物流客戶服務戰略

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物流客戶服務戰略(Logistics customer service strategy)

目錄

什麼是物流客戶服務戰略[1]

  物流客戶服務戰略是指物流企業為了尋求持久競爭優勢,獲得對最終客戶價值最大化,以為客戶提供競爭優勢、增加供應鏈利益的手段,通過分析企業內外環境而制定的總體性和長遠性的謀劃。分析這一概念包括下麵三層含義。

  (1)從目的上講物流客戶服務戰略是為了維護企業長期的競爭優勢,以維持企業可持續發展。

  (2)從手段上講物流客戶服務戰略主要通過為客戶提供更好的服務,降低客戶經營成本來獲得客戶長期持久的合作。

  (3)從性質上講物流客戶服務戰略具有全局性、重要性和長期性,關係到企業的生死存亡。

物流客戶服務戰略的類型[1]

  每個企業需要根據自己的目標、資源、環境和在目標市場中的地位,以滿足不同客戶需求為中心,制定不同的發展戰略

  (一)從總體上劃分

  從總體戰略可劃分為以下幾種。

  (1)緊縮戰略:企業在原有經營領域處於不利地位,又無法改變境遇,選擇從原領域收縮或退出,收回和聚集資源另尋出路。

  (2)穩固戰略:企業在原有經營領域處於有利地位,在企業內外條件沒有重大變化時,鞏固現有市場,維持現狀。

  (3)競爭戰略:企業與對手展開競爭,爭奪市場份額,集中企業資源投入到主導產品、主要市場上,直至具有相對穩定的市場占有率

  (4)擴展戰略:企業在現有經營領域占領優勢,且企業內外部提供了良好條件和機會,可以積極擴大經營規模或進行多元化、一體化拓展。

  企業可以根據自身特點選擇其中一種,或者多種戰略的組合,也可在不同發展階段進行戰略轉換或進階。

  (二)從企業戰略定位的角度劃分

  從企業戰略定位的角度可分為以下幾種戰略。

  (1)成本領先戰略:以向客戶提供標準化物流服務為基本定位,包括物流服務品種的相對穩定性,物流客戶服務水平的認同性和服務水平的簡潔規範。

  (2)差異化戰略:以為不同的客戶提供差異性服務為基本定位,包括服務品種、服務手段、服務水平的不斷創新以及為滿足客戶的特殊需求而向客戶提供量身定製的物流服務

  (3)集中化戰略:以為特定的客戶提供專門的物流服務或為特定的貨種提供特殊的物流服務為基本定位。

物流客戶服務戰略的要素[2]

  無論是哪種客戶服務戰略,都包含了以下四個基本要素。

  (1)客戶選擇:在眾多的客戶中,選定適合本企業服務的客戶,也就是選定目標市場,以集中優勢為其提供服務,擴大市場占有率。

  (2)價值獲取在為目標客戶提供物流服務的過程中為其創造價值,同時本著“雙贏”的原則,獲取企業最大的利潤價值

  (3)戰略控制採取先進合理的策略確保競爭的優勢,及時進行戰略的調控,保護企業贏得的利益,促進企業長久的發展。

  (4)業務範圍:企業要根據自身的實力和目標市場客戶的特點,正確確定業務範圍,特別是確定核心業務,同時不斷開發出新的業務項目,突出業務特色,以增強競爭力。

物流客戶服務戰略的制定[1]

  對於企業而言,不同的時期和發展階段其目標是不同的,因此採取的客戶服務戰略模式也是不同的,不管哪一種客戶服務戰略都應該包括四個要素:客戶選擇、價值獲取、戰略控制、業務範圍。這四個要素是互相關聯的,在不同的發展階段企業的側重點也是不一樣的。

  在制定客戶服務戰略時,首先要瞭解客戶需求,對客戶細分,對不同類型的客戶確定相應的客戶服務水平,如訂貨周期運輸方式、運輸特殊要求、庫存水平等;同時根據企業自身的服務能力和市場變化不斷調整策略。

