目錄銷售

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目錄銷售（Catalog Sale）

　　目錄銷售（Catalog Sale）日本稱之為“郵政販賣”。它是消費者通過查閱“目錄購物商場”定期發行的購物目錄，撥打“商場”話務中心的電話訂購，再由專業快遞公司提供快捷優質的送貨上門服務,後付款的購物方式。

　　目錄銷售是一種銷售成本低、覆蓋面廣、信息傳遞速度快的銷售方式，在國外已經取得了普遍的成功目錄銷售，實際上是將傳統的商業銷售向現代化的國際互聯網銷售轉變的過渡階段。它將以其獨特的促銷方式和新穎的銷售手段，對傳統的零售業發起強有力的挑戰，並將在中國市場變革的大潮中脫穎而出。

　　目錄銷售於50年前在經濟發達國家中率先興起，如今已成為國際社會比較流行的新型商業形式。根據美國1980和1990年代兩次經濟蕭條時期的經驗，目錄銷售和倉儲超市是兩種能夠在經濟不景氣中唯一取得成功的零售業形式。隨著國際互聯網的出現，目錄銷售已經從郵寄印刷品發佈商品信息發展成為利用網際網路進行線上商品信息傳播的方式。

　　目錄銷售並不像看上去那麼簡單。時代的變化要求這一老的銷售模式不斷創新，以迎合消費者的新口味，並適應信息技術的快速發展。今天的目錄銷售模式已經呈現出以下發展趨勢：

　　時尚化

　　對於中國消費者來說，通過目錄採購商品成為時尚人群的購物方式。就目錄冊子本身而言，其外觀和傳達的信息也在日趨時尚化，在展示產品的同時植入了時尚理念。 例如美國的 Anthropologie百貨連鎖店，它的目錄不會展示太多產品，而更像雜誌，每頁展示一件商品，再講幾個小故事，沒有太多文字。顯然，這種迂迴策略很是聰明，先迎合消費者的價值取向，再傳播產品信息，通過這種方式建立起來的消費偏好，往往比較牢固，而且容易轉化成購買行動。

　　信息化

　　IT和通信技術要求目錄銷售必須註重信息化進程。目前，包括紅孩子在內的許多公司開始關註營銷資料庫的建立和收集。目錄銷售的執行者們期望能夠收集儘可能多的客戶和潛在客戶的數據，併在此基礎上邀請專業的數據公司對採集之後的信息進行管理和分析，以保證更精準和高覆蓋的目錄投放。除了自身數據源積累和依賴第三方數據源，企業還通過市場活動吸引潛在客戶參與。

　　融合化

　單一的目錄銷售已經不能滿足消費者多元化購物的要求，目錄銷售公司正在藉助互聯網來推動其自身發展，刊+網的形式已經蔓延到麥考林、紅孩子、小康之家等目錄銷售公司，這些網站除了用於網路直銷外，更重要的一點是給消費者營造一個互動平臺。 對有些公司而言，目錄銷售超越了本身的渠道意義，成為他們促進銷售額和品牌傳播的手段。例如， eBay向數以百萬計的美國人郵寄一份 32頁的精美產品目錄，介紹部分網路零售商的優質商品，以此來吸引顧客上 eBay網上商店購物，幫助網路零售商的網站獲取新客戶。而家居巨頭宜家也將目錄銷售放在很高的戰略地位。在中國市場，宜家每年會推出 5本新品手冊，在展示部分商品的同時其實是在向目標消費者傳遞一種生活方式和生活理念。

　　目錄購物與消費者習慣的在商場購物的主要區別在於：

　　1、在家購物，便利快捷：在今天競爭激烈的社會中每個人緊張工作之餘，全周的勞累，需要在周末得以養息，逛商場購物已經成為一些人的生活負擔，因此，目錄購物是現代社會更好地為消費者服務的全新方式。

　　2、品種齊全，相互襯托：在琳琅滿目的目錄購物商品中，不僅有生活必需品，也有來自法國、義大利、日本等國外的各種精品。商品與商品之間相互襯托，大大增加了不同層次的消費者的選擇餘地。

　　3、看的仔細，挑的滿意：定期發行的購物目錄配有彩色照片、詳細文字介紹，增加了消費者對商品的瞭解和感官效果。消費者在家中慢慢觀看和挑選，再撥通訂購電話訂購商品，再也不需要在嘈雜、擁擠的商場里匆匆忙忙地挑選商品了。

