物流客戶服務成本
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物流客戶服務成本(Logistics customer service cost)
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什麼是物流客戶服務成本[1]
物流客戶服務成本是指物流企業在客戶服務環節發生的各項耗費或損失。按其費用或損失發生的實際情況不同，客戶服務成本可以分為顯性成本和隱性成本。
顯性成本是指在企業的客戶服務活動中實際發生的各項耗費與支出，這項成本的形成以貨幣的付出和資產的消耗為前提，如客戶服務人員的薪金報酬、客戶服務部門活動經費等。顯性成本在經濟內容上與運輸、倉儲等作業成本相同，人工費用、設備費用、技術費用及相關管理費用等項目是其成本構成的核心內容。按支付的方式不同，顯性成本還可以分為白營成本和外包成本；按成本的作用不同，可以歸納為與營銷活動有關的成本、與物流服務質量相關的成本等。
隱性成本也稱客戶流失成本，是指因物流服務質量存在缺陷，導致客戶流失而產生的潛在損失。隱性成本並不是企業在經營活動中發生的實際支出，而是一項估算的收入或利潤的減少額，是風險意識在物流服務成本管理中的體現。
物流客戶服務成本的內容[1]
1．與物流營銷活動有關的客戶服務成本
物流營銷活動中發生的客戶服務成本是指為了讓客戶瞭解、評估和購買物流服務而發生的各項支出。
(1)售前營銷費用
售前營銷費用是與聯絡客戶、溝通物流服務供需渠道等服務活動相關的費用支出，包含信息調查費、客戶體驗費、目標市場決策費、促銷活動費等各項費用。
(2)售中營銷費用
售中營銷費用包含派送贈品、降價退費、抽獎，參觀考察等費用，以及使用各種工具維護客戶關係而發生的費用和各種差旅費、電信費等。
(3)售後服務費用
售後服務費用是指物流企業在客戶購買物流服務產品後，對客戶進行服務而發生的各項費用。具體包含：
①訪問服務費用。訪問服務費用是指企業在客戶訪問服務工作中發生的文本資料費、人員差旅費、電話傳真費、網路使用費等費用。對所有的企業來說，客戶的反饋是企業發展的重要信息資源，通過訪問，企業可獲得關於物流服務質量、客戶滿意度等方面的信息。
②三包服務費。三包是指包退、包換、包修，管理理念先進的物流企業還向客戶提供包賠償損失、包使用壽命、包技術培訓等新內容。此項費用是為補救物流服務質量而發生的支出，如提供等值服務的支出，賠償各種損失、培訓客戶的支出等。
③介紹咨詢服務費用。介紹咨詢服務費用是指向客戶詳細介紹物流服務而發生的費用，它除了各種書面資料費用，還包括技術培訓費用，如物流軟體使用的培訓費等費用。
④其他的成本費用。比如因監測服務質量發生的不良設計、不良營銷造成的耗費人工、材料、差旅費等服務成本。
客戶服務成本除了包含上述交易前、交易中和交易後的有關直接服務活動的成本外，還包括一部分間接成本，如培訓成本和交易成本。培訓成本是指對內部員了和客戶進行正式培訓所發生的成本，包含講師費、場地設備租賃費、交通差旅費等。交易成本也稱交易費用，是指為保證交易的正常進行所付出的代價，如交易小為尋找交易對象而發生的費用、簽約費用、合同履行費用、建立合同履行保障機制的費用等。
2．物流服務質量成本
物流質量的高低取決於物流產品質顯、物流服務質量、物流工作質量以及物流過程質量，其中對客戶滿意度起決定作用的是物流服務質量，現代物流工作者越來越認識到物流服務質量對物流企業戰略成功的重要性。物流服務質量不僅是改善成本的丁具，而且成為競爭優勢的關鍵源泉。
物流服務質量成本是指企業為保證物流服務質量而支出的一切費用以及由於物流服務質量未達到既定的標準而造成的一切損失的總和。物流服務質量成本可劃分為直接質量成本和間接質量成本，其內容如表1所示。
表1 物流服務成本核算項目表
| 序號 | 成本種類 | 成本項目 | 核算內容 |
| 1 | 直接成本 | 內部故障成本 | 是指由於自營物流服務質量有缺陷而造成的損失和為處理質量缺陷而發生的費用總和。包括廢品損失，返工費、檢驗試驗費、停工(售)損失、不合格品處理費等 |
