薪酬管理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

該條目對應的頁面分類是薪酬管理。

薪酬管理(Reward Management)

　　所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而後不斷予以完善。

　　薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業的薪酬管理系統一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業經營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業不同時期的戰略、內部人才定位、外部人才市場、以及行業競爭者的薪酬策略等因素。

　　薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現在三個方面。

　　1、敏感性

　　薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平；另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。

　　2、特權性

　　薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老闆的一個特權。老闆，包括企業管理者認為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾，並影響投資者的利益。所以，員工對於公司薪酬管理的過程幾乎一無所知。

　　3、特殊性

　　由於敏感性和特權性，所以每個公司的薪酬管理差別會很大。另外，由於薪酬管理本身就有很多不同的管理類型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。

　　1、補償性原則要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發育所先行付出的費用。

　　2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個人公平。

　　3、透明性原則薪酬方案公開。

　　4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。

　　5、競爭性原則要求薪酬有利於吸引和留住人才。

　　6、經濟性原則要求比較投入與產出效益。

　　7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規。

　　8、方便性原則要求內容結構簡明、計算方法簡單和管理手續簡便。

　　1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業的戰略，又該如何滿足員工的需要；

　　2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內部一致性和外部競爭性的要求，並根據員工績效、能力特征和行為態度進行動態調整，包括確定管理團隊、技術團隊和營銷團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平；

　　3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業預期和就業能力的管理；

　　4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬頻；

　　5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。

　　1.基本薪資

　　是雇主為已完成工作而支付的基本現金薪酬。它反映的是工作或技能價值，而往往忽視了員工之間的個體差異。某些薪酬制度把基本工資看作是雇員所受教育、所擁有技能的一個函數。對基本工資的調整可能是基於以下事實：整個生活水平發生變化或通貨膨脹；其他雇員對同類工作的薪酬有所改變；雇員的經驗進一步豐富；員工個人業績、技能有所提高。

　　2.績效工資

　　是對過去工作行為和已取得成就的認可。作為基本工資之外的增加，績效工資往往隨雇員業績的變化而調整。調查資料表明，美國90%的公司採用了績效工資。我國的廣大企業在2000年前後開始的新一輪工資改革中也都紛紛建立了以績效工資為主要組成部分的崗位工資體系，事業單位在2006年的工資改革中也都設置了績效工資單元。

　　3.激勵工資

　　激勵工資也和業績直接掛鉤。有時人們把激勵工資看成是可變工資，包括短期激勵工資和長期激勵工資。短期激勵工資，通常採取非常特殊的績效標準。例如：在普拉克思航空公司的化學與塑料分部，每個季度如果達到或者超過了8%的資本回報率目標，就可以得到一天的工資；回報率達到9.6%，在這個季度工作了的每個員工可得到等於兩天工資的獎金；如果達到20%的資本回報率，任何員工都可以得到等於8.5天的工資獎金。而長期激勵工資，則把重點放在雇員多年努力的成果上。高層管理人員或高級專業技術人員經常獲得股份或紅利，這樣，他們會把精力主要放在投資回報、市場占有率、資產凈收益等組織的長期目標上。

　　雖然激勵工資和績效工資對雇員的業績都有影響，但兩者有三點不同：一是激勵工資以支付工資的方式影響員工將來的行為，而績效工資側重於對過去工作的認可，即時間不同；二是激勵工資制度在實際業績達到之前已確定，與此相反，績效工資往往不會提前被雇員所知曉；三是激勵工資是一次性支出，對勞動力成本沒有永久的影響，業績下降時，激勵工資也會自動下降，績效工資通常會加到基本工資上去，是永久的增加。

　　4.福利和服務

　　包括休假（假期）、服務（醫葯咨詢、財務計劃、員工餐廳）和保障（醫療保險、人壽保險和養老金），福利越來越成為薪酬的一種重要形式。

　　構成總薪酬的除了以上四種形式之外，非貨幣的收益也影響人們的行為。包括：贊揚與地位、雇佣安全、挑戰性的工作和學習的機會。其他相關的形式可能包括：成功地接受新挑戰，和有才華的同事一起工作的自我滿足感。它們是“總薪酬體系”的一部分。並經常和薪酬相提並論。全國經濟專業技術資格考試人力資源管理專業知識用書將薪酬分為經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類，據此，我們可以將薪酬結構做一細分，如表所示

