因素。他們的領導風格是兩方面的，和中國有點相像，在大事情上很講原則，很有權威，但在細節方面、在平時他們和員工打成一片。另外，掌舵的企業家極好地延續他們的領導，CEO平均的任職時間達24年。第八條經驗就是：隱形冠軍企業有非常強大的企業文化，與之相聯繫的是有高效率的員工和好的認同感，有積極性。

　　這八條經驗歸納成三個同心圓，隱形冠軍經驗最核心的層面是有強勢的領導，他們都有雄心勃勃的目標。從公司內部的競爭力來講，他們有精挑細選的非常有積極性的員工，他們強調持續不斷地創新，而且強調依靠自己內部力量來實現創新。在針對外部環境的戰略方面他們高度專註，專註是非常關鍵的，因為資源非常有限。在外部競爭優勢方面第二點就是他們非常貼近他們的客戶。他們的競爭優勢主要是兩點，一個是產品的質量，另外一個是服務，然後把所有的因素都整合起來，向全球擴張。我對隱形冠軍經驗的最後總結是：這些公司都喜歡走自己的道路，他們意志堅定，而且在很多事情上他們的做法都和現在管理理論的教條格格不入，這可能是最重要的經驗。

　　邁克爾·波特曾經提出三種基本競爭戰略，即成本領先戰略、差異經營戰略和聚焦戰略。但是，隱形冠軍企業似乎超越了三種基本競爭戰略的範疇，它們的一個共同特征是將經營專業化與地域多元化相結合，併在此基礎上進行了一系列的互動整合，包括外部機遇與內部能力的互動整合、客戶導向與技術導向的互動整合、成本優勢與特色優勢的互動整合。

　　1，外部機遇與內部能力的互動整合。對隱形冠軍企業而言，所謂外部機遇，一方面是指在外部環境變化的過程中客觀存在而為大企業所忽略的利基市場；另一方面是指在隱形冠軍企業的努力下激發出來的新的客戶需求。當然，界定外部機遇不能僅僅局限於客戶、競爭者和產業結構等的分析，還要結合企業內部的經營能力進行。隱形冠軍企業的經營能力主要包括技術創新能力、市場開拓能力、戰略整合能力等。隱形冠軍企業通常根據抓住外部機遇的要求來培育和提升企業內部的經營能力，並利用這些經營能力創造新的市場機遇。隱形冠軍企業通常希望在市場和企業之間尋求達到一種動態的、可以不斷提升的均衡。

　　2，客戶導向與技術導向的互動整合。技術與市場並不是一對矛盾的對立面，而是相互補充的兩個方面。調查表明，隱形冠軍企業對客戶在企業經營中的地位有著更為深刻的認識；同時，它們又強調技術對市場的驅動作用，並把技術作為企業占據市場領先地位和獲得持續競爭優勢的重要因素。許多隱形冠軍企業通過技術創新提升了產品和服務的品質，滿足了客戶的需求，並且開拓了新的市場空間。但是，隱形冠軍企業並不試圖在客戶導向和技術導向之間作出非此即彼的選擇，而是力求在兩者之間進行互動整合，即不僅在客戶需求的刺激或拉動下進行技術創新，而且通過技術創新來引導或激發新的客戶需求。

　　3，成本優勢和特色優勢的互動整合。通常情況下，隱形冠軍企業追求的是面向客戶需求的特色優勢，這是由隱形冠軍企業的專業化經營戰略所決定的。特色優勢是隱形冠軍企業經營成功的重要基礎。一方面，隱形冠軍企業通過創建特色優勢來贏得客戶，併在全球範圍市場進行擴張，從而大大地降低成本；另一方面，當競爭對手利用其成本優勢發起價格攻擊時，隱形冠軍企業將通過技術創新等方法和途徑降低成本，並通過構造新的特色優勢達到鎖定客戶的目的。儘管一些研究認為，成本優勢和特色優勢不可兼得，但隱形冠軍企業基於其獨特的經營模式在成本優勢和特色優勢之間進行互動整合，從而獲得了持續競爭優勢。

　　一般地，成功的企業往往都有著許多相似的特點。但是，隱形冠軍企業在追求卓越的道路上表現出了獨特的個性。如前所述，隱形冠軍企業最大的特點是經營專業化與區域多元化相結合，這一特點在很大程度上決定了隱形冠軍企業的經營模式，而經營模式又是它們能夠成為隱形冠軍企業的重要基礎。在現代市場競爭中，隱形冠軍企業既要成為“冠軍”而又能夠做到“隱形”，殊屬不易，因此，解析隱形冠軍企業的經營模式是一個極有意義的問題。