| 2 | 外部故障成本 | 是指由於外包物流服務時由於承包人的物流服務質量缺陷而造成的損失和向承包人開展處理質量缺陷而發生的費用總和。包括保修費、索賠費、訴訟費、退貨費、降價費等 | |
| 3 | 鑒定成本 | 是指為檢驗貨物質量而發生的費用，如進貨測試費、工序和成品檢驗費、在庫貨物複檢費、對測試設備的維護保養費、質量評審費等 | |
| 4 | 預防成本 | 是指為了降低物流質量缺陷，使故障成本和鑒定成本達到最低而發生的耗費。包括質量計劃編製費、質量管理培訓教育費、流程式控制制費、貨物評審費、質量信息費、質量管理實施費等費用 | |
| 5 | 間接成本 | 無形質量損失 | 是指因物流服務質量低劣而發生的賠償，以及因此而多付出的客戶維繫、客戶簽約費用等 |
根據物流服務質量成本的構成，其計算公式如下：
其中：直接成本＝內部故障成本+外部故障成本+鑒定成本+預防成本
間接成本＝賠償及各種補救措施的成本
3．外包成本
外包是指企業為增強核心競爭能力，而將其非核心業務以合同的方式委托於專業的公司運作，是一種長期的、戰略的、相互滲透的、互利互惠的業務委托和合約執行方式。一方面，它能使發包企業獲得更為周到、專業的服務，將精力和財力投入到自己的主業中，從而實現提高效率、靠近市場、降低投資、獲取最高收益的經營目標；另一方面，它也為專業公司的發展提供了廣闊的市場。在市場競爭日益激烈的今天，外包的範圍和內容正在快速擴展，很多企業開始將全部或部分客戶服務業務發包中去。服務的外包不僅幫助企業節省了時間、精力和費用，還使得不同規模的組織獲得了專業化、個性化的客戶服務。
客戶服務的外包成本是指企業支付給專業客戶服務機構的費用，其內容如表2所示。
表2 外包服務成本項目
| 序號 | 成本項目 | 成本內容 |
| 1 | 調查咨詢費 | 指為了更好地開展客戶服務．服務承包商進行市場調查、技術咨詢時所發生的凋查咨詢費、加班費等 |
| 2 | 培訓費 | 指服務承包商的職員接受培訓，熟悉物流服務產品及其銷售政策所發生的費用，如培訓人員的薪酬、保險費、交通費、培訓場地租賃費、茶水點心費、加班費等 |
| 3 | 軟體使用費 | 指建立和設計程式及資料庫的費用 |
| 4 | 服務人員薪酬 | 指按服務人員的技能、客戶呼叫次數、呼叫時間、呼叫等級的標準支付的費用 |
| 5 | 設施設備使用費 | 指服務場所和設施設備的折舊費、外購的服務費等 |
| 6 | 耗材費 | 複印紙、文具等辦公用品的耗用費用 |
| 7 | 專項業務服務費 | 指客戶服務承包商按物流服務商的委托和要求開展專項業務服務的費用，如信息搜尋費、客戶體驗費、客戶考察費、專業服務費等 |
| 8 | 臨時事件服務費 | 對臨時事件如報告份數增多、差旅、服務範圍變更等事件的收費 |
| 9 | 其他費用 | 上述費用項目以外的必要收費 |
表中的調查咨詢費、培訓費、臨時事件服務費等項目在性質上屬於專項費用，在費用發生時就能明確費用的承擔者。實際中，服務承包商通常將除上述三項費用以外的其他費用分解到單位職員的單位工作時間上去，確定各項服務費用的標準費率，然後據此計算並向發包企業收取相應的費用。所以服務發包企業的客戶服務成本應按下列公式計算：
外包費用＝單位服務費用×服務工作量+專項調查咨詢費、培訓費、臨時事件服務費等
其中：單位服務費用是指每小時(或每次呼入呼出)的費用，服務工作量是指一定時期內的服務工作小時或呼入呼出次數。
4．客戶流失成本
客戶流失成本是當物流客戶服務水平令客戶不滿意時而產生的銷售損失及企業為輓回客戶而追加的成本支出。客戶流失源於客戶的失望，這種失望的情緒不僅會影響現有客戶的銷售，還會在不可預計的時間內導致潛在客戶的背離。所以，客戶流失成本有時是不可預計和控制的。
(1)不可估計的成本
客戶流失現象持續的時間和範圍取決於客戶對服務的感知和競爭對手的實力，客戶流失所導致的銷售損失在相當一段時間記憶體在，並且難以準確量化和消除。客戶流失給企業帶來的不可估計的成本有：
①企業聲譽惡化。忠誠客戶的口碑會帶來促進其他客戶購買的宣傳效應，反之，客戶服務失敗會形成負面的宣傳效應，削減企業促銷宣傳的效果並損害企業形象。