  (一)確定客戶服務的理念

  客戶服務的理念是指根據企業的能力和經營狀況將為客戶提供什麼樣的服務。客戶服務的理念包括服務的使命和業務界定。客戶服務業務界定的內容包括以下幾個方面。

  (1)企業所提供的服務是什麼。

  (2)客戶需要滿足的需求是什麼。

  (3)企業的客戶目標是什麼。

  (4)客戶為什麼選擇本企業提供服務。

  (5)企業採取什麼樣的方式來滿足客戶的需求

  (6)本企業與競爭對手的區別是什麼。

  (二)分析客戶需求

  對於企業而言,制定客戶服務戰略的前提是要確定客戶需要什麼樣的服務以及哪些服務是客戶最關註的;既要分析現實客戶需求也要分析潛在客戶需求。然後根據企業可以提供的服務水平和客戶對於價格、運輸方式等接受程度制定客戶服務戰略。

  (三)分析物流企業客戶服務競爭者的情況

  競爭對手的客戶服務水平和能力基本上可以反映出一個區域的物流市場客戶服務的需求和供應的水準。所以對競爭對手的客戶服務情況進行調查分析,有助於企業採取適當的客戶服務戰略,分析競爭對手的客戶服務情況可從收集其相關的信息入手,分析其價格、業務量、營銷手段等方面的情況,從而對該物流市場的客服需求和供應狀況作出評估,以

  此評估結果作為本企業客戶服務戰略實施的參考。

  (四)針對內外環境分析企業優勢和劣勢

  對於物流企業而言,應該主要考慮如下因素。

  (1)潛在的內部優勢,比如企業在物流人才物流成本物流技術物流設備物流規模、物流策略和服務形象等方面的優勢所在。

  (2)潛在的內部劣勢,比如沒有明確的物流政策、過時的物流設備、缺乏物流統一管理或較專業的物流人才、物流總成本明顯高於主要競爭者等。

  (3)潛在的外部機會,比如企業將進入新的細分市場、企業將擴大產品系列以滿足消費者的潛在需求、企業將進入相關領域搞多元化經營、競爭企業的裹足不前等。

  (4)潛在的外部威脅,比如成本較低的國外物流服務商的介入、主要競爭對手物流成本的大幅度下降、整個市場的不景氣、買方需求和興趣的改變等。

  (五)分析企業的核心競爭力

  企業的核心競爭力(Core Competiti Veness)是企業長期形成、蘊涵於企業內質中、獨具的支撐企業可持續性競爭優勢,並使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。核心競爭力的要素包括:核心技術能力、核心生產能力、戰略決策能力、營銷能力組織協調能力以及企業文化價值觀等。

  與一般企業優勢相比,核心競爭力具有五種內在特點。

  (1)核心競爭力是一種獨特的、高人一籌的、具有特色的競爭優勢。它有一種持久地作用力和特有性質,不可能輕易被競爭者模仿。

  (2)核心競爭力的培育來自於企業經營活動的長期積累,是一個長期的過程。

  (3)核心競爭力是企業多種能力和資源的整合

  (4)核心競爭力的建立取決於企業創新能力和全員廣泛參與。

  (5)核心競爭力具有長期價值,但要繼續發展相應的機制保障和精心培養。

  核心競爭力的外在特征表現在以下三個方面。

  (1)具備充分的客戶價值:能為客戶帶來長期的關鍵性利益,客戶願意支付的價格的同時能為企業本身帶來長期的競爭主動權和較高的超過同行的利潤率

  (2)獨創性:為企業獨有,不容易被競爭者模仿。

  (3)延展性:擁有強大的核心競爭力,意味著企業在參與依賴核心競爭力的相關產品和服務市場上擁有選擇權,可以支持企業向更有生命力的多領域延伸和擴展,其延伸性保證了企業多元化發展戰略的成功。

  此外,分析企業核心競爭力要考慮企業整體戰略,把握未來市場需求。

  (六)確定適合企業客戶服務的基本戰略並選擇適合企業的戰略

  在選擇客戶服務戰略時還要考慮以下幾方面因素。

  (1)物流客戶服務政策:物流客戶服務政策是在對客戶需求調查基礎上制定的,具有明確的服務標準和實施程式,通過聲明或溝通,使客戶對企業能提供的服務有明確的理解。

  (2)相應的組織結構:能保證客戶服務政策順利實施,職責明確、行政高效,能以最低的成本使物流系統提供最優的服務。

  (3)系統的靈活性:所選擇的客戶服務戰略在實施中應對市場的變化具有一定靈活性,適時作出調整,即戰略在制定時要留有餘地。

  (4)增值服務:能根據客戶的需求提供個性化服務,是提高企業競爭力的重要手段。根據物流環節可以有多種表現形式,如幫助客戶提高庫存管理水平的培訓活動、確定更為節約的適合運輸方式的包裝形式。

