赫茲伯格的雙因素激勵理論

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雙因素理論(Two Factor Theory)又叫激勵保健理論(Motivator-Hygiene Theory),是美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，也叫“雙因素激勵理論”。雙因素激勵理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創性的研究。

　　20世紀50年代末期，美國行為科學家赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區作了一項大規模的訪問研究，對匹茲堡地區11個行業的200多名工程師與會計人員進行調查詢問。

　　訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，並估計這種積極情緒持續多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，並估計這種消極情緒持續多長時間。

　　從“滿意”和“不滿意”兩個維度出發，赫茨伯格將調查結果進行了歸類，總結得出能夠提高員工工作滿意度的因素主要包括：個人成就、組織或社會的贊賞、工作的挑戰性、明確的職責劃分以及個人的成長與發展。這些主要與工作有關，能夠令員工滿意，激發員工工作積極性的因素，被赫茨伯格命名為“激勵因素”。與之相對的，公司的政策與管理方式、上級的監督、工資福利、人際關係以及工作的條件，這些與環境相關、容易引起員工的不滿、不能激發其工作熱情的因素被命名為“保健因素”。

　　保健因素的滿足對職工產生的效果類似於衛生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環境中消除有害於健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關係、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，並不會導致積極的態度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態。

　　那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。從這個意義出發，赫茨伯格認為傳統的激勵假設，如工資刺激、人際關係的改善、提供良好的工作條件等，都不會產生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產生問題，但這些傳統的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以後，就不能產生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。

　　傳統的觀點認為員工的“滿意”和“不滿意”是受到某種因素決定的相互對立情緒，換言之就是如果某一類因素能夠導致員工“滿意”，那麼這一類因素的缺失將必然導致員工的“不滿意”，因此，管理者要想使員工“滿意”，達到激勵員工的目的，只需要滿足員工對這一類決定性因素的需求即可。

　　然而赫茨伯格通過調查研究分析，發現影響員工“滿意”因素的缺失並不會直接導致員工“不滿意”，而是會導致員工“沒有滿意”這種狀態產生，而那些使員工感到不滿意的因素的消除也不會必然導致員工的“滿意”，只會導致員工“沒有滿意”而已。

　　赫茨伯格及其同事以後又對各種專業性和非專業性的工業組織進行了多次調查，他們發現，由於調查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵因素基本上都是屬於工作本身或工作內容的，保健因素基本都是屬於工作環境和工作關係的。但是，赫茨伯格註意到，激勵因素和保健因素都有若幹重疊現象，如賞識屬於激勵因素，基本上起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產生使職工滿意的結果。

　　赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論，和馬斯洛的需要層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論一樣，重點在於試圖說服員工重視某些與工作有關績效的原因。它是目前最具爭論性的激勵理論之一，也許這是因為它具有兩個獨特的方面。首先，這個理論強調一些工作因素能導致滿意感，而另外一些則只能防止產生不滿意感；其次，對工作的滿意感和不滿意感並非存在於單一的連續體中。

　　赫茨伯格通過考察一群會計師和工程師的工作滿意感與生產率的關係，通過半有組織性的採訪，他積累了影響這些人員對其工作感情的各種因素的資料，表明瞭存在兩種性質不同的因素。

　　第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在於工作環境中持久的而不是短暫的成就。

　　第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關係等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環境有關。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯繫的內在因素。

　　從某種不同的角度來看，外在因素主要取決於正式組織（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承認高績效時，它們才是相應的報酬。而諸如出色地完成任務的成就感之類的內在因素則在很大程度上屬於個人的內心活動，組織政策只能產生間接的影響。例如，組織只有通過確定出色績效的標準，才可能影響個人，使他們認為已經相當出色地完成了任務。

　　儘管激勵因素通常是與個人對他們的工作積極感情相聯繫，但有時也涉及消極感情。而保健因素卻幾乎與積極感情無關，只會帶來精神沮喪、脫離組織、缺勤等結果。成就的出現在令人滿意的工作經歷中超過40%，而在令人不滿意的工作經歷中則少於10%。

　　赫茨伯格的理論認為，滿意和不滿意並非共存於單一的連續體中，而是截然分開的，這種雙重的連續體意味著一個人可以同時感到滿意和不滿意，它還暗示著工作條件和薪金等保健因素並不能影響人們對工作的滿意程度，而只能影響對工作的不滿意的程度。

