分銷渠道設計

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　　分銷渠道設計是指通過對各種備選的渠道類型進行評估，創建全新的分銷渠道，或改進現有渠道，從而實現營銷目標的活動。

　　渠道目標是渠道設計者對渠道功能的預期，體現著渠道設計者的戰略意圖。

　　制定目標是營銷渠道管理的首要環節，它是在全面分析環境變化和正確評估企業實力與條件的基礎上，對營銷渠道功能與效果應達到的水平提出的要求。對批發商來說，渠道設計的目標既是發展的方向，又是投入力量的要求。企業在確定營銷渠道設計目標時會有多種選擇，究競選擇何種營銷渠道目標專家們的看法也不盡一致。一般來說，根據營銷的職能以及分銷渠道的性質，營銷渠道設計的目標主要有以下六個。

　　(一)市場占有率

　　所謂市場占有率，是指企業在一定時期里在某個市場上某種品牌商品的銷售量占該市場上所有同類商品銷售總量的比例，又稱市場份額。市場占有率不僅與企業分銷渠道實現多少銷售量有關，也與該市場的總需求量和競爭狀況有關。相對市場總需求和一定的競爭壓力而言，如果企業獲得較高的市場占有率，就可以說明分銷渠道滿足了較多的市場需求，實現了較高的銷售業績。確定市場占有率目標的目的在於進一步提高分銷渠道效能，使之滿足更多的市場需求，促進銷售增長。對批發商來說，積極增加新客戶、提高重覆購買率、激活休眠客戶可以有效提高企業的市場占有率。例如，每個公司都有休眠的客戶，他們在至少一年時間內沒有購買公司的產品了，而這些客戶卻被公司的銷售人員“遺忘”了。根據美國消費者協會的一項調查表明，在高新技術、金融服務和日用電器行業的“重新活動”研究表明，通過搜尋訂單歷史數據，公司可以發現這些休眠客戶，開發這些早先有購買歷史的客戶的成本可以比開發新客戶的成本降低60％，並提供了銷售收入迅速增長的來源。當然，企業要想提高市場占有率，對分銷渠道的維護與保養是至關重要的。

　　(二)市場覆蓋面及密度

　　市場覆蓋面是營銷渠道網路能夠提供有效服務的所有顧客範圍，反映營銷渠道所實現的市場供給分散化程度。市場覆蓋面可以用營銷服務所達到的市場區域面積大小來說明，或者用消費者人數或用戶數來描述。比如，一年生產5000輛農用三輪車的生產商可能在一個擁有500萬人口的中等城市推銷，其產品能夠全部銷售出去；可當生產量提高到2萬輛的時候，它就至少需要在4個同等人口規模的城市來組織銷售。如果其他城市的人口規模較小或者競爭相對更加激烈，那麼它的市場覆蓋面還需要進一步擴大，這樣才能達到預期的分銷效果。

　　(三)經濟性

　　建立低成本上的分銷策略使企業能贏得需求彈性大的市場部分，將費用節約的好處讓給消費者，並通過挑戰競爭對手的價格而獲得滿意的利潤。比如，企業可以通過自動化(訂貨、倉儲和記賬的自動化)，租用低租金設備(作為展廳、倉庫和零售店)，將提供給顧客的服務減至最少(如通過自選購物、目錄銷售或對運輸、設備安裝和修理等吸收額外費用)等方法來降低成本。

　　(四)便利性

　　分銷的目的就是使消費者能夠便利地買到產品。因此，渠道設計的目標要儘可能滿足消費者的願望。企業應使營銷網點最大限度地貼近消費者，使市場分散化，以利於顧客節省運輸成本。例如，社區購物中心和街區超市、便利店、自動售貨機和加油站等都是用以滿足消費者對於空間便利需求的渠道模式的例子，這主要是滿足目標消費者空間便利的要求。

　　(五)順暢性

　　保證產品以最短的時間送到消費者手中。這是渠道設計最基本的要求，直銷或短的分銷渠道比較容易達到這一目標。

　　(六)靈活性

　　渠道靈活性是指渠道結構易於變化的程度，這對於新產品的市場尤為重要。在這方面，美國個人電腦市場的經驗就是最好的例子。在20世紀70年代後期和80年代初期選擇銷售渠道具有很大的不確定性。例如，製造商是利用自己的銷售隊伍，還是藉助於大型商場或專業電腦商店，或由自己建立銷售點?最恰當的細分市場究竟是企業還是家庭?這些不確定性使保持銷售渠道的靈活性存在風險。今天生存的企業都具有迅速調整渠道的能力，答案自然很明朗了。