  (5)運送貨物過程中的各種服務:主要有缺貨評價標準、訂貨信息反饋能力、訂貨周期、加急處理、貨物周轉、系統準確性、訂貨便利性。

  (6)客戶要求提供的後續服務的各種要素:運輸的質量保證、服務的跟蹤、客戶的索賠、投訴和退貨、服務的替代等。

  (七)評價企業客戶服務業績

  企業客戶服務業績管理一般遵守以下原則:市場導向原則、客戶滿意準則、服務多樣化準則、服務靈活性準則、服務一致性準則。客戶服務、業績評價受物流服務的呵得性、作業完成水平和客戶的滿意度等要素影響,通過、業績評價,能確定未來改進的日標,不斷提升企業的服務水平。

  (八)根據評價後的業績調整服務戰略

  通過對企業客戶服務、業績評價,及時發現介業存在的問題,並根據問題調整服務戰略,以適當的成本實現高質量的客戶服務。

物流客戶服務戰略的目的[3]

  如果說品牌即是消費者認知,戰略就是將服務提供給消費者的過程。這項過程中的信息傳遞要依靠運用正確的服務戰略來完成。服務戰略的目的是獲取競爭優勢。實現這一目的大體上要經歷三個階段:明確一些可利用的競爭優勢;選擇若幹個適用的優勢;有效地向市場表明服務的戰略觀念

  (一)明確潛在競爭優勢

  一家企業可通過集中若幹競爭優勢將自己的服務與競爭者的服務區分開來。競爭優勢有兩種基本類型:成本優勢和產品差別化。

  美國市場營銷專家波特提出價值鏈作為辨別潛在競爭優勢的主要方法。

  每個企業都是為設計、製造、營銷運輸產品等而採取的一系列活動的實體。為了弄清某一企業的成本特性和不同的現有資源及潛在資源,價值鏈將企業分解為在策略上相互關聯的九項活動。這九項活動又分為五項主要活動和四項支持性活動。

  五項主要活動是指材料運至企業、進行加工製作、產品運出企業、上市營銷和售後服務這幾項依次進行的活動。四項支持性活動即人、財、技術都始終貫穿在這些活動中。所有的部門也都需要人力資源管理;企業的先行設施包括由全部主要活動和支持性活動產生的一般管理規劃財務、法律及政府有關事務所需的日常開支;採購指的是購買每項主要活動所需的各種投人;每項主要活動都促進技術發展。

  客戶服務戰略策劃就是審核每一項經營活動的成本和經營情況,尋求改進的措施。同時,還應對競爭者的成本和經營情況作出估計,研究主要競爭者的優勢,知己知彼,並以此作為本企業服務的水準基點。只要該服務勝過競爭服務,它就獲得了競爭優勢。

  客戶服務戰略還要尋求本企業服務價值鏈以外的競爭優勢,如探索研究其供應商、配銷商和最終客戶的價值鏈。因此,客戶服務戰略策劃可幫助供應商降低成本,從而使服務產品從此項節約中受益。客戶服務戰略策劃也可幫助客戶更方便或更廉價地從事購買活動,以此贏得他們的服務忠誠。

  (二)選擇競爭優勢

  如果客戶服務戰略者通過價值鏈分析,發現了若幹潛在競爭優勢。有些優勢過於微小,開發成本太高,或者與服務的形象極不一致,可棄之不用,假設經過篩選還剩下四個優勢可供採用,在此情況下,服務戰略應有一套辦法以便從中選擇最有開發價值的優勢。

  客戶服務戰略策劃可以將其四個屬性——技術、成本、質量和服務的名次與主要競爭服務作比較。兩種服務的生產企業的技術力量都得8分(最低分為1,最高分為10),這意味著雙方的技術條件都很好;競爭服務在成本方面處於優勢是8:6,如果市場上的客戶對價格更加敏感,這就會給該服務產品造成損害;該服務產品的質量優於競爭服務是8:6,則兩個服務策劃提供的服務都處於平均水平之下。

  該客戶服務戰略策劃應該設法降低成本或是改進服務,以提高與競爭服務相對應的市場吸引力。不過,由此產生的下列問題需要考慮。

  1.改善該服務產品的這些屬性對目標消費者的重要性如何?