　　隱形冠軍企業通常是中小型企業，它們是世界市場的領頭羊，但是並不像許多成功的大企業那樣有著極高的知名度。這些企業之所以能成為“隱形冠軍”，主要有主觀和客觀兩個方面的原因。從主觀方面來講，這些企業一直把奪取市場領導地位作為其主要的戰略目標；並且，它們樂於默默無聞，並不希望輿論宣傳自己，有些企業甚至明文規定不與新聞媒體或研究機構打交道。從客觀方面來講，這些企業獨特的經營模式使之具備了成為“隱形冠軍”的物質基礎。從隱形冠軍的業務特點來看，隱形冠軍企業大致有以下三種經營模式。

　　(一)“搭車型”經營模式

　　一般地，隱形冠軍企業的產品，如飲料標簽機、金屬過濾器、書籍封面布及汽車遮陽篷等，大多數應用在生產流程中，或是包含在成品之中，通常不為大眾消費者所註意。例如，德國豪耐公司是全球香煙機器的主要生產商，該公司生產的高速香煙機器占有全球市場90％左右的份額。全球過濾嘴香煙的生產都是應用了 “豪耐”公司發明的技術。再如，美國聖朱迪醫葯公司是世界上最大的人造心臟瓣膜的生產企業，該公司的核心業務是為人類的心臟生產人造心臟瓣膜。為了進一步擴大產品的市場銷售，該公司於1994年開創了購買西門子公司心臟起搏器的業務，並從中獲取可觀的利潤，其做法就是將自行設計生產的人造心臟瓣膜與西門子公司的心臟起搏器配套生產，在銷售自己的人造心臟瓣膜時，推銷西門子心臟起搏器。該公司的人造心臟瓣膜占全球市場份額的60％，是其最大的競爭對手瑞士舒爾澤醫葯公司產量的10倍左右。聖朱迪醫葯公司的經濟效益頗豐，毛利潤率達到銷售額的75.7％，凈利潤率達到43.4％。

　　隱形冠軍企業實行專業化經營戰略，它們在產品開發方面往往竭其所能，強調產品的深度而不是廣度是其一大典型特點。在拓展企業產品深度的過程中，隱形冠軍企業往往通過藉助其他企業產品的市場力量來追求成功。例如，瑞典泰特利一帕克公司是全球最大的飲料紙盒包裝系統生產企業，一直以來它把自己的市場定位在價值鏈中並不起眼的包裝行業上。但是在1 993年，該公司與生產飲料加工設備的阿爾法一拉瓦爾公司聯合，加大了飲料行業價值鏈的參與深度。它既負責飲料的加工，又負責飲料的包裝。對於重組後的泰特利一拉瓦爾公司而言，雖然產品的廣度變窄了，但深度卻大大增加了。同樣，傑米那公司放棄市場容量頗大的高山滑雪用具市場，而把自己的滑雪用具市場定位在市場容量較小的高水平滑雪表演的越野滑雪用具上。這樣，傑米那公司利用德國東部許多優秀滑雪運動員壟斷了越野滑雪比賽的特點，不斷拓展產品生產的深度，從而成為全球第二大越野滑雪用具生產企業。

　　“搭車型”經營模式使隱形冠軍企業節約了大量的經營成本，這是由於它們不需要對市場的終端客戶做大量的市場推廣工作，節約了大量的經營成本，如市場調查、消費者需求分析，許多關於這方面的工作都由其客戶承擔了。許多隱形冠軍企業的市場營銷專業水平甚至停留在較低的水平上，因為它們只要與“車”建立密切的關係即可“搭車”前進，這樣，它們就可以將全部精力用於提升自己的產品或服務的品質。即使客戶需求發生變化，市場風險也是首先由“車”承擔然後才會波及隱形冠軍企業，從而為自己贏得應對的時間。