②競爭能力削弱。客戶流失導致了企業業務量的下降，業務量的下降不僅抵減了企業當期的規模效益，還導致了競爭實力的減弱。
③客戶價值的下降。客戶價值是指客戶為企業創造的價值，在數量上表現為利潤。客戶服務的口號是“讓第一次接受服務的客戶成為你的終身客戶”，從這個角度上看，作為企業利潤源泉的客戶價值應該是一個終身價值，這個價值的大小取決於客戶與企業合作的時間。
(2)客戶關係維繫成本
維繫成本是企業為拉近客戶關係而發生的客戶聯絡成本，比如免費贈送禮品、定期拜訪、舉辦座談會、邀請旅游等。當部分客戶流失時，企業不得不加大客戶維繫成本，以保證現有客戶的不再流失和已經“流失”的客戶的回頭。
綜合上述分析，客戶流失成本可按下式計算：
客戶流失成本＝不可估計成本+客戶關係維繫成本
5．物流客戶服務總成本的計算
(1)物流客戶服務總成本
計算公式為：
物流客戶服務總成本＝與營銷活動有關的客戶服務成本+物流服務質量成本+必要的服務外包成本十客戶流失成本
(2)物流客戶服務總成本的分攤
物流客戶服務總成本的分攤通過計算分配率來實現。分配率的計算有兩種方法：其一，將物流客戶服務總成本除以客戶服務總小時(或次數)，得出小時(或次數)客戶服務成本率(或稱小時分配率)；其二，將物流客戶服務總成本除以總營業額，得出營業額客戶服務成本率(或稱單位營業額分配率)。計算公式如下：
|
小時(次數)客戶服務成本率＝ | 物流客戶服務總成本 | |
| 客戶服務總小時(或次數) |
某項服務應分配的服務成本＝該服務的總小時數(或次數)×小時(次數)客戶服務成本率
或：
|
營業額客戶服務成本率＝ | 物流客戶服務總成本 | |
| 總營業額 |
某項服務應分配的費用＝該項服務的營業額×營業額客戶服務成本率
例 某物流企業本月累計發生客戶服務費用180000元，為配送、倉儲、運輸等作業提供的服務時間及其營業額如表3所示，試按服務時間和營業額分別計算各作業項目的客戶服務成本。
表3 作業項目耗用客戶服務工時及營業額表
| 服務項目 | 服務量(小時) | 營業額(元) |
| 配送 | 500 | 100000 |
| 倉儲 | 300 | 50000 |
| 運輸 | 200 | 150000 |
| 合計 | 1000 | 300000 |
按服務時間和營業額分別計算各作業項目的客戶服務成本如表7—4所示，客戶服務成本率的計算如下：
小時分配率＝180000÷1000＝180(元／小時)
單位營業額分配率＝180000÷300000＝0.6
表4 各作業項目的客戶服務成本分配表
| 服務項目 | 服務量(小時) | 小時分配率(元／小時) | 應分配費用(元) | 營業額(元) | 營業額分配率 | 應分配費用(元) |
| 配送 | 500 | 180 | 90000 | 100000 | 0．6 | 60000 |
| 倉儲 | 300 | 54000 | 50000 | 30000 | ||
| 運輸 | 200 | 36000 | 150000 | 90000 | ||
| 合計 | 1000 | 180000 | 300000 | 180000 |
從表中的計算結果看，同一作業項目按不同的標準分配的客戶服務成本數額不同，實際中企業應選擇合理的分配標準進行客戶服務成本的分攤。
物流客戶服務成本的影響因素[2]
物流客戶服務成本的特點[2]
(1)物流客戶服務成本是一種完全的隱性成本
狹義物流成本由現有會計報表中能體現的物流外包費用、直接人工和直接材料等顯性物流成本，以及現有會計報表中不能直接體現的但可以採用一定方式分攤的管理費用等構成；而物流客戶服務成本不是企業發生的實際支出，是企業喪失銷售機會造成的損失。因此它是一種在會計報表中從直接和間接體現的隱性成本。
(2)物流客戶服務成本的發生具有不確定性
狹義物流成本是物流活動中所耗費的物化勞動和活勞動中必要勞動價值的貨幣表現，即只要提供物流服務就必定會發生狹義物流成本；而物流客戶服務成本與其不同，只有當客戶對企業的物流服務不滿意時，企業才有可能發生物流客戶服務成本，否則物流客戶服務成本為零。
(3)物流客戶服務成本的發生具有乘數效應