  2.該客戶服務策劃是否有足夠的資金進行這些革新?完成這些革新需要多少時間?3.如果該客戶服務策劃這樣做,部分對手是否也能改善客戶服務?

  該方法表明競爭改善服務的能力差,或許是由於競爭者不重視客戶服務,或許由於缺乏資金。該方法說明針對某種屬性該客戶服務戰略策劃應採取的適當行動。對本企業服務策劃來說,最有意義的是進行投資以改善服務。服務對客戶是至關重要的。該客戶服務戰略策劃如能儘快投資改善服務,也許競爭服務會一時無法趕上。由此可見,這一推進過程有助於客戶服務戰略策劃選擇最佳的競爭優勢。

  (三)表現競爭優勢

  策劃戰略服務必須採取具體步驟建立自己服務的競爭優勢,併進行廣告宣傳,切不可以為競爭優勢會自動在市場上顯示出來。客戶服務戰略要求實際行動,而不是空談。客戶服務戰略策劃必須通過各種手段來表明自己選擇的市場定位,必須避免以下三個主要的客戶服務戰略定位錯誤:

  1.定位過低

  消費者對某服務的定位印象模糊,他們看不出該服務與其他服務有什麼不同。

  2.定位過高

  消費者對其服務產品瞭解甚少,他們以為斯迪奔牌的玻璃器皿每件價格都是在1000美元的高檔貨。而實際上,斯迪奔牌產品也包括每隻售價在50美元左右的玻璃器皿。

  3.定位混亂

  服務在消費者心目中的形象混亂不清。例如,如果向汽車主詢問他們對克萊斯勒牌汽車的評價,有的人說它製造精良,其他人會說它粗製濫造;有的人說它容易駕駛,另一些人會說它難以駕駛,等等。

物流客戶服務戰略的意義[4]

     制定客戶服務戰略是企業不可忽視的重要工作,對內它具有協調組織內部資源和工作的指導作用,對外它則有助於企業樹立以客戶為中心的社會形象。

  對於企業內部的管理而言,制定客戶服務戰略的重要意義體現以下幾個方面:

  (1)有助於明確服務的目標和要求。由於在企業客戶服務戰略中確定了企業在一段時間內的總體目標和企業資源分配,從而使企業的成員都能瞭解自己在規定時間內應完成的任務,因而可以激勵他們積極主動地尋找高效率地完成任務的途徑。

  (2)有助於組織行為的協調統一。高層管理部門能夠根據客戶服務戰略的需要在各部門之間合理分配資源,並以戰略目標的實現情況為依據對資源的使用效率進行監督和評價。戰略的全局性使企業人員能主動考慮到與其他部門進行決策協調,從而有助於培養員工的整體觀念。

  (3)及時調整企業的服務運作,適應市場的變化。高效的客戶服務戰略不僅能提高企業應對競爭對手、顧客和技術等環境變化的能力,更能具備影響市場環境,進而主動影響市場環境變化的能力。

  總之,企業的客戶服務戰略是根據企業所處環境的特點,對管理部門實現企:業目標的方法和途徑進行的說明。它告訴全體人員如何最大限度地利用環境所提:供的機會,同時使環境對企業的威脅降到最低。

物流客戶服務戰略的基本思想[5]

  物流客戶服務戰略是物流企業經營戰略的重要組成部分,是通過對物流服務的未來需求進行預測和對整個供應鏈的資源進行管理,形成優越的客戶滿意度的長期規劃。

  (1)世界正進入“服務經濟時代”。

  一般來說,企業的市場競爭策略可分為兩種,即價格競爭策略非價格競爭策略。所謂的價格競爭策略是指企業以產品低價贏得客戶或市場而採取的競爭策略;非價格競爭策略是指企業在產品、銷售渠道促銷等方面為贏得客戶或市場而採取的競爭策略。

  隨著科學技術和企業管理水平的全面提高,消費者購買能力的增強和需求趨向的變化,服務因素對市場的競爭影響日漸顯現,正逐步成為繼產品質量和價格之後競爭的新焦點。在供大於求的消費者市場上,產生了越來越“挑剔”的客戶,他們越來越追求產品內含的服務價值。隨著信息社會的到來,生產服務型成為這個時代尤為突出的市場所在,如電腦技術的廣泛應用,各類產品中的腦力勞動因素在迅速上升,使消費者對產品的服務需求顯得愈加強烈。

