分销渠道设计

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　分销渠道设计是指通过对各种备选的渠道类型进行评估，创建全新的分销渠道，或改进现有渠道，从而实现营销目标的活动。

　　渠道目标是渠道设计者对渠道功能的预期，体现着渠道设计者的战略意图。

　　制定目标是营销渠道管理的首要环节，它是在全面分析环境变化和正确评估企业实力与条件的基础上，对营销渠道功能与效果应达到的水平提出的要求。对批发商来说，渠道设计的目标既是发展的方向，又是投入力量的要求。企业在确定营销渠道设计目标时会有多种选择，究竞选择何种营销渠道目标专家们的看法也不尽一致。一般来说，根据营销的职能以及分销渠道的性质，营销渠道设计的目标主要有以下六个。

　　(一)市场占有率

　　所谓市场占有率，是指企业在一定时期里在某个市场上某种品牌商品的销售量占该市场上所有同类商品销售总量的比例，又称市场份额。市场占有率不仅与企业分销渠道实现多少销售量有关，也与该市场的总需求量和竞争状况有关。相对市场总需求和一定的竞争压力而言，如果企业获得较高的市场占有率，就可以说明分销渠道满足了较多的市场需求，实现了较高的销售业绩。确定市场占有率目标的目的在于进一步提高分销渠道效能，使之满足更多的市场需求，促进销售增长。对批发商来说，积极增加新客户、提高重复购买率、激活休眠客户可以有效提高企业的市场占有率。例如，每个公司都有休眠的客户，他们在至少一年时间内没有购买公司的产品了，而这些客户却被公司的销售人员“遗忘”了。根据美国消费者协会的一项调查表明，在高新技术、金融服务和日用电器行业的“重新活动”研究表明，通过搜寻订单历史数据，公司可以发现这些休眠客户，开发这些早先有购买历史的客户的成本可以比开发新客户的成本降低60％，并提供了销售收入迅速增长的来源。当然，企业要想提高市场占有率，对分销渠道的维护与保养是至关重要的。

　　(二)市场覆盖面及密度

　　市场覆盖面是营销渠道网络能够提供有效服务的所有顾客范围，反映营销渠道所实现的市场供给分散化程度。市场覆盖面可以用营销服务所达到的市场区域面积大小来说明，或者用消费者人数或用户数来描述。比如，一年生产5000辆农用三轮车的生产商可能在一个拥有500万人口的中等城市推销，其产品能够全部销售出去；可当生产量提高到2万辆的时候，它就至少需要在4个同等人口规模的城市来组织销售。如果其他城市的人口规模较小或者竞争相对更加激烈，那么它的市场覆盖面还需要进一步扩大，这样才能达到预期的分销效果。

　　(三)经济性

　　建立低成本上的分销策略使企业能赢得需求弹性大的市场部分，将费用节约的好处让给消费者，并通过挑战竞争对手的价格而获得满意的利润。比如，企业可以通过自动化(订货、仓储和记账的自动化)，租用低租金设备(作为展厅、仓库和零售店)，将提供给顾客的服务减至最少(如通过自选购物、目录销售或对运输、设备安装和修理等吸收额外费用)等方法来降低成本。

　　(四)便利性

　　分销的目的就是使消费者能够便利地买到产品。因此，渠道设计的目标要尽可能满足消费者的愿望。企业应使营销网点最大限度地贴近消费者，使市场分散化，以利于顾客节省运输成本。例如，社区购物中心和街区超市、便利店、自动售货机和加油站等都是用以满足消费者对于空间便利需求的渠道模式的例子，这主要是满足目标消费者空间便利的要求。

　　(五)顺畅性

　　保证产品以最短的时间送到消费者手中。这是渠道设计最基本的要求，直销或短的分销渠道比较容易达到这一目标。

　　(六)灵活性

　　渠道灵活性是指渠道结构易于变化的程度，这对于新产品的市场尤为重要。在这方面，美国个人电脑市场的经验就是最好的例子。在20世纪70年代后期和80年代初期选择销售渠道具有很大的不确定性。例如，制造商是利用自己的销售队伍，还是借助于大型商场或专业电脑商店，或由自己建立销售点?最恰当的细分市场究竟是企业还是家庭?这些不确定性使保持销售渠道的灵活性存在风险。今天生存的企业都具有迅速调整渠道的能力，答案自然很明朗了。