　　(二)“排他型”經營模式

　　一些隱形冠軍企業採取了“排他型”經營模式。通常，這些企業開創了屬於它們自己的利基市場，並且通過持續的品質改進以及搭建極高的市場進入壁壘等方法維護它們的市場壟斷地位。一般地，這些企業生產和銷售不可替代的產品，因此，常規的市場規模和市場份額的概念完全不適合於這類公司。對於它們而言，占領市場的最佳途徑就是創造市場。它們不願接受既定的市場定位，而用自己獨特的產品去定位市場，從而成為超級利基公司。例如，赫梅爾公司就是其中的典型。赫梅爾公司生產和銷售人物小雕像，嚴格而高超的生產工藝賦予了人物小雕像極高的藝術價值，造就了這種產品的不可替代性，並產生了其他產品進入該市場的不可跨越的障礙。類似地，卡爾一邁爾紡織機械有限公司的產品是其他公司所無法取代的，甚至在許多客戶看來就是如此；生產碟片塗層機和光學蝕刻加工設備的康維克公司占有全球市場100％的份額。如此等等。基於產品獨特性的“排他型”經營模式使企業擁有了不可企及的市場地位。

　　採用“排他型”經營模式的企業，其產品必須符合兩個基本的條件。第一，對於客戶而言，其產品必須是有價值的和不可替代的；對於企業而言，其產品必須是獨特的，而且是不可模仿的。當然，產品的這些特性都需要經過市場和時間的考驗。獲得產品的這些特性可以依靠藝術加工(如馬斯伯格—瑞曾霍夫公司)、名人或名牌效應(如瑪格麗特—斯泰弗公司)、專利保護(如弗希爾技術有限公司)，或者依靠與客戶的關係和信譽(如吉塞克和德夫林特公司)等。正是由於產品的這些特性，採用“排他型”經營模式的企業通常採取一定的營銷策略來加強客戶對企業產品的依賴，並提高產品的盈利水平。如赫梅爾公司通過控制產量，使其生產的人物小雕像成為市場上較難買到的稀罕之物，提高顧客對產品的迷戀程度，並由此抬高企業產品的身價，促使顧客願意出高價購買它們，從而提高企業的利潤水平。這就要求企業要有意識地避免完全滿足市場的需求，以使企業能夠集中精力開發獨具特色的產品，並有效地控制市場規模。

　　採取“排他型”經營模式的企業在全球各行各業都有。如英國的羅爾斯—羅伊斯汽車公司、瑞典的哈塞布萊德照相機公司和法國的穆頓—羅思柴爾德葡萄酒公司都屬於這類企業。它們獨特的產品使其成功的經營模式不可模仿。例如，世界上有許許多多各具特色的公園，但迪斯尼樂園只有一個；世界上的手錶種類繁多，但沒有一種手錶能與勞力士手錶媲美。在服務性行業，例如在私營的銀行業和旅館業，這樣的例子不勝枚舉。事實上，只要建基於獨特的、有價值的、不可模仿和不可替代的產品，“排他型”經營模式在任何地方都可以獲得成功。

　　(三)“結盟型”經營模式

　　一般情況下，隱形冠軍企業對外包和戰略聯盟等都持有否定態度，因為它們更願意自己培育和構建經營能力，並全面掌控產品和服務的品質。對隱形冠軍企業而言，正如邁克爾·波特所指出的，聯盟作為一項廣泛應用的戰略，只能保證企業獲得平均業績，而無法保證它在國際上獲得領先地位。這使得外包和聯盟等對隱形冠軍企業缺乏相應的吸引力。

　　但是，在特殊的條件下，考慮到文化、語言、分銷等方面的差異，隱形冠軍企業又會表現出很高的靈活性而與其他企業進行結盟。在開拓市場方面，尤其在目標市場難以進入的情況下，隱形冠軍企業的表現並不刻板。例如，日本市場就是典型例子。由於外國企業難以打開日本市場，聯盟在日本比在其他國家更常見。如德國企業與日本企業的許多合作始於20世紀60年代，並且已證明相當成功。小齒輪生產方面居世界領先地位的Lenze公司同類似規模的日本Miki Pulley公司建有長期合作關係，這種關係可以追溯到1960年代初期。金屬薄板切削機生產居世界領先地位的Trumpf公司，在1960年代初期通過一家日本經銷商進入日本市場，它同這家日本經銷商密切合作了十多年。生產精美雙簧管並且居世界首位的Kreul公司，到1980年代才進入日本市場，從一開始就同一家日本進口商合作，併在日本市場取得了極大的成功。