　　赫茨伯格的雙因素激勵理論同馬斯洛的需要層次理論有相似之處。他提出的保健因素相當於馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當於受人尊敬的需要、自我實現的需要等較高級的需要。當然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標的達到” 這兩點聯繫起來。有些西方行為科學家對赫茨伯格的雙因素激勵理論的正確性表示懷疑。有人做了許多試驗，也未能證實這個理論。赫茨怕格及其同事所做的試驗，被有的行為科學家批評為是他們所採用方法本身的產物：人們總是把好的結果歸結於自己的努力而把不好的結果歸罪於客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態。另外，被調查對象的代表性也不夠，事實上，不同職業和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應是各不相同的。實踐還證明，高度的工作滿足不一定就產生高度的激勵。許多行為科學家認為，不論是有關工作環境的因素或工作內容的因素，都可能產生激勵作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決於環境和職工心理方面的許多條件。

　　但是，雙因素激勵理論促使企業管理人員註意工作內容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關係，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要註意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要註意工作的安排，量才錄用，各得其所，註意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，註意給人以成長、發展、晉升的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內在激勵的重要性越來越明顯。

　　“激勵因素”和“保健因素”對調動員工積極性的程度不同，主要表現在:

　　第一，不是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調動人們的積極性；

　　第二，不具備保健因素時將引起強烈的不滿，但具備時並不一定會調動強烈的積極性；

　　第三，激勵因素是以工作為核心的，主要是在員工進行工作時發生的。

　　赫茨伯格的“雙因素理論”提出以後，曾經受到過許多非議。有人認為，人是非常複雜的，當他們對工作感到滿意的時候，並不等於生產效率就得到提高；反之，當他們對工作感到不滿意的時候，也並不等於生產效率降低，因為人們會由於種種原因，在不滿意的條件下達到很高的生產效率。僅僅以滿意——不滿意作為指標，並不能證實滿意感與生產效率的關係。因而對“雙因素理論”的可信度提出懷疑。

　　但是，自從20世紀60年代以來，雙因素理論的研究越來越受到人們的重視，據1973～1974年美國全國民意研究中心公佈，有50%的男性員工認為，工作的首要條件是能夠提供成就感，而把有意義的工作列為首位的，比把縮短工作時間列為首位的人要多七倍。

　　赫茨伯格的雙因素理論實際上是針對滿足的目標而言的。所謂保健因素實質上是人們對外部條件的要求；所謂激勵因素實質上是人們對工作本身的要求。根據赫茨伯格的理論，要調動人的積極性，就要在“滿足”二字上做文章。滿足人們對外部條件的要求，稱為間接滿足，它可以使人們受到外在激勵；滿足人們對工作本身的要求，稱為直接滿足，它可以使人們受到內在激勵。

　　赫茲伯格的雙因素理論雖然在國內外影響很大,但也有人對它提出了批評,這些主要是:

　　(1)赫茲伯格的樣本只有203人,數量明顯不夠,而且對象是工程師、會計師,他們在工資、安全、工作條件等方面都比較好,這些因素對他們自然不會起激勵作用,很難代表一般職工的情況。

　　(2)赫茲伯格在調查時把好的結果歸結於職工自己的努力,而把不好的結果歸罪於客觀的條件,同時,赫茲伯格也沒有使用“滿意尺度”這一概念。

　　(3)赫茲伯格認為滿意和生產率的提高有必然的聯繫,而實際上滿意並不等於勞動生產率的提高,二者之間並不存在必然的聯繫。

　　(4)赫茲伯格將保健因素與激勵因素截然分開有欠妥當,實際上保健因素與激勵因素、外部因素與內部因素都不是絕對的,而是相互聯繫並可以相互轉化的。

　　(5)現代企業是由4種經濟主體所組成的,即股東、經營者、管理者和普通員工,這4種經濟主體都有自己的目標,並且都有各自的可控因素和激勵因素,從實施的範圍層次分析,始終存在著所有者對經營者、經營者對管理者和管理者對員工的約束與激勵,而這些並不是雙因素理論能都涵蓋的。

　　根據赫茨伯格的理論，在調動員工積極性方面，可以分別採用以下兩種基本做法：

　　（一）直接滿足

　　直接滿足，又稱為工作任務以內的滿足。它是一個人通過工作所獲得的滿足，這種滿足是通過工作本身和工作過程中人與人的關係得到的。它能使員工學習到新的知識和技能，產生興趣和熱情，使員工具有光榮感、責任心和成就感。因而可以使員工受到內在激勵，產生極大的工作積極性。對於這種激勵方法，管理者應該予以充分重視。這種激勵的措施雖然有時所需的時間較長，但是員工的積極性一經激勵起來，不僅可以提高生產效率，而且能夠持久，所以管理者應該充分註意運用這種方法。

　　（二）間接滿足

　　間接滿足，又稱為工作任務以外的滿足。這種滿足不是從工作本身獲得的，而是在工作以後獲得的。例如晉升、授銜、嘉獎或物質報酬和福利等，就都是在工作之後獲得的。其中福利方面，諸如工資、獎金、食堂、托兒所、員工學校、俱樂部等，都屬於間接滿足。間接滿足雖然也與員工所承擔的工作有一定的聯繫，但它畢竟不是直接的，因而在調動員工積極性上往往有一定的局限性，常常會使員工感到與工作本身關係不大而滿不在乎。研究者認為，這種滿足雖然也能夠顯著地提高工作效率，但不容易持久，有時處理不好還會發生負作用。