　　4、直觀方便，服務周到：送貨人員將訂購的商品送達後，消費者一般擁有7天的冷靜期，如果不滿意，可以將商品退回設立在各大商廈的客戶服務櫃臺。

　　5、瞭解用途，物盡其用：據統計，在發展迅速的商品市場中，有12．5％的商品功能、用途不被消費者所瞭解。即使是營業員也無法將商品的特點一一講述清楚。目錄銷售詳細的商品介紹彌補了這一缺陷，這是傳統商業銷售所望塵莫及的另一個優勢。

　　目錄銷售在消費不振的大環境下，能為生產商開拓銷售市場提供一種較佳方案，其優點主要有以下幾點：

　　1、提高了商品的展示時間：根據市場調查結果，每個進入大型商廈的消費者對成千上萬件商品看到的機會僅有1／12730，在每一件商品前停留的時間僅有十幾秒鐘。而銷售目錄在消費者手中可以停留幾個月甚至更長的時間，他們可以仔細地瞭解每一件商品。

　　2、增加了商品購買的或然率：消費心理學認為：消費者對商品的需求存在相當大程度的隨機因素，由於銷售目錄長時間地停留在消費者手中，因此，增加了消費者的或然購買率。

　　3、廣闊的覆蓋率：據專家預計，理論上目錄銷售具有全國2．5億的人口覆蓋率，這是任何一家大型商場不能相比的數字。

　　4、規避商業風險：目錄銷售商與生產商、代理商的合作採用直接銷售方式，避免了生產商和代理商的多環節經營風險。

　　5、節省銷售費用：廣告宣傳、店面促銷、POP、店面宣傳統統合成為目錄製作成本，節省了市場銷售費用。

　　6、增加資金周轉：費士購物商場目錄銷售採用一次性買斷方式與生產廠商結算，提貨付款，一次結清，沒有欠款，沒有呆賬，沒有三角債，不占壓資金，生產商不承擔商業風險。

　　目錄就是硬道理

　　2004年6月，徐沛欣創立紅孩子之時，母嬰用品市場上已經崛起麗家寶貝和樂友。為了避開直接競爭和節省成本，紅孩子沒有設立門店，而是決定通過目錄直投這種簡單、清晰的模式進入母嬰市場。

　　用戶是誰，在哪裡，對於目錄直投十分重要，母嬰市場產品用戶具有明顯的特征，紅孩子最初把目標鎖定在婦產醫院及社區里。“紅孩子的用戶是孕婦和嬰兒，用戶比較容易找到。只要讓他們拿到我們提供的免費刊物就可以了。”紅孩子合伙人李陽說，在社區做活動效果最好，傳播速度非常快：“我們每期印刷15 萬冊左右，對老用戶免費贈閱，而平常每天索要刊物的新顧客有一二百人。”

　　紅孩子把目錄作為立足的根本，無需負擔店面租金是目錄銷售的一大優勢，加上直接從廠家進貨，省去了中間環節，降低了經營成本。據瞭解，紅孩子有專門的目錄編輯部，每個季度更新一次目錄，目錄除了商品展示外，還增加了實用信息。一本目錄印刷費用為5元多，加上郵寄費，差不多7元錢，一次印刷幾萬本，僅這個門檻就把很多競爭者擋在了門外。

　　其實目錄銷售是一種傳統的銷售方式，但在徐沛欣看來，父母們常用的孕嬰產品是非常穩定的，用目錄查找比較方便，而通過網路查詢購買，至少要六次點擊，比較適合對產品的深度查詢。而且，目錄廣告在投放時有一個精準渠道，比如醫院里的媽媽們，這在紅孩子的前期推廣上起到了非常重要的作用。目前，紅孩子根據產品線製作母嬰、化妝、家居等產品目錄冊，通過醫院、社區、合作單位、個人郵寄等渠道，定期免費發放到全國各地的會員手中，已累計發放了1000萬冊。紅孩子每個月有80%以上的訂單是通過電話銷售獲得的，這充分證明瞭目錄廣告的價值。

　　通過目錄銷售，到2005年年底，紅孩子成為北京母嬰用品目錄銷售市場上的老大。目前，紅孩子是幫寶適、惠氏、雅培、多美滋等嬰兒用品和奶粉在北京最大的終端銷售商，比如，其雅培奶粉的銷量就占了雅培總銷量的50%。

　　深耕目錄價值

　　對於在北京市場打下一片江山、目前正在全國進行擴張的紅孩子來說，擴大市場“規模”，可以對既有客戶進行價值深耕。 　　“2007年之前，紅孩子重點是做規模。如今，在北京市場站穩之後，在深耕既有市場的同時，紅孩子開始拓展其他市場。目前，目錄和呼叫中心仍然是紅孩子獲取訂單最主要的方式。互聯網訂購，去年比例超過10%，仍是比較小的一部分，不是核心業務。”曹飛說。