　　薪酬管理是人力資源管理作業活動的重要組成部分，其作用不僅體現在人力資源管理內部，對於整體組織管理也具有重要意義，尤其體現在薪酬水平上。

　　（一）薪酬管理對整體組織管理的作用

　　1．薪酬管理是管理者人本管理思想的重要體現

　　薪酬是勞動者提供勞動的回報，是對勞動者各種勞動消耗的補償，因此薪酬水平既是對勞動者勞動力價值的肯定，也直接影響著勞動者的生活水平。所謂以人為本的管理思想就是要尊重人力資本所有者的需要，解除其後顧之憂，很難想象一個組織提倡以人為本，其薪酬制度卻不能保證員工基本生活水平。在我國物質生活水平日益提高的今天，管理者不僅要保證其員工基本生活，更要適應社會和個人的全方位發展，提供更全面的生活保障，建立起適應國民經濟發展水平的薪制度。

　　2．薪酬戰略是組織的基本戰略之一

　　一個組織有許多子戰略，例如市場戰略、技術戰略、人才戰略等，其中的薪酬戰略是人才戰略的最重要組成部分，因而也是一個組織的基本戰略之一。一個優秀的薪酬戰略應對組織起到四個作用：

　　（1）吸引優秀的人才加盟；

　　（2）保留核心骨幹員工；

　　（3）突出組織的重點業務與重點崗位；

　　（4）保證組織總體戰略的實現。

　　3．薪酬管理影響著組織的贏利能力

　　薪酬對於勞動者來說是報酬，對於組織來講也意味著成本。雖然現代的人力資源管理理念不能簡單地以成本角度來看待薪酬，但保持先進的勞動生產率，有效地控制人工成本，發揮既定薪酬的最大作用，對於增加組織利潤，增強組織贏利能力進而提高競爭力無疑作用是直接的。

　　（二）薪酬管理與其他人力資源管理環節的關係

　　由於現代人力資源管理的整體性特征，薪酬管理與其他人力資源管理環節同樣具有密切的聯繫，董克用和葉向峰認為主要關係如下：

　　1．薪酬管理與工作分析的關係。

　　工作分析是薪酬設計的基礎，尤其對於崗位工資制來說，更是建立內部公平薪酬體系的必備前提。工作分析所形成的崗位說明書是進行工作評價確定薪酬等級的依據，工作評價信息大都來自崗位說明書的內容。即使在新的技能工資體系中，工作分析仍然具有重要的意義，因為評價員工所具備的技能，仍然要以他們從事的工作為基礎來進行。

　　2．薪酬管理與人力資源規劃的關係。

　　薪酬管理與人力資源規劃的關係主要體現在人力資源供需平衡方面，薪酬政策的變動是改變內部人力資源供給的重要手段，例如提高加班工資的額度，可以促使員工增加加班時間，從而增加人力資源供給量，當然這需要對正常工作時間的工作嚴格加以控制。

　　3．薪酬管理與招聘錄用的關係。

　　薪酬管理對招聘錄用工作有著重要的影響，薪酬是員工選擇工作時考慮的重要因素之一，較高的薪酬水平有利於吸引大量應聘者，從而提高招聘的效果。此外，招聘錄用也會對薪酬管理產生影響，錄用人員的數量和結構是決定組織薪酬總額增加的主要因素。

　　4．薪酬管理與績效管理的關係。

　　薪酬管理和績效管理之間是一種互動的關係。一方面，績效管理是薪酬管理的基礎之一，激勵薪酬的實施需要對員工的績效做出準確的評價；另一方面，針對員工的績效表現及時地給予不同的激勵薪酬，也有助於增強激勵的效果，確保績效管理的約束性。

　　5．薪酬管理與員工關係管理的關係。

　　在組織的勞動關係中，薪酬是最主要的問題之一，勞動爭議也往往是由薪酬問題引起的，因此，有效的薪酬管理能夠減少勞動糾紛，建立和諧的勞動關係。此外，薪酬管理也有助於塑造良好的組織文化，維護穩定的勞動關係。

　　1.吸引和留住組織需要的優秀員工；

　　2.鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力；

　　3.鼓勵員工高效率地工作。

　　1.高估作為一種獨立系統存在的薪酬的作用

　　從總體管理流程來看，薪酬管理屬於企業人力資源管理的一個末端環節，它位於一系列人力資源管理職能之後，尤其是在職位分析與評價以及績效管理等完成之後才能得到的一個結果。但是，薪酬管理的作用絕不僅僅是“分蛋糕”或者是論功行賞，薪酬分配本身既是一種結果，同時也是一種過程。進而言之，薪酬系統本身所規定的分配方式、分配基準、分配規則以及最終的分配結果，會反過來對進入價值創造過程的人的來源以及價值創造過程本身產生影響。也就是說，薪酬分配的過程及其結果所傳遞的信息有可能會導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學習與創新的願望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學習與進取的動力。

　　目前，我國相當一部分企業將薪酬當做對員工進行激勵的惟一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，一切都好辦；只要支付了足夠的薪水，企業在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩，比如更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職，以及更便於向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業中，薪酬往往成為企業激勵員工的一個撒手銅，加薪成為解決人的問題的一種最得心應手的手段。