　　批發商在選擇具體的分銷渠道模式時，無論出於何種考慮，從何處著手，一般都要遵循以下原則。

　　(一)暢通高效的原則

　　暢通高效原則是渠道選擇的首要原則。任何正確的渠道決策都應符合物暢其流、經濟高效的要求。商品的流通時間、流通速度、流通費用是衡量渠道效率的重要標誌。暢通的營銷渠道應以消費者的需求為導向，將產品儘快、盡好、儘早地通過最短的路線，以儘可能優惠的價格送達消費者方便購買的地點。暢通高效的營銷渠道模式，不僅要讓消費者在適當的地點、時間以合理的價格買到滿意的商品，而且應努力提高企業的營銷效率，爭取最大化地降低營銷費用，以儘可能低的營銷成本，獲得最大的經濟效益，贏得長期競爭優勢。

　　美國鋁業公司(Alcoa)在產業市場上以與分銷商發展複雜的合作伙伴關係而著稱——它與分銷商之間的關係達到了超乎尋常的地步，不僅按照創造成功的合作伙伴關係的基本原則與分銷商合作，更重要的是，它能夠在合作關係的各個細節上有詳盡的交流。正如美國鋁業公司一位管理高層人員所說：“有的時候，當分銷商堆放滑板時，他們並沒有在外面放置包裹清單，這樣對叉車司機來說，要按照分銷商內部文件的要求分開和挑選滑板就是一件非常困難的事。為什麼不在倉庫的兩頭都放置包裹清單呢?如果這樣，當工作人員堆放滑板時，不管以何種方式堆放，他們都可以看到包裹的號碼。這不是一件大事，但是它將使客戶更易於同Alcoa而非公司的其他競爭對手進行商務合作。當然，還有許多同類的例子。”

　　(二)覆蓋適度的原則

　　隨著市場環境的變化及整體市場的不斷細分，傳統渠道已經很難滿足批發商對市場份額及覆蓋範圍的要求，更重要的是，隨著人民生活水平的提高，消費者的消費習慣發生了翻天覆地的變化，消費者要求購買更便捷、更物有所值、更有選擇性。因此，批發商應深入考察目標市場的變化，及時把握原有渠道的覆蓋能力，並審時度勢，對渠道結構做相應調整，要勇於嘗試新渠道。另外，批發商在選擇營銷渠道模式時，僅僅考慮加快速度、降低費用是不夠的。還應考慮及時準確地送達的商品能不能銷售出去，是否有較高的市場占有率足以覆蓋目標市場。因此，不能一味強調降低營銷成本，這樣可能導致銷售量下降、市場覆蓋率不足的後果。成本的降低應是規模效應和速度效應的結果。在分銷渠道模式的選擇中，也應避免擴張過度、分佈範圍過寬過廣，以免造成溝通和服務的困難，導致無法控制和管理目標市場。

　　固特異公司是世界聞名的輪胎製造商。最初，固特異是通過專業的輪胎經銷商銷售產品的。然而，為了滿足消費者購買更便利的要求，固特異決定授權西爾斯、沃爾瑪這樣的大型零售商及輪胎折扣商店銷售其輪胎。當然，固特異的這種做法必然觸及專業輪胎經銷商的利益，雙方甚至訴諸公堂。但固特異堅持認為，市場環境已經發生了巨大變化，原有渠道根本無法滿足其對市場覆蓋率的要求。最終，固特異在付出很大代價做出讓步後，仍堅持採用新渠道。

　　(三)穩定可控的原則

　　對批發商來說，營銷模式一旦選定，就需要花費相應的人力、物力和財力去建立和維護，且整個建立和維護的過程是複雜而緩慢的。因此，批發商一般不會輕易更換自己的渠道成員，也不會隨意轉換渠道模式。事實上，任何企業要想提高渠道的效益，就必須保持渠道的穩定性，否則，企業就很容易在渠道競爭中“翻船”。當然，由於影響營銷渠道的各種因素總是在不斷變化，一些固有的營銷渠道難免會出現某些不合理的問題。這時，就需要營銷渠道具有一定的調整功能，以適應市場的新情況、新變化。批發商在具體調整時應綜合考慮各個因素的協調，使渠道始終都在可控制的範圍內保持基本的穩定狀態。

　　(四)市場導向原則批發商確定渠道層次結構時，必須重點考慮顧客的需求，要樹立顧客導向的經營思想。所確定的渠道層次結構，不僅要能提供符合消費者需求的產品，而且還必須使渠道滿足消費者在時間、地點以及售前、售中、售後服務商的需求。