　　雙因素理論雖然產生於資本主義的企業管理，但卻具有一定的科學性。在實際工作中，借鑒這種理論來調動員工的積極性，不僅要充分註意保健因素，使員工不致於產生不滿情緒；更要註意利用激勵因素去激發員工的工作熱情，使其努力工作。如果只顧及保健因素，僅僅滿足員工暫時沒有什麼意見，是很難創造出一流工作成績的。

　　雙因素理論還可以用來指導我們的獎金髮放。當前，我國正使用獎金作為一種激勵因素，但是必須指出，在使用這種激勵因素時，必須與企業的效益或部門及個人的工作成績掛起鉤來。如果獎金不與部門及個人的工作成績相聯繫，一味的“平均分配”,久而久之，獎金就會變成保健因素，再多也起不了激勵作用。

　　雙因素理論的科學價值，不僅對搞好獎勵工作具有一定的指導意義，而且對如何做好人的思想政治工作提供了有益的啟示。既然在資本主義的管理理論和實踐中，人們都沒有單純地追求物質刺激，那麼在社會主義條件下，就更不應把調動員工積極性的希望只寄托於物質鼓勵方面；既然工作上的滿足與精神上的鼓勵將會更有效地激發人的工作熱情，那麼在管理中，就應特別註意處理好物質鼓勵與精神鼓勵的關係，充分發揮精神鼓勵的作用。

　　(1)採取了某項激勵的措施並不一定就帶來滿意,要提高職工的積極性首先得註意保健因素,以消除職工的不滿、怠工和對抗,但保健因素並不能使職工變得非常滿意,也不能激發他們的工作積極性,所以更重要的是要利用激勵因素來激發職工的工作熱情和工作效率.因此,企業如果只考慮到保健因素而沒有充分利用激勵因素,就只能使職工感到沒有不滿意卻不能使職工變得非常滿意,則企業就很難創造一流的業績。

　　(2)在企業管理實踐中,欲使獎金成為激勵因素,必須使獎金與職工的工作績效相聯繫.如果採取不講部門和職工績效的平均主義“大鍋飯”做法,獎金就會變成保健因素,獎金髮得再多也難以起到激勵的作用.對某一個崗位而言,如果長期為一個人所占有,又沒有來自外部的競爭壓力,該職工的惰性就會自然而然地釋放出來,工作質量隨之下降.企業為了激發職工的工作潛能,應設置競爭性的崗位,並把競爭機制貫穿到工作過程的始終。

　　(3)雙因素理論是在美國的社會和文化背景下提出的,與我國的國情不盡相同,因而,在企業管理中,哪些是保健因素,哪些應屬於激勵因素也不一樣的,企業的管理者在對職工進行激勵時,必須要考慮到這種文化差異,因地制宜,制定有效的激勵措施和採取有效的激勵手段。

　　(4)雙因素理論誕生在溫飽問題已經解決的美國,而在當前尚未完全解決溫飽問題的中國企業里,工資和獎金並不僅僅是保健因素,工資和獎金的多少關係到個人的切身利益和自身價值的實現,如果運用得當,也會表現出明顯的激勵作用.因此,企業應該建立靈活的工資、獎金制度,防止僵化和一成不變,在工資、獎金分配製度改革中既註重公平又體現差別。

　　(5)激勵是組織管理的重要環節,被認為是“最偉大的管理原理”.就組織工作而言,對職工激勵至關重要,但對職工進行激勵的時候必須註重多種激勵方式的綜合運用,將物質激勵和精神激勵有機結合的起來.物質需要是人的第一需要,合理而富有競爭力的薪酬制度是企業激勵職工、留住人才的基本方略.同時,企業更要註重精神激勵的重要作用.學習型組織為我們提供了一個典型的精神激勵模式:通過培養員工自我超越的能力,打破舊的思維限制,創造出更適合組織發展的新的心智模式,在這種更為開闊的思維中發展自我,並朝著組織的整體目標和共同願景努力。

　　赫茨伯格(Fredrick Herzberg)曾獲得紐約市立學院的學土學位和匹茲堡大學的博士學位，以後在美國和其他三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學的特級管理教授。他的主要著作有：

• 《工作的激勵因素》（1959，與伯納德•莫斯納、巴巴拉•斯奈德曼合著）
• 《工作與人性》（1966）
• 《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。

• 馬斯洛的需要層次理論
• 麥克利蘭的成就激勵理論
• 奧爾德弗ERG需要理論

• 《管理學》 -- 周三多