  如:IBM在技術方面並不是一直處於領先地位,然而在客戶服務方面的優勢卻很明顯,它做到了在24小時內迅速回覆每一位客戶的意見。為了確保與客戶的售後聯繫,公司每月都進行一次調查,反覆細緻地瞭解客戶的需求;使用通俗的語言為客戶介紹產品的性能與使用方法,並始終堅持推銷最便宜和最有用的產品。美國IBM公司採取的是“服務一價格一產品”的市場競爭策略,而這種競爭策略的核心就是滿足客戶需求中實現企業價值

  縱觀世界500強企業,它們的市場競爭策略中,大都註重客戶服務,以非價格因素作為競爭策略,從而贏得更大的市場份額,從這些意義上說,世界正進入“服務經濟時代”。

  (2)從黑箱服務到知識轉移。

  黑箱服務是指傳統的提供服務的方式,它們的服務結果儘管對客戶有價值,但服務過程是不透明的,客戶並沒有通過接受服務而變得更加聰明,客戶只能獲得服務結果。比如在潔衣服務的過程中,乾洗店運用自己的知識技能產生出客戶所期望的好結果。客戶對乾洗的相關知識不感興趣,並對如何產生結果知之甚少,這便是黑箱服務,客戶僅需要知道如何獲得它即可。

  作為一種互動的結果,知識轉移服務會使客戶更加聰明、更加知識化。劃分黑箱服務和知識轉移並不容易,兩者的區別主要在實施服務的方式上。我們以醫療服務為例加以說明。對醫生來講,醫療保健服務的黑箱方式是:診察病人,然後建議他們服用一些未經確認的藥物。這種傳統的醫療服務正在逐漸減少,原因是人們對其病癥的瞭解越來越多,並且病人獲得有關醫療的知識也越來越多,要求獲得尊重的願望越來越強烈。於是,有越來越多的醫療服務的知識轉移,醫生告知病人身體的什麼部位出現了什麼問題,為什麼會這樣,怎樣治療,為什麼這樣治療,痊愈後怎樣保養等。

  知識轉移與密切的客戶關係形成了一個良性迴圈,每一方都可以從對方的成果中受益。不僅客戶受益於這種親和的客戶關係所產生的知識轉移,服務提供者也有了大量機會學習和增加自己的知識,從而尋找到更多的業務機會。

  許多公司的服務人員擔心如果他們使客戶更加知識化,就會使他們丟掉賺錢的資本。在有些情況下,知識轉移的確能讓客戶自給自足,這意味著將來它們對職業服務機構的信賴會減少。然而,拒絕向客戶轉移知識最終是不能持久的。對於服務機構而言,最大的危險是競爭者向其客戶提供更有價值的服務,進而失去客戶。

  面對快速的商品化趨勢,服務機構如何才能使自己與其他競爭者不同,更具有差異性?什麼樣的產品和服務不會遭受這種商品化趨勢的強烈影響,並能夠有持續的溢出定價?答案是:公司擁有知識以及學習和產生新知識的能力。正如阿裡·德·格斯所說:“比競爭對手更快的學習能力也許是你的惟一的本質優勢。”

  客戶越來越發現服務機構之間提供的知識轉移的價值存在很大差異,因此,他們會從選擇黑箱服務的提供商,轉向選擇有較高服務透明度或以知識轉移為主要內容的、能夠為其增加更大價值的服務提供商。客戶在服務提供商之間的遷移率快速提高,因此,維護與客戶的關係就變得更加困難。

  (3)向知識型服務企業轉移。

  全球經濟和社會發展體系朝著多元化方向擴展,產業價值鏈正在全球範圍內快速地分解,企業業務形態創新和商業模式創新,已經成為組織的重要競爭行為。與此同時,服務業製造業零售業以及其他所有行業都在迅速轉變成基於知識的行業。

  但是,知識在消費者和供應者之間的不對稱現象越來越嚴重,儘管客戶有尋求更多的專業化知識、追求更大價值的迫切願望,但多數客戶並不具備比較產品(或服務)各個部分的直接價值和價格的能力。