　　(五)協調平衡原則

　　對批發商來說，保持與上下游渠道成員之間的協調與合作是保證渠道暢通的關鍵。因此，批發商在確定渠道層次結構時，不能只簡單追求自身的利益最大化，忽視乃至損害其他渠道成員的局部利益，這無益於整合渠道的高效運轉。批發商在選擇渠道模式時，應綜合考慮各渠道成員之間的利益，使各成員之間的利益達到綜合平衡。批發商應制定一套科學、合理的分配制度，根據各渠道成員擔負的職能、投入的資金與精力，以及取得的績效，對渠道所能獲得的利益進行科學、合理、公平的分配。事實上，渠道成員之間發生渠道衝突的關鍵原因就在於利益分配不均。

　　(六)精耕細作原則

　　市場覆蓋面大了，如果缺乏管理，缺乏精耕細作，那麼分銷渠道的危機是很顯然的。“秦池”的危機和失敗正是分銷渠道缺乏精耕細作的結果——因此，在競爭越來越競爭的今天，拋棄粗放經營，實行精耕細作是很重要的，它保證了網路的正常運轉，保證了網路的健康發展。在精耕細作的網路設計中，所有的網路管理工作必須做到定點、定時、定人、定路線、定效應，推行細緻化、個性化服務，及時準確地反饋市場信息，全面監控市場的動向。

　　(七)不斷創新原則

　　在不同的企業發展階段，在不同的品牌發展階段，分銷渠道的設計應該有所不同——因此，分銷渠道的設計也應該註重求新、求變的原則。根據競爭和市場的發展，根據消費者的變化和個性化需求，不斷調整分銷渠道，讓分銷渠道和企業、產品、品牌共同進步。

　　分銷渠道的設計一般可分為以下幾個步驟：分析渠道需要、明確渠道目標與限制；確定各主要渠道選擇方案；評估各主要渠道選擇方案。

　　1．分析渠道需要、明確渠道目標與限制

　　渠道設計首先必須仔細瞭解渠道存在的一個重要前提——購買者的需要。也就是說，企業必須瞭解目標市場的購買者對渠道的要求所在。目標市場對渠道的要求是多樣化的，包括：購買者對購買地點的要求；購買者對購買的便利性的要求；目標市場對渠道包容產品範圍的要求以及交貨速度的要求；購買者對產品附加服務的要求，等等。企業在設計渠道時，對這些目標市場的需要，要結合自己的資源條件來把握可行性和運作成本，以購買者可以接受的價格來滿足他們的需求。

　　在考慮市場需求以及產品、中間商、競爭者、企業政策和環境等其他影響渠道的因素的基礎上，企業要合理地確定渠道目標，明確渠道限制。渠道目標包括渠道對目標市場的滿足內容、水平，以及中間商與企業應該執行的職能，為企業分銷產品到達目標市場提供最佳途徑。

　　2．確定各主要渠道選擇方案

　　 確定各主要渠道的選擇方案包括兩個基本問題：確定中間商的類型與數目；界定渠道成員的責任。

　　(1)確定中間商的類型與數目。企業必須識別、明確適合自己產品分銷的中間商類型。通常的選擇可以是：

　　·企業銷售人員。即企業擴大自己的直接銷售人員，利用自己的銷售代表來聯繫顧客，銷售產品。

　　·生產商的代理機構。即企業通過經銷來自不同企業的相關產品的獨立公司銷售產品。

　　·行業銷售商。即企業通過在相關行業或地區尋找願意銷售企業產品的銷售商來銷售產品。

　　在確定了中間商類型之後，企業還必須確定每一層次渠道上的成員即中間商的數目。企業通常可以有密集型分銷、選擇型分銷和獨家分銷三種選擇。其中，密集型分銷是使企業的產品在儘可能多的零售商店銷售，獨家分銷是指選擇有限的幾家經銷商銷售企業的產品，選擇型分銷使用中間商的數目介於上述兩者之間。如圖1所示。

　　(2)界定渠道成員的責任。生產商與中間商要在相關的渠道成員的權責利方面達成協議。協議要規定好分銷產品的價格政策、銷售條件、區域權利以及具體服務安排。在未來的渠道運作中，各渠道成員要嚴格按照達成的協議，在承擔相應責任的前提下，擁有相應的權利，並能夠獲得應有的利益。

　　3．評估各主要渠道選擇方案

　　企業對各主要渠道選擇方案的評估，可以採用經濟性、控制性與適應性標準。

　　(1)經濟性標準。每一種渠道方案都將產生不同水平的銷售和成本。建立有效的分銷渠道，企業必須考慮兩個問題：一個是在成本不變的情況下，採用哪種分銷渠道會使銷售額達到最高；另一個是在同一銷售量的範圍內，採用哪種分銷渠道成本最低。