　　但是，“結盟”只是隱形冠軍企業進軍目標市場的一個手段。即使大多數隱形冠軍企業願意與一個合作伙伴一起進入國外市場，它們也還是喜歡最終完全控制其經營活動，如Trump{公司所做的那樣，在1970年代中期建立了它自己的分公司。BMW公司是特別具有啟迪作用的，它在日本市場的成功擴展是在 1980年代初接管其日本經銷商後才開始的。這家隱形冠軍企業——汽車工業的供應商——通過同當地公司的合作，進入許多國外市場。可是，在這些年，這家公司一直實行一項取得全部控制權的戰略，現在全部擁有19家國外分公司中的16家。這是許多隱形冠軍企業的一個標準模式。在隱形冠軍企業看來，外包和戰略聯盟的決定應該不僅僅考慮成本因素，而且應該考慮對質量、技術和核心能力的影響。只要可能，在製造核心部件方面保留自己的關鍵技術和核心能力比通過外包和戰略聯盟降低成本更加重要。

　　隱形冠軍企業能夠在競爭激烈的全球化市場中獲得成功，必然有許多大企業和一般中小企業都不具備的獨特品質。許多大企業在其發展過程中，隨著經營規模的不斷擴大，部門分工的日益明確，與客戶之間的互動呈削弱趨勢，它們更加強調自身經營品質，如企業主導的技術創新等。Gulati和Oldroyd的研究也支持這一觀點。而一般中小企業的情況則與之相反。根據Greiner以及Quinn和Cameron的研究，一般中小企業在發展初期，由於自身規模較小，對市場的支配能力較弱，因而更加註重對客戶需求變化的反應速度。相對而言，隱形冠軍企業在與客戶的互動關係方面要優於大企業，而在提高自身經營品質方面又比一般中小企業強。總之，隱形冠軍企業在註重自身經營品質和加強與客戶的互動關係兩個方面都有上佳表現，因而獲得了巨大的成功。

　　(一)註重追求自身經營品質

　　隱形冠軍企業能夠在全球範圍內獲得成功，與它們極其註重自身經營品質是分不開的。所謂自身經營品質，主要包括在技術創新、市場地位、成本削減等方面的表現。

　　第一，隱形冠軍企業在提升產品和服務的品質方面有著近乎偏執狂的熱情。這些企業往往專註於開發某一縫隙市場，而這類市場通常對產品品質的要求很高，因而需要企業投入大量的資源使得這類市場成為“超級利基市場”，並確保企業在該利基市場中的霸主地位。當然，優越的產品和服務品質既可以體現在質量、技術、耐用性和價格等基本因素方面，也可以體現在送貨、銷售／流通、信息、廣告、客戶關係和客戶培訓等支持因素方面。卓越的核心產品和服務的品質往往是企業獲取競爭優勢的重要基礎，因為核心產品和服務品質在很大程度上影響著客戶的價值觀念和行為準則。隱形冠軍企業認為，企業競爭優勢首先取決於產品和服務的品質。正是在產品和服務品質方面的不懈追求使隱形冠軍企業取得了顯著的競爭優勢。

　　第二，隱形冠軍企業一貫奉行的經營戰略是將技術創新與全球化市場開拓相結合。它們認為，市場並非天生就有，而是由企業創造出來的。對所有隱形冠軍企業來說，技術創新是一項中心工作。隱形冠軍企業往往在其所屬的市場領域中，通過技術創新取得世界市場的領先地位。但它們並不盲目將突破性創新作為自己的主要目標，而是審慎地追求漸進性創新。在隱形冠軍企業看來，持續成功的秘訣在於，企業能夠在明確而遠大的目標指引下，不斷地取得許多細小的而非輝煌的進步。這也是日本企業“不斷改進，造福客戶”的經營理念。在這些企業里，技術創新活動就是一種日復一日的產品改進工序，這種工序要求每生產一種不同的產品，都要比前一種產品有所改進。這種經營理念比較適合於隱形冠軍企業的實力與特點，在機械工程和系統工程領域尤其盛行。許多隱形冠軍企業的指導方針明確規定，必須大力提倡技術創新並要求給予相應的組織支持，這在隱形冠軍企業已經成為廣泛共識。