　　根據赫茲伯格的雙因素理論，薪酬主要屬於一種保健因素而非激勵因素。即高的薪酬水平可能會保證員工不會產生不滿感，但是並不能自然導致員工產生滿意感。事實上，這種情況在我國許多企業員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現得非常充分。勞動力市場上很多人為了個人的能力發揮，以及尋求適應自己的企業文化和領導風格而辭去高薪酬的工作，寧願接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實上，很多時候，當員工抱怨對於企業的薪酬水平不滿時，真正的原因並不一定是薪酬本身有問題，很可能是員工對於企業人力資源管理系統的其他方面有意見，只不過是借薪酬說事罷了。這時，加薪僅僅是對員工在其他方面不滿所導致的心理損失提供一種補償，卻絲毫不會產生企業所期望的激勵效果。

　　2.薪酬結構零散，基本薪酬的決定基礎混亂

　　從我國很多企業的工資表上，你都能看到多達五六項、七八項甚至十幾項的工資構成，看上去甚是複雜。究其原因，就在於許多企業的薪酬體系設計是一種機械式的設計思路，認為薪酬中應當體現的某種因素比如崗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活費用等等，都必須在薪酬結構中單獨設立這麼一個板塊。事實上，很多時候，企業的薪酬構成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現，因為既然你單獨設立一個薪酬項目，那麼大家必然要多多少少都拿一點。不僅如此，薪酬構成板塊過多還會造成另外一個不利的後果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決於什麼變得模糊了。員工既不清楚決定自己的工資與他人的差異主要是什麼原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業的薪酬系統鼓勵什麼，與企業的戰略之間是一個什麼樣的關係。

　　從我國企業的實際狀況來看，對於管理類、事務類以及生產類的員工來說，以職位為基礎的基本薪酬決定方式起碼在現階段是比較適用的。但是，需要指出的一點是，即使是在我國一些明確實行了崗位工資的企業中，在崗位的界定和評價方面仍然存在很多誤區。在我國的許多企業中，作為基本薪酬決定依據的與其說是崗位，不如說是行政級別或者是人員類別，而不是真正意義上的經過分析和評價之後確定的崗位。比如說，很多企業的部門經理都拿基本相同的薪酬，理由是他們屬於同一類崗位，但事實上，不同部門經理所承受的壓力以及對企業戰略目標的貢獻差異非常大，你可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬於同一個等級的崗位。對一些規模較大的電信企業以及保險企業中進行實際量化職位評價的結果表明，不同的部門經理職位通常可以被劃分為三到四個不同的崗位等級。

　　對企業來說，對技術類人員實行以技能為基礎的基本薪酬決定方式，可能是比較合理也比較有利的。只不過在實行技能工資制的情況下，企業必須制定出明確的技能等級評價以及再評價的方案，而不能搞成變相的論資排輩。目前我國企業單純依賴國家的職稱評定系統來界定技術類人員技能等級的做法，已經遠遠適應不了人力資源管理的需要，企業必須自行研究制定適用於本企業技能資格的等級標準，並定期進行評價和重新評價，這樣才能保證技能工資制真正落到實處。

　　3.薪酬系統的激勵手段單一，激勵效果較差

　　在基本薪酬差距一定的情況下，薪酬對於員工的激勵主要取決於兩大主要工具，一個工具是績效加薪，另外一個工具是獎金的發放。所謂績效加薪，就是在員工現有基本薪酬的基礎上，參考市場薪酬水平，同時主要根據員工的績效評價結果（有時還要考慮員工所在部門的業績以及整個公司的業績）來增加員工的基本薪酬的落千丈一種做法。獎金也是一個主要與員工個人的績效相關的現金獎勵。但是兩者之間存在一個具有較大差異的特征：績效加薪會導致員工的基本薪酬不斷提高，而獎金則大多屬於一次性支付的性質，獎金的發放並不改變員工的基本薪酬水平口績效加薪具有一種剛性特點，儘管每次加薪的幅度往往不大，但是久而久之就可能導致企業在不知不覺中，將員工的基本薪酬提高到對成本構成較大壓力的地步。而與此同時，這種日積月累式的加薪也漸漸被員工們看成一種理所當然的既得權利，而不是一種激勵性的力量。因此，企業可以在績效優異時支付較高水平的獎金，而在績效不佳時適當控制獎金的發放，從而適當控製成本。

　　當前，在我國許多企業中，生產工人的薪酬制度相對來說變得越來越合理，越來越接近市場的要求，但是對於管理類、事務類、技術類以及一些營銷類員工的薪酬體系設計卻仍然有著濃厚的傳統的計劃經濟體制的色彩。許多企業喊了很久要拉開企業內部的收入分配差距，但實際上卻往往是雷聲大，雨點小。我們知道，員工的收入差距，一方面應當取決於員工所從事的工作本身在企業中的重要程度以及外部市場的狀況，另一方面還取決於員工在當前工作崗位上的實際工作業績。