　　(2)控制性標準。由於中間商是獨立的企業，有自己的利益追求。所以，使用中間商會增加企業渠道控制上的問題。由於產品的流通過程是企業營銷過程的延續，從生產企業出發建立的分銷渠道，如果生產企業不能對其運行有一定的主導和控制，分銷渠道中的實物流、所有權流、付款流和信息流就不能順暢有效地進行。相對而言，企業自己銷售比利用中間商更有利於對渠道的控制。

　　(3)適應性標準。這主要是指企業要考慮分銷渠道對未來環境變化的能動適應性，即考慮渠道的應變能力。不能有效變化的渠道是沒有未來的。所以，企業在與中間商簽訂長期合約時要慎重從事，因為在合約期內不能根據需要隨時調整渠道，這會使渠道失去靈活性和適應性。所以，對企業來說，涉及長期承諾的渠道方案，只有在經濟效益和控制力方面都十分優越的條件下，才可以考慮。

　　企業在設計分銷渠道時並不是完全以自己的意志為轉移的，往往會受到內部和外部多方面因素的影響。

　　1．內部因素

　　影響企業分銷渠道設計的內部因素主要有企業的產品、財務及融資能力、企業的規模與聲譽、管理能力以及企業對控制渠道的願望。

　　(1)產品因素。產品性質、種類、檔次、等級的不同，都會影響企業分銷渠道的選擇。一般來說，對於易腐爛或易變質的產品，如水果、蔬菜、熟食製品，為減少被耽擱和反覆搬運裝卸所造成的損失，通常要求企業直接銷售或建立短的、層次少的分銷渠道。笨重、體積大的產品適於短渠道，而體輕身小的產品可採取長渠道。對於價格低，完全標準化的產品，為降低銷售成本，企業可選擇多層次的營銷渠道。反之，可選擇直接營銷渠道。對於技術含量高、有專門用途的產品，可由企業的銷售代表直接銷售，因為中間商缺乏必備的科學知識。

　　(2)企業的財務及融資能力。這決定了企業可以自行承擔哪些營銷職能，哪些營銷職能必須由中間商承擔。企業的財力越雄厚，財務狀況越良好，選擇分銷渠道的範圍就越大，它既可以將分銷職能讓與中間商，也可以自己建立和採用直銷網路。反過來，如果企業財務困難，選擇渠道的餘地就很小。

　　(3)企業的規模與聲譽。如果企業具有良好的聲譽，企業就可以提升自己的品牌文化和品牌運作力，通過品牌來拉動渠道。這樣，企業分銷渠道設計的空間不僅大，設計也更為便利。

　　(4)管理能力。有些企業雖然在生產方面具有超強的技術和能力，但卻缺乏市場營銷的技術和經驗，這就需要企業物色與自身情況相適應的中間商專門從事企業的營銷業務。

　　(5)企業對渠道控制的願望。即便企業的財力雄厚、聲望高，如果對產品市場的控製程度要求不高，就會採用間接渠道營銷。反之，可以採用直接渠道營銷，或者選擇較短的分銷渠道。

　　 2．外部因素

　　從微觀上看，影響企業分銷渠道設計的外部因素主要包括中間商、購買者和競爭者。

　　(1)中間商因素。設計分銷渠道時，還必須考慮不同類型的中間商在經營過程中的優劣，作為企業一定要解決好選擇中間商的問題。例如，很多企業在選擇中間商之前，會根據自己企業的特性擬訂出選擇的條件和標準，對競標者逐個比較，然後根據企業的整體佈局，分別選定。

　　(2)購買者因素。購買者的購買行為也影響著企業分銷渠道的設計。如日常消費品，消費者購買次數頻繁，一般會選擇就近購買，企業就可以利用批發商和零售商組成多層次分銷渠道，通往城市各個角落。

　　(3)競爭者因素。企業分銷渠道的設計還會受到競爭者使用渠道的影響。有的企業可能會進入競爭者的分銷渠道，與競爭者直接競爭，如商場中同類產品都在一起展示；有的企業可能會避開競爭者的分銷渠道，另闢蹊徑，如美國安利公司避開和同類產品進入商場競爭，選擇了一條適合自己的直銷渠道。

　　從巨集觀方面看，影響企業分銷渠道設計的因素主要包括國家政策法規、經濟狀況、技術水平、地理環境、交通運輸條件、民族習慣等內容。例如，我國的化肥、煙草的專賣政策，使得這些產品的生產企業必須按照專賣的程式選擇分銷渠道。

　　1.分析企業當前環境與面臨的挑戰

　　分銷渠道設計關係企業長期營銷戰略的實施。因此，批發商在設計分銷渠道時，需要對企業分銷渠道的現狀、企業的營銷系統、競爭對手的渠道狀況等進行準確的瞭解。只有對這些基本情況有了基本的瞭解和把握，才能更進一步確定企業的營銷目標。