某項物流服務所產生的狹義物流成本是一個定值，而物流客戶服務成本會隨客戶的負面評價的擴散而增大。對企業物流客戶服務不滿的客戶會向其他客戶(包括潛在客戶)訴說不滿，聽者可能會因此而打消對企業產品的嘗試欲望，因此一旦因為客戶不滿而發生物流客戶服務成本，其值將可能隨負面信息的傳播而以乘數效應被放大。
(4)物流客戶服務成本難以精確計量
理論上採用作業成本法等方法可以精確計算出任何一種具體的物流服務所產生的狹義物流成本；而企業一旦失去客戶即無法獲得今後與該客戶的交易數據，因此只能在某種假設的企業與客戶關係條件下對現有客戶流失造成的銷售損失進行估計，加之物流客戶服務成本的乘數效應，企業難以精確計算其物流客戶服務成本。
(5)物流客戶服務成本與物流服務水平密切相關
優質的物流服務可以創造客戶滿意和客戶信任，減少現有和潛在客戶的流失，從而降低物流客戶服務成本。但通常情況下，改變物流服務水平後所引起的狹義物流成本的增幅△t與因此而引致的物流客戶服務成本的反向增幅△t並非等量轉移關係。
物流客戶服務成本的形成機理[2]
1.物流客戶服務成本與物流客戶服務水平、狹義物流成本的關係
企業在銷售產品的過程中同時向客戶所提供的物流服務是一項以其有形產品為載體並融多項服務內容於一體的客戶服務，客戶對其服務的感受都將直接反映為對企業及其產品價值的認知。企業的現有客戶在接受產品的配套物流服務後將形成對企業物流客戶服務的直接體驗評價(它決定企業的直接物流客戶服務成本)，而潛在客戶對企業物流服務的感受則來源於現有客戶傳遞的信息而形成間接感覺評價(它決定企業的問接物流客戶服務成本)。隨著現代信息技術的發展與推廣應用，信息傳播由傳統口口相傳以平面扇形狀逐級蔓延演變為現代多媒傳導以幾何級數呈立體輻射狀快速傳播，這使得若現有客戶對企業的物流服務不滿，就有可能將這種負面口碑在短時內傳播得更加廣泛，企業不僅要承擔相應的直接物流客戶服務成本，更要承擔由此而導致的難以估量的間接物流客戶服務成本。
高標準的物流服務水平要求有一定水平的存貨和高效的訂單處理等作為保障和代價，這勢必導致高昂的狹義物流成本支出；反之，維持低水平的物流服務雖可降低狹義物流成本，但會直接導致物流客戶服務成本的上升。物流客戶服務成本與物流服務水平、狹義物流成本的關係如圖2所示。
2.物流客戶服務成本的形成模型
企業的產品既包括有形產品也包括使有形產品增值的物流服務及其他服務，物流服務是一個以物流成本有效性方式為客戶提供增值利益的過程。物流服務具有無形性和難以感知性，企業的客戶只有在消費完物流服務後才能形成相應的體驗和評價，而其他客戶(包括潛在客戶)對企業物流服務的評價則來源於現有客戶的評價。
物流客戶服務成本的形成可分為四個階段：客戶初步認知形成階段、客戶最終認知形成階段、產生直接物流客戶服務成本階段和產生間接物流客戶服務成本階段。通常企業的客戶有以下三類：“鐵桿”客戶——客戶是企業的股東或已投入大量配套資源，與企業互相依靠和銜接運作的長期合作伙伴；“穩定”客戶——以契約方式建立了長期合作關係的客戶；“零散”客戶——與企業一次交易後即難再合作或僅有幾宗偶然性交易的客戶。物流客戶服務成本在這些客戶中的發生過程並不相同，如圖3所示。
物流客戶服務成本的控制[1]
1. 物流客戶服務成本的控制措施
降低客戶服務成本的具體措施和辦法應在工作實踐小不斷總結，具體包括：
(1)實施成本目標管理
目標成本是先進於現有成本，但企業必須通過努力才能達到的成本水平。客戶服務的成本目標管理是指企業為提高服務的競爭能力，根據市場的需求，用特定方法確定目標成本，並將目標成本分解到各個職能部門，實行歸口分級控制的管理辦法。
目標成本的控制是成本目標管理的核心環節。它以目標成本的分解為基礎，對分解後的目標成本進行歸口分級控制。
①目標成本的歸口真控制。搞好成本控制必須依靠各個部門，根據各個部門與成本的關係將目標成本歸口、落實到有關部門去控制管理，通過各作業過程進行目標成本的控制，真正體現成本的可控性。
②目標成本的分級控制。分級是指把公司分為總部、分公司、部門、班組四級，確定每一級的責任。再將各級成本指標分解落實到個人，通過日常的檢查分析保證成本定額的實現。