　　員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要標準。讓員工對薪酬滿意，使其能更好地為公司工作，是進行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果越明顯，員工就會更好的工作，於是就會得到更高的薪酬，這是一種正向迴圈；如果員工對薪酬的滿意度較低，則會陷入負向迴圈，長此以往，會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度，取決於薪酬的社會平均比較和公正度。

　　社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業同等崗位的薪酬進行比較，如果發現自己的薪酬高於平均水平，則滿意度會提高，如果發現自己的薪酬低於平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標準。

　　公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進行比較之後感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點。實際上，人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平後，降低對薪酬管理公平度的認同。另外，如果沒有對公平度的認同，員工也會很難認同薪酬與績效間的聯繫，從而降低績效考評的效果。

　　提高薪酬管理的滿意度可以從與社會平均水平比較和提高公平度兩個方面進行。可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高於同行業同崗位的薪酬水平之上，這樣有利於員工的穩定和招募。

　　公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當然，薪酬制度在不適應公司發展的需要時，可以進行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應該將註意力集中在薪酬管理的過程中，而不是薪酬管理的結果上。

　　比如，在制定薪酬制度時，我們可以讓員工參與進來。實踐證明，員工參與決策能使決策更易於推行。一些老闆和管理者擔心，員工參與薪酬制度的制定會極大的促使政策傾向於員工自身的利益，而不顧及公司的利益。這個問題在現實中是存在的，但解決辦法是讓老闆、管理者和員工一起來討論分歧點，求得各自利益的平衡。實際上，員工不會因為自身的利益而導致不負責任的決策。

　　員工參與或不參與的區別僅在於：如果員工參與，在政策制定之彰就會發現並解決問題；如果員工不參與，當政策執行時，同樣會暴露出問題，但這時往往已喪失瞭解決問題的時機。

　　另外，人力資源部門還要促使老闆、管理者和員工建立起經常性的關於薪酬管理的溝通，促進他們之間的相互信任。總之，溝通、參與與信任會顯著影響員工對薪酬管理的看法，從而提高對薪酬管理的滿意度。

　　如何讓員工相信企業的激勵機制是合理的，並完全遵從這種機制的裁決，是企業激勵機制成功的標誌。IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步、督促平庸的效果，IBM將這種管理已經發展成為了高績效文化。

　　每年年初IBM的員工特別關心自己的工資卡，自己去年幹得如何，通過工資漲幅可以體現得有零有整。IBM的薪金構成很複雜，但裡面不會有學歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績有直接關係，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關係。在IBM，你的學歷是一塊很好的敲門磚，但絕不會是你獲得更好待遇的憑證。

　　薪酬是指員工從事組織所需要的勞動而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現的補償，是組織支付給員工的勞動報酬。它作為激勵手段，在人力資源管理中具有十分重要的作用。高校圖書館是學校的文獻信息中心，它支撐著學校的人才培養、教學和科研工作，是學校的重要組成部分。長期以來，高校圖書館由於受計劃經濟和教育體制的影響，在薪酬管理上相對滯後，缺乏科學、合理的分配體系。這種狀況嚴重製約了高校圖書館自身的發展，因而，高校圖書館要想可持續發展，必須對其薪酬管理進行改革。

　　一、傳統高校圖書館分配製度中存在的問題

　　1.傳統的分配製度缺乏激勵機制

　　激勵是以人本理論為基礎、以人為中心的管理活動，它追求管理活動的人性化。激勵機制理論就是以制度化為基礎、以人為中心的人力資源管理理論。激勵的基本任務就是調動員工的積極性，提高組織的工作效率。薪酬的激勵包括當期激勵和長期激勵。當期激勵是指在職工獲得一定的業績時，組織及時地給予物質和精神獎勵；長期激勵是指組織為職工提供一個心理預期，使職工對自己未來的薪酬水平有一定的瞭解，能夠激發職工工作的積極性。

　　然而，長期以來高校圖書館一直沿用事業單位薪酬管理模式，在收入分配上以職工職稱作為薪酬定級的依據，不論工作人員的學歷、水平、貢獻以及工作表現如何，一律平均分配；在用人制度上“論資排輩”現象較為嚴重，工作人員普遍缺乏競爭意識，在這種工作環境下，部分有進取心的工作人員也漸漸失去了工作的積極性，致使圖書館人才流失現象嚴重。現行的圖書館薪酬制度在客觀上限制了員工個人能力的發揮，從而影響了圖書館事業發展。