　　第三，一般情況下，隱形冠軍企業有意實行一種目標明確的競爭戰略，即主要追求特色優勢而非成本優勢，這樣可以有效地進行差異化經營和錯位式競爭。為企業贏得發展空間和市場地位。但是，許多隱形冠軍企業通常是在競爭異常激烈的寡頭壟斷市場下經營的，因此，隱形冠軍企業的市場地位必然受到競爭的威脅。特別是當競爭對手的價格優勢十分顯著時，往往能夠抵消隱形冠軍企業的特色優勢。當然，隱形冠軍企業一旦受到攻擊，往往會不遺餘力地捍衛其市場地位。一般情況下，它們採用兩種基本的競爭手段：一是在保證產品和服務品質的前提下大力降低經營成本；二是通過創造新的特色來吸引或留住客戶。它們並不排斥新的競爭思想和策略，如基於時間的競爭、全面質量管理、業務流程再造等。但是它們認為，競爭戰略的藝術，在於把幾件事情同時都做得好一些，而不是把某一件事做得好得多。這樣，它們往往就能贏得領先的市場地位，甚至形成了“心理市場領先地位”。

　　第四，隱形冠軍企業十分重視削減成本，往往在其發展計劃中引進目標定價制和目標成本制。特別是當這些企業在市場競爭中處於不利地位時，它們通常將成本削減作為贏得競爭的有力武器。從長遠來看，沒有一家企業能夠承受因忽視成本而付出的代價。事實上，即使競爭戰略的重要基石是突出的業績，成本也同樣具有非常重要的意義。隱形冠軍企業深知，客戶絕不會不惜一切代價去購買一個高檔產品，因此，成本削減往往就成為隱形冠軍企業經營過程中的重要手段。競爭的最佳原則，就是將業績和成本視為兩個具有同等重要地位的參數，或者只能對某一方稍有偏重，而不能顧此失彼。隱形冠軍企業在對付蕭條問題上，也往往比它們的競爭對手做得更好，這是在成本削減方面付出努力的結果。它們不是先創造出“完美”的產品，再來確定其成本，而是越來越傾向於在開始一個項目之前，就先確定產品和服務的目標成本，這樣生產出來的產品，往往由於成本領先而具有很強的市場競爭力。

　　(二)強調與客戶的互動關係

　　在企業經營實踐中，真正卓越的企業都能與客戶保持良性的互動關係。由於隱形冠軍企業採取專業化經營戰略，以及對自身經營品質的不懈追求，它們在與客戶之間的關係方面始終保持著一種相互依存的密切關係。

　　第一，隱形冠軍企業的生存和發展在很大程度上必須依賴於其客戶。調查顯示，77.7％的隱形冠軍企業認為，是它們自己主動依賴於客戶，50％的隱形冠軍企業認為，客戶能給它們施加巨大壓力，失去一家重要的客戶甚至可能威脅到它們的生存。大多數隱形冠軍企業面向狹窄的焦點市場，結果造成許多隱形冠軍企業完全依賴於少數幾個客戶的訂單。至少1/7的隱形冠軍企業說，它們50％的銷售量是由5家客戶購買的，還有1/4的隱形冠軍企業承認，產品銷售總量中大約20％—50％是由5家最大的客戶購買的。上述情況表明，依靠狹窄市場的企業往往不得不在很大程度上依靠少數的客戶獲得生存，隱形冠軍企業正是基於這一認識而對自身經營品質有著執著的追求。

　　第二，隱形冠軍企業領先的市場地位也造就了客戶對企業相當程度的依賴。調查顯示，69.7％的隱形冠軍企業認為，客戶對業務成交的評估是重要的或者是非常重要的，68％的隱形冠軍企業認為，它們的客戶都希望獲取大量的信息，絕大多數的隱形冠軍企業認為，對客戶來說購買它們的產品並非是例行公事，75％的隱形冠軍企業認為，它們的客戶很難從其他公司購買到它們所需的產品，這些客戶發現它們所需的產品是其他企業難以替代的獨一無二的產品。隱形冠軍企業與客戶的供需關係是建立在經濟理性的基礎上的，而不是建立在情感友誼的基礎上的。因此，許多隱形冠軍企業不僅關註產品的生產和銷售，而且強調如何提高客戶對企業的依賴度，這對它們與客戶之間的關係有著直接而重要的影響。在經營策略上，企業往往通過一定的方法和途徑來強化客戶對企業的依賴關係。例如，許多隱形冠軍企業常常有意識地對產品生產量或市場投放量加以控制，從而造成產品供應的相對短缺，以提高產品在客戶心目中的身價。