(2)管理客戶接受服務的成本
客戶接受服務的成本是指客戶購買物流服務所發生的各項支出，包括貨幣成本和非貨幣成本。其中，非貨幣成本包括客戶接受產品或服務過程中付出的時間成本、精力成本和心理成本等。
時間成本是指客戶接受產品或服務所花費的時間；精力成本指客戶為確定和選擇所要接受的服務付出的腦力勞動；精神成本對客戶來說是最主要的非貨幣成本，是客戶購買和消費一些服務時所付出的精神耗費。非貨幣成本常常成為選擇服務產品的重要評估因素，它對客戶購買活動的影響有時會超過貨幣價格。所以對非貨幣成本進行管理，削減客戶的非貨幣成本是爭取客戶的重要途徑。實際中降低客戶非貨幣成本的方法有：
第一，配置網路、自助服務系統，減少客戶購買、傳遞和消費服務所耗費的時間；
第二，公開流程，實現服務的可視化，減少客戶為獲取服務所需付出的腦力或承受的心理壓力；
第三，主動上門服務，減少客戶為獲取服務所需消耗的體力；
第四，倡導微笑、陽光服務，把客戶在服務消費過程中的不愉快的感受減少到最低限度。
通過管理客戶接受服務的成本，有效地降低非貨幣成本，能減少各種投訴、抱怨的處理成本，提高客戶的滿意程度。
(3)降低運營成本
降低運營成本能提高企業適應市場的能力，增強企業的競爭能力。要降低運營成本，必須做好以下各項工作：
①業務分類處理。業務分類處理是指將客戶服務的各項業務進行分類，為不同的業務配備不同的人員、設備，使崗位作業規範化、標準化、專業化，提高服務效率。比如，在呼叫服務總台，對客戶的呼叫進行分類，指定專人負責服務，這種服務方式增強了客戶的主動性和可選擇性，提高了客戶對服務過程的控制感，改善了公司的服務質量和客戶滿意感，可以很好地避免新人不熟悉業務、服務量忙閑不均的弊端，及由此帶來的高成本。
②提高辦公自動化水平，爭取客戶合作，安排白助。通過購置電子商務平臺、利用網路資源、開發適用的辦公自動化軟體等措施向客戶提供詳細的產品信息，以減少查詢和重覆查詢。通過與客戶合作，減少服務的錯誤和服務代表的工作偏差，降低接待投訴、抱怨的成本。
③監控客戶呼叫系統。丟失客戶呼叫是非常嚴重的，為避免因客戶服務人員的素質參差不齊而造成的客戶呼叫的丟失，企業應監控客戶呼叫系統，並通過與電信服務商的核對找出可能存在的問題，採取相應的解決辦法。
④減少中間環節。奉行“將折扣和優惠直接讓渡給終端消費者”的經營思想，通過流程變革，儘量消除代理機構，杜絕將中間環節的費用轉嫁給消費者的做法，既降低了公司的成本，又給客戶讓渡了更多的價值，有利於提高客戶滿意度。
⑤降低行政成本。通過加強辦公設備、文具使用、取暖降溫、額外活動等管理，做好意外事故的防範，降低行政成本。
⑥削減無價值的服務，適可放棄某項服務質量。無價值的服務是指客戶不需要、不會提高客戶滿意度、不會產生增值的服務。為降低客戶服務成本，必須對服務內容進行評估，增強核心服務的投入，削減無價值的服務，使企業的服務資源得到有效的利用。適可放棄某項服務質量是指追求適當的服務質量，避免無謂的高質量帶來的成本和資源的無益消耗。
(4)減少員工成本的浪費
減少員工成本，不是旨目地削減工資、福利，而是通過提高員丁的服務意識和服務技能來減少人力浪費和員丁流失成本，通過減員增效、彈性工作制及改變付酬方式等措施實現員工成本的降低。
(5)公開財務信息
實現對成本最大限度控制的最好辦法就是讓上至董事長、總經理，下至每個客戶服務代表的所有員工都參與到成本管理工作中來。公開公司的客戶服務預算，把預算分解到每個部門、組，最後落實到每個人。按部門、按人設成本賬，詳細記錄部門、服務人員的每筆支出，按月彙總，讓員工知道成本形成的過程；分析成本實際數與預算數的差異，並對責任人進行相應的懲罰和獎勵，以調動一線員工執行成本預算的積極性。
2．售後服務成本的控制
在客戶服務中，對物流服務質量影響最大的要數售後服務。從有形產品的銷售上看，如果企業忽視售後服務，就會失去客戶的信賴，導致客戶的背離。物流企業為社會提供的是無形產品，它具有邊生產邊消費的特點，如果企業不重視售後服務，客戶上當，受騙的感受會更加強烈，客戶流失率會更高。