　　2.傳統的分配製度缺乏考核機制

　　考核是實施有效激勵的關鍵，它能幫助管理者進行人事決策，有助於提拔優秀員工、鞭策後進員工、培訓和調動不稱職人員、懲罰違紀分子，還為工作出色者增加工資提供依據。績效考核不僅是發現員工能力、知識差距的重要方法，實施員工培訓制度的有力依據，還是發現和選拔人才的有效措施。高校圖書館的考核是依據崗位職責的要求對職工的政治思想素質、知識基礎、業務能力、實際貢獻的全面評估與考查。考核結果應作為職工聘任、調配、職務升降、獲得培訓機會等的重要依據。但長期以來，高校圖書館的考核工作一直是有名無實、流於形式，因為圖書館的領導和職工總是認為圖書館工作難以量化，從而忽視了對考核工作的實施，使年度評優、評先進工作由於沒有定性和定量的考核標準而變得無據可依。這種做法不但不利於公平競爭，而且也不利於職工的內部團結。

　　二、高校圖書館實行薪酬管理的必要性

　　1.實行薪酬管理是吸引人才、留住人才的有效途徑

　　不論企業還是事業單位，要發展就需要具有不同技能與知識的員工。對組織而言，在吸引和保留這些擁有特定技能與知識的員工的問題上，薪酬起到十分重要的作用。

　　員工對薪酬公平性的評價直接影響著工作行為，因此合理的薪酬有利於提高員工的滿意度和工作績效。以往，高校圖書館職工的工資按工齡遞增，即高工齡高工資，並且職位部門不分主次，實行等級同酬，既沒有依據其相對價值來定薪，又沒有把工作績效和收入分配有機地結合起來，這種分配製度影響了職工工作的積極性。高校圖書館實行薪酬管理，可以把職工的勞動所得與勞動付出相結合，提高職工的公平感，可以使現有的職工安心本職工作，也可以吸引不同專業的高層次人才加入到高校圖書館隊伍中來。

　　2.實行薪酬管理能促進人力資源的合理配置

　　資源的合理配置問題被認為是一切經濟制度的一個基本問題。組織的資源大體上可分為物質資源、財力資源、人力資源和信息資源四類。在這四類資源中，人力資源的配置與使用至關重要。薪酬具有調節人力資源的作用，它能使組織中的勞動力得到合理的配置。首先，由於人們通常願意到工資高、工作環境好的組織去工作，因此薪酬能夠在勞動力市場中影響勞動力供求關係並引導勞動力資源配置的流動方向；其次，由於生產技術的提高和產品結構的變化，對員工的知識結構和技能結構提出了更高的要求，組織通過對薪酬水平的調整來引導員工學習組織亟需的知識和技能，以此來實現員工素質結構的合理調整。

　　由於高校圖書館職工完成崗位工作所需要的專業知識、腦力、體力、職責等各不相同，崗位之間的薪酬就應該有所不同，這樣不但有利於崗位競爭，而且能促進職工學習更多的知識和技能，從而提高圖書館職工的整體素質。

　　3.薪酬管理是職工“自我價值”實現與否的判斷依據

　　薪酬不僅僅是自己勞動所得，在一定程度上代表著職工自身的價值及圖書館管理者對職工工作的認同，也代表著職工個人的能力和發展前景。根據馬斯洛的需求層次理論，當較低層次的物質需求得到滿足後，人們開始追求更高境界的精神需求，包括社會需求、尊重需求和自我實現的需求。人都有一種“自我實現”的內在需求，這種需求應該在某種程度上受到社會的認可和肯定，人們“自我實現”的需求不僅體現在權利、地位上，也體現在薪酬水平上。也可以說，薪酬是人們“自我價值實現”與否的判斷依據。

　　三、薪酬管理在河南理工大學圖書館的應用研究

　　1.薪酬體系建立的過程

　　薪酬體系是一個PDCA（Plan-計劃；Do-執行，實施；Check-檢查；Action-處置實施改善對策）的迴圈體系，涉及到工作分析、職位評估等許多方面，薪酬設計的要點是使組織薪酬制度體現出“對內具有公平性、對外具有競爭力”。設計合理科學的薪酬體系和薪酬制度一般需經歷以下6個步驟（見下圖）：

　　(1)職位分析

　　職位分析是確定薪酬的基礎。一個職位的產生定有其必要性。這個職位也就是組織中人與事結合的一個平臺，這個職位對員工的最基本的要求由這個平臺上的流程及組織對這個平臺的要求來決定。不管誰來做，都最起碼要達到這個標準，換句話說，只有達到這個職位的要求，才能登上這個平臺。河南理工大學圖書館結合自己的發展目標，在對本館各個崗位進行工作分析的基礎上明確了各職務和崗位的關係，然後編寫職位說明書，確定崗位職責。

　　(2)職位評價

　　職位評價也稱工作評價，就是根據各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程式對組織中的各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異。

　　它是薪酬級別設計的基礎。高校圖書館的職位評價重在解決薪酬的內部公平性問題。通過比較館內各個職位的相對重要性得出職位等級序列，然後根據職位等級序列確定職工的薪酬水平。