　　(一)準確瞭解和評估企業渠道現狀

　　批發商可以通過對企業過去和現在營銷渠道的分析，瞭解企業以往進入市場的步驟；各步驟之間的邏輯關係及後勤、銷售職能；公司與外部組織之間的職能分工；現有渠道系統的經濟性(成本、折扣、收益、邊際利潤)。

　　(二)全面瞭解和掌握企業的營銷系統

　　批發商瞭解和掌握企業的營銷系統時，主要是瞭解外界環境對企業渠道決策的影響。例如，巨集觀經濟、政治法律環境、人口狀況以及消費者購買行為等對營銷渠道結構的影響。一般來說，批發商首先要認真分析諸如行業集中度、巨集觀經濟指數、企業所屬行業當前和未來的技術狀況、經濟管理體制、市場進入障礙、競爭者行為、最終用戶狀況、產品所處市場生命周期及市場秩序，等等。從企業長期發展的角度來看，這些要素影響著行業發展前景及與之相適應的渠道設計方向。通常來說，渠道環境越複雜、越不穩定，客觀上就越要求對渠道成員進行有效控制，同時也要求渠道更具有彈性，以適應快速變化的市場。批發商必須對環境要素和行業發展狀況進行客觀分析，考慮不同的備選渠道方案。對於產品市場生命周期而言，最好的渠道設計應當是隨著環境的改變而改變的。在介人期，以能增加世紀價值的渠道為佳；在成長期，分銷渠道應適應銷售額的急劇增長，所以不必提供介入期需要的某些服務；在成熟期，由於最終用戶關註的是低廉的價格，這時渠道設計並不需要特別強調增加服務價值；在衰退期，就沒有必要增加整個渠道的價值。

　　(三)準確把握競爭對手的渠道狀況

　　批發商在設計分銷渠道時，必須準確把握競爭對手的競爭狀況。一方面，準確把握競爭對手的渠道狀況有利於自己學習借鑒；另一方面，只有準確把握了競爭對手的渠道狀況，才能知己知彼，最終營造企業在渠道上的長期競爭優勢。一般來說，批發商需要分析主要競爭者如何維持自己的市場份額、如何運用各種營銷策略不斷刺激需求、如何運用各種營銷手段支持渠道成員、如何通過團隊合作提高售後服務質量等。批發商對競爭對手渠道狀況瞭解得越透徹，就越有助於自己制定渠道政策。

　　2.識別分銷渠道設計的必要性

　　分銷渠道的設計通常包含兩個方面：一是設計全新的渠道結構。它主要適用於以下幾種情況：剛剛建立一個新企業；企業進軍一個全新的市場；合併或併購產生一個新企業等。二是對已有渠道的改進。

　　對現有渠道的改進或重新設計有時也被稱為“重新建造”市場分銷渠道，它比從頭創建全新的渠道更為常見。

　　對現有渠道進行改進主要有兩個方面：第一個方面是由於企業內部的因素需要調整，主要包括以下幾種情況：

　　·開發新產品或產品系列。如果現有的其他產品的渠道不適合新產品或產品系列，則必須為此新產品或產品系列設立或改進現有渠道。

　　·為現有產品確立新的目標市場。

　　·對其他營銷組合的組成部分做出重要變革。例如，因企業強調低價格戰略，需要把產品轉移到低價超市、折扣店等。

　　·企業的戰略發生轉變時。

　　·根據企業渠道管理中的檢查與評估結果，發現需要改進渠道設計。

　　第二個方面主要是由於企業外部因素引起的，主要包括以下幾種情況：

　　·適應零售商的改變。如果零售商開始強調自己的品牌，那麼批發商就可以尋求其他更能積極推介產品的新零售商。在這種情況下，註意區分分銷渠道結構再設計和渠道成員再選擇的差異。如果調整隻涉及某些同類性質的渠道成員的更換，這僅僅是渠道成員的再選擇；而一旦涉及渠道等級、渠道成員的類型的改變，就屬於渠道設計的問題。

　　·適應商業經營業態的發展。在現代市場中，商業經營業態的發展往往迫使企業考慮選擇更有效的分銷商類型。比如，隨著城市中大賣場的蓬勃發展，百貨零售業態逐漸萎縮，這就使得對於某些商品，如食品、日用消費品等，企業不得不重新考慮調整渠道結構。

　　·面臨衝突或其他行為問題。例如，在一些情況下，衝突會變得十分激烈，要解決該問題，只有依靠改進渠道。如果一個批發商對其零售商失去影響力，就需要設計一套全新的渠道。此外，地位的變化和溝通困難都要求批發商做出渠道設計決策。