實際中客戶投訴具有內容複雜化、形式多樣化和要求層次差異化的特點，重視售後服務，就意味著企業在客戶服務問題的解決上要投入更多的人力和財力。所以，合理解決客戶投訴、有效控制售後服務成本是降低物流客戶服務成本的關鍵。
(1)和客戶建立戰略關係
售後服務的對象是客戶，客戶的需求是否得到滿足決定了企業的售後服務質量的好壞，也影響企業的售後服務成本的高低。如果能與客戶建立戰略關係，不僅使企業的售後服務水平容易適合客戶的需要，且能很有效地降低服務成本。
要與客戶建立良好的戰略關係，首先，在服務產品的設計和開發階段，應充分利用客戶的需求信息設計和開發產品，以推進差異化戰略的實施；其次，深刻分析客戶對服務利用率、貨物完好率等服務質量的要求，在組織結構、資源分配、技術支持、培訓交流等方面多角度地與客戶建立長期合作的戰略關係，併在日常工作中貫徹實施，為提高客戶的滿意度創造價值。
(2)推行標準化服務質量管理
售後服務的無計劃性和隨意性會造成售後服務成本的浪費。推行標準化的售後服務質量管理，能在保證售後服務水準的基礎上，實現售後服務成本的有效降低。
(3)建立全流程的售後服務成本控制體系
售後服務成本是企業整體價值鏈活動的綜合體現。如果企業的售後服務成本管理處於孤立的位置，沒有從企業價值鏈的高度得到重視，必然會導致售後服務過程中的各種問題不能及時地反饋到企業各項價值活動中，採取有力的措施控制售後服務成本、實現企業整體成本的降低將成為一句空話。企業必須加強售後服務成本管理與產品設計研發、採購、製造、營銷等各項價值鏈活動的聯繫，建立起全流程的售後服務成本控制體系，最大限度地降低售後服務成本。
(4)運用客戶服務管理系統
近年來，客戶服務管理系統(以下簡稱CSM)能夠識別產品、服務、客戶與商家的中介關係，並方便客戶與商家之間相互操作，使企業客戶服務中心可通過具體運營，為企業帶來直接的經濟效益。CRM具有的完善客戶資料庫管理、自動服務報表生成、呼叫中心等功能，可有效地降低售後服務成本。
物流客戶服務成本管理[3]
1．客戶服務與成本的關係
一般來講，服務質量與成本是一種此消彼長的關係。客戶服務質量提高，物流成本就會相應的上升。但是也不能因為成本，而忽略了客戶服務的質量。概括起來，客戶服務與成本的關係有以下四種類型。
①服務不變，成本下降。在客戶服務質量不變的前提下考慮降低成本，這是一種儘量降低成本來維持一定服務水平的辦法。如一份科學的產品說明書可以讓很多客戶大量的自行解決問題，這就意味著客戶服務人工成本的降低；客戶能在網上解決問題，則意味著電話服務成本的降低。
②服務提高，成本增加。為了提高客戶服務質量，不惜增加服務成本，這是許多企業提高服務水平的做法，是企業在特定客戶或其特定商品面臨競爭時，所採取的具有戰略意義的方針。
③服務提高，成本不變。在成本不變的前提下提高客戶服務水平，這是一種追求效益的辦法，也是一種有效的利用物流成本性能的辦法。從企業的長遠發展來看，這種辦法有利於提高企業的競爭力。
④服務較高，成本較低。用較低的服務成本，實現較高的客戶服務，這是增加銷售、提高效益、具有戰略意義的辦法，也迎合了消費者的心態。要實現高服務低成本的局面，企業須從基礎做起，詳細規劃產品的每個環節，提高科技含量。
企業應通盤考慮商品戰略和地區銷售戰略、流通戰略和競爭對手、客戶服務成本、客戶服務系統所處的環境以及客戶服務系統負責人所採取的方針等具體情況，選擇企業所適合的類型。
2．物流客戶服務成本管理
物流客戶服務成本是十分難以估計和衡量的。通常採取以下辦法解決這一難題：根據一定的策略制定出最適合的物流客戶服務水平，然後在達到該物流客戶服務水平的前提下，尋求其他物流成本及狹義物流成本之和的最小化。
企業在制定客戶服務策略時應當以客戶的真實需求為基礎，並且支持整個市場營銷戰略。確定客戶服務策略有很多種方法，著重介紹以下三種。
(1)熟悉客戶需求
各種中間商和產品的最終用戶是企業的客戶，而企業通常不同終端消費者直接接觸，產品一般是從零售商處轉銷到客戶手中。因此，企業難以及時地瞭解產品和客戶的需求是否相符，零售環節客戶服務水平對銷售影響很大，為此，必須明確最終客戶的反應模式。