　　(3)薪酬調查

　　薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。一個組織在確定自己的薪酬水平之前要進行薪酬調查，調查的對象最好是與自己有競爭關係的組織或同行業的類似企業。河南理工大學圖書館在制定職工薪酬制度時，調查了其他兄弟院校圖書館職工的薪酬水平、公共圖書館職工的薪酬水平和當地勞動力的市場價格。

　　(4)薪酬定位

　　高校圖書館在分析本校其他部門職工薪酬水平、公共圖書館職工的薪酬水平和當地勞動力的薪酬數據後，根據自身狀況制定職工的薪酬水平。一般說來，高校圖書館的薪酬水平應與公共圖書館的薪酬水平相當或高於市場上的勞動力價格，這樣才具有競爭力。

　　(5)薪酬結構設計

　　高校圖書館薪酬結構設計往往要綜合考慮3個方面的因素：一是職位等級；二是個人的技能和資歷；三是個人績效。在工資結構上與其相對應的分別是職位工資、技能工資和績效工資，也有些圖書館將前兩者合併考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。

　　(6)薪酬體系的實施和修正

　　在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，規範化的組織都對薪酬的定期調整做了規定。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。組織的人力資源管理部門、宣傳部門應及時向員工介紹薪酬制定的依據，以贏得廣大員工的理解和支持。

　　2.河南理工大學圖書館的薪酬體系構建原則

　　河南理工大學圖書館在建立薪酬體系時，充分體現了公平性原則、物質激勵與精神激勵相結合的原則及薪酬與績效掛鉤的原則。

　　(1)公平性原則

　　薪酬設計的公平性原則不是傳統分配上的平均主義，必須綜合考慮教職工的工作投入與成果產出及對本館的貢獻。公平性有外部公平性、內部公平性、個人公平性3個層次。外部公平性主要體現在與同行業或當地其他行業的平均薪酬水平的比較上，一般來說高校教職工的整體薪酬水平應略高於其他行業的平均薪酬水平；內部公平性即同一圖書館內部不同工作之間薪酬的公平性，這與對圖書館的貢獻成正比；個人公平性是指圖書館內同類工作之間薪酬的公平性，個人的勞動付出與所得薪酬之間的公平性以及個人原來、目前和未來期望薪酬之間的公平性。

　　(2)物質激勵與精神激勵相結合原則

　　河南理工大學圖書館建立薪酬體系時堅持以物質激勵為核心。因為引進和穩定優秀人才已經成為高校圖書館競爭和人力資源開發的首要問題。高校圖書館職工的需求是多種多樣的，不同年齡層、不同經歷背景的館員有著不同的需求側重，但是有一點是相同的，即最基本的物質需求。

　　中國古代有“衣食足而知榮辱，倉糜實而知禮節”的說法，可見物質激勵在薪酬管理中的重要作用。

　　人們的物質需求與精神需求往往是交織在一起的。河南理工大學圖書館的精神激勵主要是指提供給職工的不能量化的貨幣形式之外的各種激勵措施，包括為館員提供良好的工作生活環境與具有吸引力的校園人文環境，提供具有挑戰性、有吸引力的工作任務，賦予他們工作的成就感、榮譽感、滿意感和恰當的社會地位，給予他們彈性工作時間及學校對人才個人的表彰，等等。

　　(3)薪酬與績效掛鉤原則

　　要使薪酬的激勵作用充分發揮出來，績效考核與薪酬掛鉤是普遍行之有效的方法。考核可以使圖書館職工從結果中找到自身存在的問題和明確進一步的發展方向。河南理工大學圖書館充分發揮考核的作用，把考核結果與職工的薪酬掛鉤，做到優勞優酬，真正使職工感受到“一份耕耘一份收穫”的公平感，從而從根本上激發了職工的工作熱情和提高了職工的工作質量。

　　3.河南理工大學圖書館職工的薪酬體系

　　目前，我國高校圖書館實行的分配製度是基本工資和校內津貼並存的薪酬結構。河南理工大學圖書館職工的校內津貼包括崗位津貼、業績津貼和福利3個部分。

　　(1)基本工資

　　高校圖書館職工的基本工資分為國家工資和地方補貼兩部分。國家工資實行的是1993年工資改革以後確立的全國高校統一的職務等級工資制；地方補貼部分包括省職務崗位津貼和綜合補貼兩項。綜合補貼是對1993年工資改革以前地方政府發放的各項補貼的整合，只要是在編教工均按統一標準平均發放。國家工資和地方補貼原封不動地實行計劃經濟體制下的工資制度。