　　·企業所面對的大環境發生變化。企業所面對的大環境發生變化時，批發商不得不考慮重新設計渠道。例如，經濟、社會文化、競爭格局、技術或法律領域的變化。

　　3.設立並調整分銷目標

　　在確認需要做出渠道設計的決策之後，批發商可以以建立全新渠道或改進現有渠道的方式來努力創建渠道結構，以便迅速達成企業的分銷目標。然而，在需要做出渠道設計決策的這一階段，企業的分銷目標往往尚未確立。尤其是改變後的形式在需要企業做出渠道設計決策的同時，也會要求企業確立新的或改進後的分銷目標。因此，在這一階段，批發商應該仔細審核企業的分銷目標，判斷是否需要添加新的內容。同時，也要判定該分銷目標是否與營銷組合中其他領域(產品、價格和促銷)的分銷策略與目標相一致，是否與企業的整體目標和策略相一致。

　　為了使分銷目標與其他營銷目標和公司整體目標保持一致，批發商應努力做到：第一，要儘可能地熟悉其他營銷組合領域的H標、策略及公司其他相關目標、策略；第二，制定營銷目標，並明確表達出來；第三，檢查所制定的分銷目標是否與分銷目標、策略及公司其他整體目標、策略相一致。

　　一般來說，分銷目標越具體越有利於執行。例如，IBM公司原先對其個人電腦產品所設立的分銷目標是，依靠零售商向其區域範圍內想要購買電腦的客戶展示其產品。後來，IBM決定使用郵購渠道，這使得分銷目標得以擴展至“直接向顧客提供PC產品，無論他身在何方”。以下是一些描述分銷目標的例子。

　　·一家兒童穀類早餐食品批發商這樣陳述其分銷目標：“我們分銷的目標就是確保所有擁有6歲以下幼兒的消費者都有機會在其購物的任何一家商店中購買到該產品。”

　　·一家鞋類批發商為吸引年輕女士，努力將其系列產品的分銷目標設立為：“我們的分銷目標就是確保在15～35歲之間願意花100～300元購買一雙鞋子的女士們，在每逛兩個店之後，至少能在一個店裡見到我們的鞋子。”

　　·一個飲用水生產商會這樣表述其目標：“我們將確保充足的營銷供貨，讓市區的家庭或單位用戶在中午12：00之前訂購我們的飲用水時，當天就能得到產品。”

　　·一家生產工業研磨料的企業的目標是：“我們力求達到的分銷目標是，確保30％的使用研磨產品的製造商在其訂貨當天便可在本地獲得我們的產品。”

　　4.明確分銷任務

　　分銷目標設立並已協調後，就需要根據這些目標分解分銷任務。批發商必須詳細具體地說明存在什麼分銷職責或任務。比如，一位經營羽毛球拍的批發商如果將其目標鎖定在業餘羽毛球愛好者上，就應該將其分銷任務細分為以下幾類：儘可能詳盡地收集有關市場購物模式的信息；保持一定量的存貨，以確保及時供貨；與同類競爭產品進行競爭銷售；提供指導性試用產品；彙編產品信息特點；處理並完成特定客戶訂貨；產品運輸；安排貸款備付；提供產品保障服務；提供維修與再修理服務；建立退貨程式等。

　　5.零售商的選擇與確認

　　明確分銷目標之後，批發商需要根據企業經營目標及產品特點，選擇合適數量的零售商。

　　(一)集中分銷

　　集中分銷是指企業讓商品儘可能多地在不同銷售點出售的方式。一般像香煙、飲料等日常用品應該採取集中分銷策略。這種分銷方式是否能實現主要取決於零售商是否願意進貨。一般零售商不願進小企業生產的新產品，覺得小企業實力不強，知名度不高。因此，批發商採用這種分銷策略分銷時必須做好宣傳和促銷工作。

　　(二)選擇性分銷

　　選擇性分銷是指批發商在一定的地域範圍內根據零售商的能力、條件、特點，選擇少量零售商分銷自己的商品。批發商應該將零售商的選擇與產品的特點具體結合起來，一般來說，選購商品、特殊商品和工業用品主要採取選擇性分銷。如某些高檔化妝品總會在一個地區選擇為數不多的幾家聲譽較好的商場進行銷售。選擇性分銷可以有效地控製成本，儘可能地提高批發商的市場占有率，可以使批發商與零售商之間建立良好的合作關係。