　　第三，隱形冠軍企業充分認識到，企業和客戶之間是一種相互依賴的關係。當一個企業希望與客戶建立持續穩定的業務關係時，它就必須努力為客戶提供優質的產品和服務，而且還必須使自己的產品和服務成為獨特的和難以替代的產品和服務。但是，隨著客戶需求的不斷變化、市場競爭的日益激烈，企業生產經營活動所具有的系統性、複雜性、動態性等特征越來越明顯。隱形冠軍企業認為，供求雙方之間的關係包含著市場權力等實質性內容，並盡最大的努力將市場權力的均衡朝著有利於自己的方向傾斜。例如，努力提高產品零配件的自給比率，以增加客戶對企業的依賴；深化產品生產的縱向一體化程度，增強零配件的非兼容性，以縮小客戶的可選擇範圍。當然，需要強調指出的是，隱形冠軍企業在採取增強自身地位的措施的同時，也可能給客戶創造了有利的條件。這是因為，只要有一家企業保證負責提供全面而系統的服務，客戶就可以從應付多家供應商的沉重負擔中解放出來。

　　第四，隱形冠軍企業著眼於與客戶建立長期的合作關係。企業和客戶是一個事物的兩個方面：一方面，客戶需要企業為其提供優質的產品和服務；另一方面，企業也需要行為忠誠和關係持續的客戶。因此，創建一種長期的、穩定的合作關係，對於供需雙方的生存和發展有著極其重要的戰略意義。對任何企業而言，一個客戶在其生命周期內的貢獻要大於現在所有客戶的貢獻之和。因此，與客戶建立長期的合作關係還有顯著的經濟意義。當客戶越來越依賴於某家企業，而這家企業又不過分強調它所起的這種別人無法取代的作用時，供需雙方之間的合作關係才能得到維持和發展。隱形冠軍企業的專業化經營戰略及其對自身經營品質的不懈追求，為客戶提供了一種可信的、高水平的承諾，並且奠定了企業與客戶之間保持長期穩定的業務關係的基礎，從而降低了供需雙方的交易成本和交易風險，使這種在相互信任、相互尊重的基礎上建立起來的長期的、互動的合作關係具有強大的發展動力。

　　隱形冠軍企業的存在和發展是一個獨特而普遍的現象。獨特性在於其具有很強的國際市場競爭力而又不廣為人知；普遍性在於其在很多國家和地區大量存在。隱形冠軍企業的成功主要可以歸納為以下幾方面。第一，明確而一致的戰略邏輯。隱形冠軍企業的重要特征是將經營專業化與區域多元化相結合，併在此基礎上進行了一系列的互動整合，既爭取獲得或構建有利的環境支持系統，又註重培育和提升企業內部的經營能力。第二，獨特而有效的經營模式。基於經營專業化和區域多元化的經營戰略，隱形冠軍企業大致有“搭車型”、“排他型”、“結盟型”三種經營模式。這些獨特的經營模式是隱形冠軍企業獲得競爭優勢的重要基礎。第三，註重自身經營品質和強調與客戶的互動關係是隱形冠軍企業的兩個不可或缺的關鍵成功要素。相對許多大企業和一般中小企業而言，隱形冠軍企業在註重自身經營品質和加強與客戶的互動關係兩個方面都有上佳表現，因而獲得了巨大的成功。

　　經濟全球化市場國際化已成為當今世界不可阻擋的潮流。但是，我國許多企業在戰略邏輯、經營模式與關鍵成功要素等方面表現得不盡如人意，尤其對產業分工和市場結構及其變化趨勢還缺乏快速靈敏的反應。儘管它們中的大多數也制定了全球化經營戰略，但其產品仍然主要局限於本國或地區市場，甚至當忽視海外市場可能就意味著將永遠失去這些市場時，它們也缺乏有效的應對措施。隱形冠軍企業的成功經驗說明，對我國許多大企業而言，採取分權化管理是一個正確的發展方向。高度自治的戰略性業務單元更容易採取專業化經營戰略、加強與客戶的互動關係、在技術創新與市場需求之間構建一種可以不斷提升的動態均衡，等等，而這些正是現代企業獲得持續競爭優勢的必要條件。對我國許多中小企業而言，應當學習和借鑒隱形冠軍企業的戰略邏輯，在技術創新和市場開拓等方面進行互動整合，把在全球化經營過程中獲得領先市場地位作為企業的重要戰略目標，因為全球化市場所帶來的規模效應足以讓企業收回在研究與開發上的投入，並能將成本控制在一定限度內口。因此，我國中小企業必須在新的全球化分工體系中正確地進行戰略定位，選擇或創建合宜的經營模式，努力培育具有企業屬性的關鍵成功要素，以提高自己的國際市場競爭力。