　　(2)校內津貼

• 崗位津貼。

　　高校的崗位津貼是學校根據自身的支付能力支付給職工的報酬之一。可以說崗位津貼也是激勵館員的一種方法和手段，是市場經濟體制下的薪酬管理模式。

　　這種制度有利於真實、客觀地反映館員的工作能力和工作積極性。河南理工大學圖書館制定了傾斜於有突出貢獻的館員和關鍵技術崗位的館員的崗位津貼標準（見下表）。在制定崗位津貼標準時註意強調關鍵技術崗位與一般崗位的區別，並將不同崗位的津貼標準適當拉開，以求做到留住人才，進而吸引人才。

　　河南理工大學圖書館職工崗位津貼標準

• 業績津貼

　　業績津貼=崗位職責外業績點×業績點單價，河南理工大學圖書館職工的業績點單價為80元/個。

　　職工的業績點包括文檢課的教學工作量、申報課題和發表學術論文等。

• 福利

　　福利是薪酬體系的必要補充。為職工提供某種服務、便利和保障等方式傳遞了圖書館對職工的關懷，有利於增強圖書館的凝聚力。河南理工大學圖書館職工的福利主要包括為職工提供培訓機會、學術休假、職務晉升、給予工作獎勵以及改善其工作環境等。這些福利項目激發了職工的工作積極性和愛崗敬業的精神。

　　高校圖書館薪酬管理制度的建立是一個系統工程，牽涉到方方面面，並且沒有現成的模式可資借鑒，但筆者相信隨著時間的推移和圖書館界同仁的共同努力，高校圖書館的薪酬管理制度將會逐步完善。

中國民營企業面臨著前所未有的機遇，正在以飛快的速度發展著，是中國經濟增長的重要支柱。但同時，民營企業在諸多方面，特別是企業職工薪酬方面，尚有諸多亟待解決的問題，這已成為制約中國民營企業進一步發展的障礙。本文將分析中國民營企業薪酬管理缺陷，並提出完善中國民營企業薪酬管理的對策。

　　一、中國民營企業的特點

　　在中國大部分民營企業都是中小企業，他們經營機制靈活，與其他企業相比擁有較強的產業優勢，由於規模適度往往生產成本相對較低、產品花樣多、質量好；民營企業市場化程度較高，體制領先、充滿活力。在中國經濟發展中，民營企業已成為中堅力量。

　　二、中國民營企業薪酬管理缺陷

　　1.沒有形成合理的薪酬制度

　　在中國，大多數民營企業都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影響人力資源各個制度有機結合，不能充分發揮企業人力資源各個制度的功能，甚至發生矛盾，從而大大影響企業人力資源管理效果。甚至有些企業老闆僅憑談判情況與以往經驗定奪員工的薪資標準，缺少科學性，致使企業員工薪酬標準不統一，在進行薪酬決策時，主觀因素作用大，沒有科學依據。究其根源主要有兩方面：第一，民營企業尚沒有認識到要建立薪酬制度的必要性。第二，企業缺乏專門從事人力資源管理的專業人員。對人力資源的管理大部分是由非專業人員進行，其結果是力不從心。

　　2.薪酬要素比例失衡

　　企業薪酬一般由基本工資、績效工資、獎金和福利、津貼等部分組成。在一些民營企業中，往往對福利這一薪酬要素缺乏足夠的重視。企業員工在薪酬方面會有不同需求，薪酬要素結構不合理往往影響企業的薪酬體系在運行過程的靈活性，無法形成對員工的短、中、長期激勵效果。甚至在很多中小民營企業，沒有進行自助福利的設計，致使激勵效果很差。有些企業績效工資比例過低，而固定工資比例過高，影響了薪酬激勵作用的有效發揮。

　　3.薪酬分配政策不合理

　　由於缺乏競爭的環境，同時受企業規模的限制，中小民營企業員工薪酬水平從整體上低於市場平均水平，再加上企業為了降低成本，往往對薪酬加以控制，致使多數中小民營企業的薪酬政策不合理，在進行薪酬分配時，企業不依據員工對企業貢獻程度，而僅僅以員工所處級別及工作內容作為分配標準，致使中小民營企業薪酬管理缺乏競爭力，很難招收或留住優秀人才。

　　4.缺乏有效的薪酬管理激勵機制

　　雖然績效工資制是中小民營企業普遍採用的形式，但實際上員工的工資沒有真正同員工的績效結合。由於缺少科學合理的績效評價標準，無法對員工的工作貢獻科學準確地衡量，薪酬與績效不相匹配導致員工工作效率下降，大大減弱薪酬的激勵功能。另外，中小民營企業薪酬制度缺乏長期激勵機制，一些中小民營企業管理層往往難以摒棄“重物質，輕人力”的觀念，認為員工的高付出勞動都能通過即時高薪酬補償，認識不到人力資本的增值潛力，忽視人力資本長期投入，薪酬制度缺乏長期激勵機制。