  日益嚴重的知識不對稱性現象,使產品交換成為了供應商向消費者讓渡知識的過程。這種知識轉移的原理不僅可用於BtoB服務,還可以用於產品銷售、個人服務,當然也包括政府和非營利機構。這樣,任何專註於使客戶知識化的組織實際上都是職業服務機構。

  事實上,一般機構變成職業服務機構的趨勢已經非常明顯,尤其是以產品為基礎的公司率先建立了職業服務和咨詢部門。許多行業的業務部門都認識到知識是他們為客戶增加價值的重要因素,併在自己出售物品時實現了這一點。最明顯的例子是電腦硬體公司。如前所述,IBM已經把自己從一個主要銷售電腦硬體的公司一分為二,其中硬體銷售公司的收入不足總公司收入的1/2,而提供純服務的公司所獲得的收入超過總公司收入的1/2。惠普公司長期以來以與電腦相關的技術設備作為自己的核心業務,該公司現在已經出售了代表其初始業務的部門。1997年,惠普公司建立了咨詢部,一舉成為一個擁有5000多雇員的全球性咨詢機構。在另一個完全不同的產業中,Continental Grain這個世界上最大的糧食供應商,已建立了ContiTec咨詢公司,既為本公司提供內部咨詢服務,也有選擇地為客戶提供有關糧食加工中的工程與保養方面的專業知識。

物流客戶服務戰略選擇[2]

  1)制定和宣傳物流客戶服務的政策,在做好客戶調查的情況下制定合理的服務標準和考核評價標準,並採用適當的方式與客戶進行廣泛的溝通與宣傳,使之有明確的瞭解與理解。

  2)有相應的實施程式,如建立服務組織機構、具有靈活的反饋調控系統、以最低的成本為客戶提供優質的服務。

  3)開拓物流客戶的延伸服務與增值服務,如提供服務跟蹤、質量保證、客戶投訴處理、索賠服務代理,同時提供個性化的增值服務,如確定更優化的配送方案、節約的運輸包裝形式等。

  在做好了上述的工作後,企業就可以確定和選擇適合自己的物流客戶服務戰略,使企業積極、穩妥、創新可持續發展的路子越走越寬,取得越來越好的業績。

物流客戶服務戰略的步驟[6]

  1.物流客戶服務要素的確定

  首先必須明確物流客戶服務究竟包括哪些要素以及相應的具體指標,即哪些物流活動構成了客戶服務的主要內容。

  2.向客戶收集有關物流服務的信息

  信息資源的收集可以通過問卷調查、座談、訪問以及委托作為第三方的專業調查公司來進行,調查的信息主要包括物流服務的重要性、滿意度以及與競爭企業的物流服務相比是否具有優勢等問題。

  3.客戶需求的分類

  企業應充分考慮不同客戶群體對本企業的貢獻度以及客戶的潛在能力,對客戶需求進行分類,即針對重要的客戶群體,在資源配置、服務等方面予以優先安排。

  4.根據不同的客戶群制定相應

  物流服務組合物流客戶群進行分類後,企業就要針對不同的客戶群制定相應的物流服務組合。

  5.物流服務組合的管理與決策流程

  物流服務組合的確定是一種動態過程,也就是說,最初客戶群體物流服務組合一經確定,並不是以後就一成不變,而是要經常定期進行核查、變更,以保證物流服務的效率化。

物流客戶服務戰略分析[7]

  《孫子兵法》中講“知己知彼,百戰不殆”,物流客戶服務戰略分析就是指根據客戶的特征和物流企業內部條件,充分考慮客戶服務活動的外部環境,確定客戶服務目標,瞭解客戶服務所處的環境和相對競爭地位,選擇適合企業的客戶服務戰略類型。它包括三個方面:

  (1)客戶服務目標分析:通過分析確定企業客戶服務目標。

  (2)內部條件分析:通過分析瞭解企業自身優勢和劣勢。

  (3)外部環境分析:通過分析瞭解企業的機遇和挑戰以及相對的競爭地位

  對於企業而言,不同的時期和發展階段其目標是不同的,因此採取的客戶服務戰略模式也是不同的,這裡主要根據戰略定位分類來進行分析。不管哪一種客戶服務戰略都應該包括四個要素:

  (1)客戶選擇:確定企業為哪些客戶提供服務。

  (2)價值獲取:企業在為客戶創造價值的同時,哪些是企業能取得利潤的部分。

  (3)戰略控制:企業如何能保持競爭優勢,保護其取得的利潤流。

  (4)業務範圍:企業將為客戶提供什麼樣的服務,包括產品、方案設計和服務,特別註重其核心競爭業務的確定。

  這四個要素是互相關聯的,在不同的發展階段企業的側重點也是不一樣的。

  1.成本領先戰略分析

  成本領先戰略要求企業通過在內部加強成本控制,在研究開發、生產銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度,成為行業中的成本領先者。這樣企業憑藉其成本優勢,可以在激烈的市場競爭中獲得有利的競爭優勢。

  1)成本領先戰略的優點

  (1)在行業中能增強企業防禦市場的競爭力量。

  (2)為行業的潛在進入者形成較高的進入障礙

  (3)增強企業在上游和下游合作者的價格競爭能力。

  (4)降低替代服務的威脅。

  (5)保持領先的競爭優勢。

  2)成本領先戰略的弱點

  (1)競爭對手開發出更低成本的服務技術。

  (2)競爭對手採取模仿的辦法。

  (3)客戶服務需求的變化降低成本優勢。

  3)成本領先戰略的實施

  (1)實施條件一是實施戰略所需要的資源和技能;二是組織落實的必要條件,包括嚴格的成本控制、詳盡的成本報告,合理的組織結構責任制以及完善的激勵管理機制。

  (2)實施措施比競爭者更有效的開展內部價值鏈活動,更好的管理推動價值鏈活動成本的各個因素,即控製成本驅動因素。

  在企業物流活動中,客戶服務於企業的其他活動是互為關聯的,要實施成本領先戰略,企業可以考慮下麵五個方面因素:

  ①規模經濟和不經濟:通過擴大和減少企業客戶服務活動的整體數量來降低成本。

  ②學習和經驗曲線效益。通過學習競爭者的方法和請教有關專家進而進行基準化超越。

  ③關鍵資源的投入成本。通過更低的關鍵資源投入取得成本的競爭優勢。

  ④與企業價值鏈中其他活動的聯繫。通過供應鏈中其他活動的改善和共用來爭取客戶服務優勢。

  ⑤服務能力利用率。通過提高服務能力的有效利用率的提高來降低單位服務的成本:

  二是,改造客戶服務的價值鏈,選擇具有降低成本,提高利潤的價值鏈活動。

  ①建立服務的標準化模式:標準化服務是降低成本的重要手段。

  ②削減服務的附加。

  ③選擇更簡便、更靈活的服務策略

  ④避免高成本的服務活動:

  ⑤重視重點客戶和重點環節的服務。

  在實踐過程中要取得理想的效果還要考慮客戶市場的特點,客戶服務活動的特征等內外因素。

  2.差異化戰略分析

  差異化戰略要求企業能提供與眾不同的服務,滿足顧客的特殊需求而形成競爭優勢。

  1)差異化戰略優點

  (1)客戶對成本的敏感性小。

  (2)特殊客戶的利潤率高。

  (3)客戶的忠誠度高。

  (4)替代服務的威脅性小:

  2)差異化戰略弱點

  (1)對企業的研發能力經營理念的開放性、組織結構的彈性、資金實力有更高的要求。

  (2)服務成本高:

  3)差異化戰略的實施

  (1)實施條件包括:高素質的客戶服務研發人員;雄厚的資金實力;良好的組織結構。

  (2)實施措施有:識別客戶類型。確定不同客戶的特殊需求。識別控制客戶服務要素的機制。確定客戶對服務要素的重視程度。比如對於服務的速度、服務質量服務價格等有不同的重視程度。識別企業內部服務能力。主要目的是檢查企業服務現狀與客戶服務要求之間的差距。通過調整服務策略更好滿足客戶的特殊需求。確定客戶細分化後的服務水平。根據各個細分領域(不同的客戶類型、不同的地理區域、不同的分銷渠道和產品)制定詳細的客戶服務水平。

  3.集中化戰略分析

  集中戰略要求企業把重點放在一個特定的目標市場(包括特定的客戶和特定的貨種)上。它與前兩個戰略不同。成本領先戰略和差異化戰略是面向全行業,在整個行業的範圍內活動,而集中戰略是圍繞一個特定的目標開展密集型的服務活動。也可以稱為特殊的差別化或特殊的成本領先戰略。