企業的客戶服務策略重要的一點是保證客戶能方便及時地瞭解和購買到所需要的商品，為客戶提供人性化的服務。企業工作人員可通過問卷調查、電話訪問、個人訪問等方式及時掌握客戶的最新需求，並反映給產品開發生產相關部門，研製新產品，開發新市場。
(2)成本與收益的權衡
產品實際上是向消費者傳送服務的工具。它也就展現了這樣一個事實：人們不是為了產品的實體而買產品，而是通過購買某種產品實體能夠獲得自己所需要的服務。簡單說來就是購買行為的目的就是獲得服務。因此，企業的價值就在於提供的服務。再看這樣一個公式：
顧客讓渡價值=顧客總價值-顧客總成本
其中，顧客總價值包括產品價值、服務價值、括貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本等。擇顧客讓渡價值最大的產品。
人員價值和形象價值等。而顧客總成本包而消費者進行購買行為的時候，絕對是選然而，技術的普及，使得企業通過提高產品價值、降低貨幣成本的途徑提高顧客讓渡價值獲得競爭優勢的可能變的很低。相反，企業卻可以以極小的成本改善服務，更容易地通過提高服務價值、人員價值和形象價值降低時間成本、精神成本和體力成本，提高顧客讓渡價值，從而增加企業的競爭力。
回顧幾年前家電行業大打價格戰，最終的結果卻是兩敗俱傷，市場秩序混亂，導致產品質量下降、客戶流失。再看現在，從海爾的客戶服務中心到春蘭的24小時金牌服務。這些都充分證明企業最終需要依靠提升服務水平增強競爭力，服務競爭必將取代價格競爭。所以，將服務提到了關係企業生存的高度絕不是危言聳聽。
企業在物流客戶服務上的開支，其目標是在市場組合要素之間合理分配資源以獲得最大的長期收益，也就是以最低的成本實現給定的客戶服務水平。
(3)ABC分類法
ABC分類法(分析法)又稱帕雷托分析法，它是指根據在技術或經濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區別地確定管理方式的一種分析方法。由於它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。
ABC分析法由義大利經濟學家帕雷托首創，1879年，帕雷托在研究個人的分佈狀態時，發現少數人的收入占全部人口收入的大部分，而多數人的收入卻只占一小部分，他將這一關係用圖表示出來，就是著名的帕雷托圖，該分析方法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數的但對事物起決定作用的關鍵因素和多數的但對事物影響較少的次要因素。
後來帕雷托法被不斷應用於管理的各個方面，1951年，管理學家戴克將其應用於庫存管理，命名為ABC法。195l～1956年，朱蘭將ABC法引入質量管理，用於質量問題的分析，被稱為排列圖。1963年，德魯克將這一方法推廣到全部社會現象，使ABC法成為企業提高效益的普遍應用的管理方法。
ABC分析法在管理中可普遍應用，ABC分析法的基本程式如下。
①收集數據。即確定構成某一管理問題的因素，收集相應的特征數據。
②計算整理。即對收集的數據進行加工，並按要求進行計算，包括計算特征數值，特征數值占總計特征數值的百分數，累計百分數；因素數目及其占總因素數目的百分數，累計百分數。
③根據一定分類標準，進行ABC分類，列出ABC分析表。各類因素的劃分標準，並無嚴格規定。
④繪製ABC分析圖。以累計因素百分數為橫坐標，累計主要特征值百分數為縱坐標，按ABC分析表所列出的對應關係，在坐標圖上取點，並聯結各點成曲線，即繪製成ABC分析圖。除利用直角坐標繪製曲線圖外，也可繪製成直方圖。
⑤確定管理方式。這是“分類管理”的過程。根據ABC分類結果，權衡管理力量和經濟效果，制定ABC分類管理標準表，對三類對象進行有區別的管理。
在客戶管理中，根據客戶與產品對企業的價值的不同，為不同的客戶與產品組合提供恰當的物流客戶服務水平。從理想的顧客關係管理角度說，企業應該用同一標準對待所有客戶，不應該存在把客戶分為三六九等區別對待的情況。而現實情況恰恰相反，企業經營的目的就是贏利，所以必須將客戶按價值分成不同的等級和層次，只有這樣企業才能將有限的時間、精力、財力放到高價值客戶身上。