　　5.薪酬分配缺乏公平性

　　由於種種原因，多數民營企業尚未建立全面、完善的薪酬管理制度，企業老闆在員工應聘時或與之談判後，憑經驗及個人喜好決定員工的薪酬，主觀隨意性較大，致使企業內部員工工資標準不規範。民營企業內部薪酬管理體系的不規範現象，造成企業內部同工不同酬或者同酬不同工的問題，這使職工心裡感到不公平，使員工沒有認同感與歸屬感，影響了工作積極性。

　　三、完善民營企業薪酬管理的對策

　　1.堅持人本主義理念為核心的薪酬管理制度

　　中小民營企業要發展，人才是關鍵，所以中小民營企業要樹立以人為本管理理念，薪酬管理也要堅持以人為本。所謂以人為本的薪酬管理制度，就是處處體現對職工的關愛，處處以滿足員工的需求為出發點。在企業內，員工有各種各樣的需求，有些人看重獎金，有些人看重晉升職務、授予職稱，有些人看重對人格的尊重等等。要想管理好企業，就要管理好人，要想管理好人，就應該以人本為本，以員工為中心，瞭解員工需求的多樣化，並制定相應措施，建立以人為本的薪酬管理制度，最大限度地激發員工的積極性。

　　2.制定公平高效的薪酬分配政策

　　企業的各種制度中，公平思想是根本，薪酬管理制度要達到激勵目的，公平是前提條件。公平的薪酬分配政策是企業在吸引人才的重要途徑。對於員工來說，公平的薪酬分配政策是努力工作的動力。企業只有保證薪酬政策的公平性，才能使員工相信付出與回報的對等性，否則會使員工喪失的工作積極主動性與創造性。薪酬分配製度要體現公平與效率的原則，薪酬政策的公平並不等於平均，而是指企業員工獲得的薪酬應該和各自的工作貢獻成正比，公平的薪酬政策允許企業內部薪酬分配適當拉開差距與檔次。由於工作崗位重要程度不同、人員知識結構與工作能力不同，不同人員給企業帶來的效益是不同的，可以適當調整不同的薪酬分配比重，以發揮薪酬的激勵作用。對於一般崗位的員工，可以依據市場供求決定薪酬水平，對於企業貢獻度大的員工、企業的高級管理人員、高級技術人員可將薪酬定位在市場薪酬水平之上，以吸引與留住人才，確保市場競爭力。

　　3.實行公開透明的薪酬支付制度

　　科學薪酬制度要求信息公開透明，企業管理層要保證薪酬分配信息渠道暢通，準確將信息傳達給員工，使員工對企業薪級制度和職級，每一級的起薪點與頂薪點等規定做到心中有數，摒棄保密的薪酬支付制度，避免企業員工之間不必要的猜測，影響工作積極性。規定薪酬支付實施細則，讓員工充分瞭解高薪與低薪的原因，瞭解“高有高的道理，低有低的不足”這樣的信息。同時，可以讓企業員工代表參加薪酬制度制定工作，提出意見和建議。在薪酬制度實施後，企業也要傾聽職工的心聲，可以開設員工交流信箱，隨時聽取並解答企業員工在薪酬方面的疑問，確保企業薪酬信息透明。

　　4.設置以績效為導向的薪酬結構

　　合理的企業薪酬結構設計往往會對企業員工的行為起到積極的引導作用，會使企業員工的行為滿足企業需要。薪酬具有保健和激勵兩大功能，固化的薪酬制會加強薪酬的保健功能，減弱薪酬的激勵功能，助長員工吃大鍋飯，出工不出力風氣。因此，中小民營企業薪酬結構設計時，一定要註意設置績效工資，充分發揮績效工資的激勵功能。績效工資的設置原則應該是隨著崗位級別、崗位所承擔責任的增加績效工資的比例也相應增加，確保企業各級員工工作績效決定薪酬收入，薪金與績效掛鉤。對企業員工工作績效可以實行量化考核，根據考核結果來確定績效工資數量，以保證薪酬對企業員工起到正向激勵作用。

　　5.重視非貨幣薪酬的作用

　　對大多數民營企業採用貨幣薪酬，但是員工在貨幣需求得到滿足後更重視諸如個人未來發展前途，職業生涯規劃等非物質方面。民營企業改變實行單一貨幣性薪酬，要重視非貨幣薪酬的作用，與非貨幣性薪酬結合起來，使薪酬發揮最大激勵的作用。

　　綜上所述，民營企業薪酬管理問題已成為制約民營企業進一步發展的瓶頸，因此改進薪酬管理成為民營企業亟待解決的問題。事實上，中國民營企業薪酬管理方面存在諸多的問題是由眾多因素引起的，涉及多個方面。要充分發揮薪酬效能，把薪酬的作用真正體現出來，是一項長期的系統工程，需要企業與各方共同努力。