　　美國通用公司的食品公司在美國的銷售業績高達幾十億美元，在這一市場上，其營銷渠道直接而寬廣。通用食品公司在另一個大市場日本分公司也開展經營，但它在日本的規模卻相對較小，所占的市場份額僅僅只是它在咖啡和食品加工業上的主要競爭對手雀巢公司的一個零頭。這兩家公司都實行從工廠直接到達零售商手中的短渠道形式，但通用食品公司的業務規模較小，因此這種分銷無利可圖，為了達到這種分銷模式所必需的業務規模，通用食品公司最終同一個規模是其日本分公司20倍的H本食品公司達成了協議，雙方進行合資經營。通過其H本合作者的廣泛的分銷網路，通用食品公司的成本大大降低了，其市場份額和利潤都有了明顯的提升。

　　6.渠道成員的條件和責任

　　批發商在確定了渠道成員之後，就需要進一步明確渠道成員的條件和責任。“貿易關係組合”主要包括價格政策、銷售條件、地區權利，還有每一方所應承擔的責任。

　　價格政策要求批發商列出一個價格表和折扣明細表，批發商必須確保這些折扣對每個零售商都是公平合理的。

　　銷售條件是指付款條件和對生產企業所做的擔保。通常來說，大多數批發商都會給那些付款較早的零售商現金折扣的優惠。批發商也要向零售商提供有關商品缺陷或者價格下跌等方面的風險擔保。對於價格下跌所做的擔保常常可以鼓勵零售商多購貨。

　　渠道成員必須事無巨細地在事前列明各自的義務和責任，這樣可以有效地避免一些不必要的糾紛，有利於整個渠道長期、高效的運作。

　　7.選擇合適的渠道結構

　　隨著市場競爭日趨激烈，渠道在企業發展的作用越來越明顯，如何選擇一條具有持續競爭力的營銷渠道，對任何企業來說都至關重要。在現實生活中，每個管理者都希望選擇最佳的營銷渠道結構，但這幾乎是不可能的。原因在於：一方面，渠道設計者不可能知道所有可能的渠道機構，也不可能有足夠的時問和足夠的信息量來完成這一工作；另一方面，為了選擇最佳的營銷渠道機構，設計者往往會對所有的渠道機構做出詳細的分析，並且根據某個標準(通常是利潤)計算出每一種渠道結構的確切利益，然後做出選擇。由於影響渠道變數的因素很多，而且是不斷變化的，因此，設計者要想確切計算出所有渠道結構的利潤的方法是不存在的，設計者只能結合企業的實際情況，選擇最合適的營銷渠道。一般來說，從成本方面考慮渠道的設計選擇，主要有以下三種方式。

　　(一)財務法

　　財務法是由著名經濟學家蘭伯特於20世紀60年代提出的。他指出，影響渠道結構選擇的一個重要的變數是財務。因此，選擇一個合適的渠道結構類似於資本預算的一種投資決策，這種決策包括比較使用不同的渠道結構所要求的資本成本，以得出的資本收益來決定最大利潤的渠道。並且，用於營銷的資本同樣要與使用這筆資金用於製造經營相比較。除非企業能夠獲得的收益大於投入的資本成本和將該筆資金用於製造時的收益，否則應該考慮由中間商來完成營銷職能。

　　蘭伯特的財務方法有效地提醒人們財務因素在渠道結構選擇過程中的重要性。而且，這一觀點有其十分正確的一面，因為與市場綜合整體中其他領域的決策相比，做出渠道結構決策通常是一個長期的過程。整個渠道被看成一個長期投資，它不僅要能償付其成本，而且，應該能產生比其他資本使用方法更高的回報。因此，選擇渠道結構的標準就變得更加嚴格。因而渠道管理者必須在此投資標準的基礎上證實其渠道選擇的正確性。

　　應用這種方法的不足之處在於：渠道決策制定過程中的可操作性不大。即便不考慮使用的投資方式，如簡單的回報率或者更精確的貼現現金流量方式等，但要計算不同渠道結構可產生的未來的利潤以及精確的成本是比較困難的。因此，這種用於選擇渠道結構的投資方法在廣泛使用前應等待更合適的預測收益方式的產生。

　　(二)交易成本分析法

　　交易成本分析法是由學者威廉-姆森於20世紀70年代中期提出的。威廉·姆森將傳統的經濟分析行為與科學概念以及由組織行為產生的結果綜合起來，主要用於考慮這種情況下的取捨，即生產企業是通過垂直一體化制度完成所有的營銷任務，還是通過中間商來完成一些營銷任務或者大部分的營銷任務。