　　但是，紅孩子網站還是開通了，除了用於網路直銷外，更重要的一點是給消費者營造一個互動平臺。這也是紅孩子維護已有客戶資源、提高客戶活躍度和黏性的重要的方式之一。

　　在紅孩子網站上，開闢有會員交流板塊，內容廣泛，父母們不但可以交流產品使用感受，還可以交流育兒經驗，獲得育兒、美容、烹飪等家庭生活的實用信息。媽媽委員會是紅孩子從初創時期就成立的一個網上社區組織，經常性地組織年輕母親感興趣的各種活動，提高參與度。2007年5月，紅孩子又把消費者組織起來，成立了紅孩子父母委員會，紅孩子父母委員會有權決定如何處理消費者對紅孩子的投訴。“由委員會出面解決問題，一方面減少顧客在出現問題時的解決成本，另一方面也加深了顧客對紅孩子的信賴。”

　　“在會員內部深耕價值，提高他們的黏性和活躍度，可以培養核心會員。”曹飛說。深耕會員價值也是很多奢侈品會員組織常用的方式，但兩者有著根本的不同：奢侈品會員組織的會費往往是企業主要的盈利來源，所以它們更重視已有客戶的價值深挖，是小眾營銷的概念；母嬰產品這樣的大眾消費偏於長尾效應，規模越大，價格才能越低，因此，選擇合適的話題引起會員的興趣和關註是非常重要的，提高黏性意味著提高購買的可能性。”當然，目錄絕非紅孩子唯一的制勝法寶。

　　夯實目錄銷售的“基石”

　　“其實，做目錄銷售和做零售企業沒什麼區別，但是目錄銷售對IT的依賴性更強，核心在於供應商系統、物流系統、結算系統、訂單系統。”曾在商場做過管理、有著豐富零售業經驗的徐沛欣介紹說，紅孩子目錄銷售和網站銷售的比例是9：1，產品多達2萬多個庫存單位（庫存控制的最小單位），產品目錄在全國的發行量為98萬份，這些花花綠綠的產品宣傳冊吸引了60多萬個活躍會員。

　　紅孩子計劃在2009年開設24家分公司，把北京模式複製到全國各地，IT系統將把精細化的管理控制延伸到各個地域，供應商、物流、結算和訂單系統互聯互通，形成一個完整的閉環。目前，紅孩子上游的6000多家供應商中，將近40%已經與其進行了系統對接。這些供應商通過紅孩子的信息系統可以查詢大量的市場數據，包括市場占有率、用戶分析，其數據甚至細緻到了用戶購買產品的次數、收入、住址等，這些含金量極高的數據可以幫助供應商作出正確的市場決策。

　　這種方式顛覆了消費者傳統的購買觀念，吸引了原來只能通過傳統渠道購買的客戶。“因為我們沒有產品，紅孩子建的就是一條家庭購物高速公路。在進貨方面，如果是進口產品，我們必須從供貨商那裡拿貨，我們沒有進出口權；國內產品，我們同廠家直接合作，由廠家安排相應的供應商供貨。”徐沛欣說，“我們的理念是幫助供貨商降低供貨成本，把這一部分讓給顧客，增加供貨商的市場占有率，這是供貨商看得見的。同時，紅孩子不收進場費，賬期比較短，又有全國物流支持，可以合理分配物流時間，這就使得供貨商的產品在渠道內的時間越來越短。”

　　建立自己的物流體系，併在北京推出24小時配送服務，這是紅孩子配合目錄營銷的獨特競爭策略。在此之前，北京母嬰用品目錄銷售的配送時間都是 48小時。其實，自建物流體系的好處不僅在於此。國內消費者通過目錄購物，都喜歡貨到付款，而外包物流公司往往在收到貨款後，按賬期將資金打入委托方的賬戶。“儘管自建物流體系一次性投入較大，但是管住了資金，而且有利於提升運營效率。”

　　其實，目錄銷售在國內並不是新興的商業模式。早在十幾年前，小康之家、麥考林等目錄銷售品牌便進入中國，它們最初並不被市場接受。當初徐沛欣拿著錢從供應商那裡進貨，所有供應商都對紅孩子所採用的目錄銷售模式持懷疑態度，但如今各地供貨商都已經成為紅孩子的朋友。“在零售業中，目錄銷售屬於技術密集型，IT和通信技術的廣泛應用大大提高了它的運營效率。”徐沛欣道出了近幾年目錄銷售升溫的重要原因。的確如此，短短3年多時間，靠著一本本產品手冊，紅孩子從目錄銷售領域的“新生兒”迅速成長為北京市場的老大，2007年的銷售額為10億元。“今年肯定會比去年高出很多，具體數字要保密，但增長率不會低於200%。”徐沛欣說。