ABC分析法的基本原理已經在第五章介紹過，這裡介紹其在客戶管理中的應用。
某公司根據統計數據將產品客戶名稱依據產品銷售金額大小進行相應的排序。如表5為其六月份客戶ABC分析表。
表5 某公司六月份客戶ABC分析表
| 客戶名稱 | 銷貨金額 | 累積銷貨金額 | 級別 | 客戶名稱 | 銷貨金額 | 累積銷貨金額 | 級別 |
| 順正 | 131000 | 131000 | A | 聯合 | 18000 | 813000 | B |
| 思凡 | 66000 | 197000 | A | 豐祥 | 17000 | 830000 | B |
| 竹英 | 54000 | 251000 | A | 元泰 | 17000 | 847000 | B |
| 七圓 | 48000 | 299000 | A | 存德 | 16000 | 863000 | B |
| 太昌 | 44000 | 343000 | A | 金泉 | 16000 | 879000 | B |
| 富字 | 39000 | 382000 | A | 佳良 | 16000 | 895000 | C |
| 連榮 | 37000 | 419000 | A | 好家園 | 15000 | 910000 | C |
| 東亞 | 34000 | 453000 | A | 德興 | 15000 | 925000 | C |
| 巨集利 | 28000 | 481000 | A | 全新 | 13000 | 938000 | C |
| 文化 | 28000 | 509000 | A | 樣德 | 11000 | 949000 | C |
| 東市 | 27000 | 536000 | A | 振裕 | 11000 | 960000 | C |
| 文記 | 27000 | 563000 | A | 瑞隆 | 10000 | 970000 | C |
| 信昌 | 26000 | 589000 | B | 中央 | 10000 | 980000 | C |
| 響兀 | 26000 | 615000 | B | 一成 | 10000 | 990000 | C |
| 正發 | 25000 | 640000 | B | 仁美 | 10000 | 1000000 | C |
| 仁記 | 25000 | 665000 | B | 永昌 | 9000 | 1009000 | C |
| 北埔 | 24000 | 689000 | B | 三泰 | 8000 | 1017000 | C |
| 新光 | 22000 | 711000 | B | 大正 | 6000 | 1023000 | C |
| 嘉而新 | 21000 | 732000 | B | 太平 | 6000 | 1029000 | C |
| 大信 | 21000 | 753000 | B | 信元 | 6000 | 1035000 | C |
| 泰昌 | 21000 | 774000 | B | 振榮 | 5000 | 1040000 | C |
| 信成 | 21000 | 795000 | B |
①製表方法
首先將客戶按業績大小順序排列，從第一名排到最後一名；其次，將全部客戶的進貨金額予以累計；然後，把累積的總金額在55％以內的客戶稱為A級客戶；其累計總金額在55％～85％的客戶稱為B級客戶；其累計總金額在85％～100％的客戶稱為C級客戶。
②分析
經過“客戶ABC分析”，就能知道本公司當前“銷售通路”績效的好壞。“客戶ABC分析”可作為規劃巡迴路線的依據之一。例如：A級客戶每月拜訪3次；B級客戶每月拜訪2次；C級客戶每月拜訪1次。生產工業品的廠家可以以拜訪A級客戶為中心，順道拜訪附近的B、C級客戶；A級客戶儘量排在月初第一周優先拜訪；C級客戶可運用電話以減少拜訪次數。
使用ABC分析法對客戶進行分析時，要註意如下幾個問題：首先，A、B、C各類因素的劃分標準，可以根據企業具體情況確定；其次，不能過於忽視B、C級客戶，每個企業將來都有可能發展成為A級客戶，應培養潛在的客戶；最後，企業的產品銷售是一個動態的過程，在進行分析時，要註意同一客戶的發展變化。