　　交易成本分析法的基礎是，成本最少的結構就是最合適的營銷結構。採用這種方法的關鍵在於找出渠道結構對交易成本的影響。因此，主要焦點在於公司要完成其營銷任務而進行的必須的交易成本耗費。交易成本主要是指營銷活動的成本，如獲取信息、進行談判監測經營以及其他有關的操作任務的成本。為了達成交易，需要利用特定的交易資產。這些資產是實現營銷任務所必需的，包括有形資產和無形資產。無形資產，是指為銷售某個產品而需要的專門的知識和銷售技巧，銷售點的有形展示物品、設備則是有形的交易特定資產。威廉·姆森認為，如果需要的特定資產相對較高，那麼企業就應該傾向於選擇一個垂直一體化的渠道結構。

　　威廉·姆森得出這一結論是基於他對社會系統中人類的行為的認識。他認為，人具有機會主義傾向，這種機會主義傾向在他看來是一種“狡猾的利己主義”。也就是說，當獨立的渠道控制了絕大部分或是全部的特定交易成本時，他們往往會開列出傾向於他們個人利益的條件，使交易成本增加到一個不經濟的水平。對於生產商來說，預防這種情況發生的最好方式就是將特定交易成本控制在公司內部。當然，如果特定交易成本不高(或許這些資產有許多其他用途)，生產商就不用擔心將它們分配給獨立的渠道人員。如果這些獨立的渠道人員開出的條件太離譜，那麼就可以很容易地將這些資產轉移給那些開出條件相對較低的渠道成員。雖然交易成本分析法為市場營銷理論提供了一種有趣新穎的渠道設計方法，但從管理的實用性上來看，它仍然存在著一些本質上的局限性，主要表現在：首先，它只涉及了總體渠道結構中的兩個相對立的部分，即垂直組合與獨立渠道成員的使用。然而在垂直組合不能進行的大多數情況下應該採取何種措施，交易成本法並沒有提及。其次，投機行為這一觀點不一定能正確反映市場營銷渠道中的行為，它似乎忽略了市場渠道中盛行的廣泛而真實的合作——團隊合作、伙伴關係和策略性聯盟這些觀點。相反，它過分強調了渠道成員謀求私利這一情況。再次，渠道結構中的長期和短期問題並未加以區分。許多獨立中間商寧願放棄威廉·姆森所說的利己行為，而尋求一種長期的合作關係。最後，資產特定性這一概念在實際操作中很難實行。事實上，在很多情況下，確定交易特定資產的種類，並衡量其從一組渠道成員到另一組成員的流動性是不可行的。而且，在這段時期中，會有許多新情況出現。另外值得強調的是，交易成本分析法是一種單一空間、過度簡單化的選擇渠道結構方式，因為它忽略了渠道選擇過程中的其他許多相關因素。

　　(三)經驗法

　　顧名思義，經驗法是指依靠管理者的判斷和過去的經驗來選擇營銷渠道的方法。經驗法在精度上存在很大差異性，設計者在具體選擇時應謹慎考慮。用經驗法選擇渠道結構時主要有以下三種方法。

　　1．直接定性判斷法。它是渠道選擇方法中最常用、最簡潔，但也是最粗略的一種方法。設計者具體使用這種方法時，應根據他們認為比較重要的決策因素對渠道結構選擇的變數進行評估，例如，短期與長期的成本以及可獲利潤、渠道控制問題、長期增長潛力以及其他的諸多因素。有時這些決策因素並沒有被明確地闡述出來，而且，它們各自的重要性也未明示。但從管理者和設計者的角度來看，所選擇的方案往往是最適合決策因素的內、外在變數。

　　2．權重因素記分法。它是由科特勒提出的一種用來選擇渠道的較為先進的直接定性法，這種方法使設計者在具體選擇時能更加結構化和量化，這是一種更為精確的渠道結構選擇的直接定性方法。這種方法主要包括以下五個基本步驟。

　　第一步：簡單明確地列出營銷渠道所選擇的各個主要決策因素；

　　第二步：以百分比形式列舉每個決策因素的權重，權重要能準確反映它們的相關重要性；

　　第三步：每個渠道選擇依每個決策因素順序打分；

　　第四步：通過權重與因素分數相乘得出每個渠道選擇的總權重因素分數；

　　第五步：把各備選的營銷渠道結構選擇按總分的高低進行排序，從而得出分數最高的渠道結構選擇方案，即為最佳選擇。

　　3．分銷成本比較法。它是通過對不同的營銷渠道機構的成本與收益進行評估，從而選擇出成本最低、效益最好的渠道結構。

　　但是，無論運用何種經驗法，都必須運用大量“判斷”與“推測”。也就是說，利用該方法得出的結論與實際情況還有一定的差距。即便是使用權重記分法，或是分銷成本比較法時，那些看似精確的數據仍是建立在管理人員大量判斷基礎之上的。當然，並不是說這些判斷是完全主觀性的，相反，在某些情況下，管理人員做出的判斷很可能十分準確。