  1)集中戰略優點

  具有差異化和成本領先戰略的優點。能針對競爭對手最薄弱的環節採取行動,形成產品的差異化;能在產品的專門服務中降低成本,形成低成本優勢。

  2)集中戰略弱點

  (1)獲得市場份額方面具有局限性。

  (2)如果以較寬的市場為目標的競爭者採用同樣的集中戰略容易導致企業失去優勢。

  (3)由於技術進步、替代品出現、價值觀念的更新和消費者喜好的變化等原因會導致企業失去存在的基礎。

  3)集中戰略的實施

  (1)實施條件包括:具有某一類客戶和貨種服務的優勢;目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力競爭強度方面具有相當的吸引力。

  (2)實施措施有:分析企業的內部條件,確定企業的優劣勢;分析客戶的需求差異,確定適合企業的目標市場即重點客戶群;分析競爭對手的業務範圍,確定保持集中服務的戰略優勢的方法。

物流客戶服務戰略的案例分析

案例一:海爾客戶服務戰略[1]

  作為家電行業的驕子,海爾以其卓越的技術、優良的品質、遍及全國的服務網點,創造了中國家電業的一個時代。然而,市場是不斷變化的,在近幾年來,價格戰似乎成了國內許多行業自救的最後一根稻草。然而,這種飲鴆止渴的做法不但不能救活企業,最終帶來的是行業整體的虧損和質量的下降,最終導致的只能是行業衰落的命運。在這場戰爭中不乏冷靜之人。海爾根據市場需求特點,走出一條B2B個性化服務之路,在中國家電業再次掀起“海爾旋風”。海爾個性化服務的主要思想就是“我的冰箱我設計”、“你來設計,我為你製造”。這種B2B式的個性化服務體現了以消費者為核心的思想,這也是海爾多年“以人為本”的思想在網路時代的重放光彩。通過強大的B2B商務網路,海爾把自己與商家、與消費者之間距離大大縮短,千千萬萬夢想著有自己喜歡的冰箱的消費者自己能夠來設計,從而讓海爾在網上帶給消費者一顆火熱的心。自海爾推出B2B網上定製以來,在不到一個月的時間中,海爾就獲得了一百多萬台來自全國各地大商場的定製訂單,各訂單在款式、功能、色澤上的要求各不相同。西單商場是首家獲得海爾個性化冰箱的商家,該商場通過B2B定做的近千台個性化冰箱上櫃後,很快銷售一空,價格儘管一分沒降,但銷售速度卻是少有的快速。這一B2B模式能讓商家們各自對消費者的調查成為真正反映消費者心理的手段,把消費者提升到一個更重要的地位。北京藍島大廈以前出售的波輪式洗衣機洗完衣服後常常使衣服纏在一起,他們在海爾定做了一種要洗衣中心和波輪中.心錯位的洗衣機,這種洗衣機完美地解決了上述缺點,並且保持了原洗衣機的優點,在商場很快售空。

  北京及地方上不少商場紛紛向海爾簽訂單要求“個性化”冰箱。北京翠微大廈表示,他們打算向海爾定製走向成人家庭式、單身貴族式、家庭保姆式、清涼寶寶式等各種冰箱以滿足不同消費者的要求。在B2B中,個性化服務是根植於消費者本身的偏好的,海爾在這一理念指引下走出了B2B之路;但這隻是第一次,在技術成熟後,海爾還打算進軍B2C領域。目前,海爾網上B2B交易已超過十億元人民幣,並以驚人的速度譜寫著新的神話。

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參考文獻

  1. 1.0 1.1 1.2 1.3 王淑娟,吳蔚,萬立軍等編著.物流客戶關係管理與服務.清華大學出版社,2011.05.
  2. 2.0 2.1 楊穗萍主編.物流客戶服務.機械工業出版社,2007.5.
  3. 趙一萍主編.物流客戶服務.中國物資出版社,2006年01月第1版.
  4. 常莉主編.物流企業客戶服務.中國財政經濟出版社,2007.1.
  5. 張梅主編.物流客戶服務.華南理工大學出版社,2009.05.
  6. 郭偉業主編.物流服務營銷.同濟大學出版社,2008.8.
  7. 石小平主編.物流客戶服務.人民交通出版社,2005.7.
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