　　批发商在选择具体的分销渠道模式时，无论出于何种考虑，从何处着手，一般都要遵循以下原则。

　　(一)畅通高效的原则

　　畅通高效原则是渠道选择的首要原则。任何正确的渠道决策都应符合物畅其流、经济高效的要求。商品的流通时间、流通速度、流通费用是衡量渠道效率的重要标志。畅通的营销渠道应以消费者的需求为导向，将产品尽快、尽好、尽早地通过最短的路线，以尽可能优惠的价格送达消费者方便购买的地点。畅通高效的营销渠道模式，不仅要让消费者在适当的地点、时间以合理的价格买到满意的商品，而且应努力提高企业的营销效率，争取最大化地降低营销费用，以尽可能低的营销成本，获得最大的经济效益，赢得长期竞争优势。

　　美国铝业公司(Alcoa)在产业市场上以与分销商发展复杂的合作伙伴关系而著称——它与分销商之间的关系达到了超乎寻常的地步，不仅按照创造成功的合作伙伴关系的基本原则与分销商合作，更重要的是，它能够在合作关系的各个细节上有详尽的交流。正如美国铝业公司一位管理高层人员所说：“有的时候，当分销商堆放滑板时，他们并没有在外面放置包裹清单，这样对叉车司机来说，要按照分销商内部文件的要求分开和挑选滑板就是一件非常困难的事。为什么不在仓库的两头都放置包裹清单呢?如果这样，当工作人员堆放滑板时，不管以何种方式堆放，他们都可以看到包裹的号码。这不是一件大事，但是它将使客户更易于同Alcoa而非公司的其他竞争对手进行商务合作。当然，还有许多同类的例子。”

　　(二)覆盖适度的原则

　　随着市场环境的变化及整体市场的不断细分，传统渠道已经很难满足批发商对市场份额及覆盖范围的要求，更重要的是，随着人民生活水平的提高，消费者的消费习惯发生了翻天覆地的变化，消费者要求购买更便捷、更物有所值、更有选择性。因此，批发商应深入考察目标市场的变化，及时把握原有渠道的覆盖能力，并审时度势，对渠道结构做相应调整，要勇于尝试新渠道。另外，批发商在选择营销渠道模式时，仅仅考虑加快速度、降低费用是不够的。还应考虑及时准确地送达的商品能不能销售出去，是否有较高的市场占有率足以覆盖目标市场。因此，不能一味强调降低营销成本，这样可能导致销售量下降、市场覆盖率不足的后果。成本的降低应是规模效应和速度效应的结果。在分销渠道模式的选择中，也应避免扩张过度、分布范围过宽过广，以免造成沟通和服务的困难，导致无法控制和管理目标市场。

　　固特异公司是世界闻名的轮胎制造商。最初，固特异是通过专业的轮胎经销商销售产品的。然而，为了满足消费者购买更便利的要求，固特异决定授权西尔斯、沃尔玛这样的大型零售商及轮胎折扣商店销售其轮胎。当然，固特异的这种做法必然触及专业轮胎经销商的利益，双方甚至诉诸公堂。但固特异坚持认为，市场环境已经发生了巨大变化，原有渠道根本无法满足其对市场覆盖率的要求。最终，固特异在付出很大代价做出让步后，仍坚持采用新渠道。

　　(三)稳定可控的原则

　　对批发商来说，营销模式一旦选定，就需要花费相应的人力、物力和财力去建立和维护，且整个建立和维护的过程是复杂而缓慢的。因此，批发商一般不会轻易更换自己的渠道成员，也不会随意转换渠道模式。事实上，任何企业要想提高渠道的效益，就必须保持渠道的稳定性，否则，企业就很容易在渠道竞争中“翻船”。当然，由于影响营销渠道的各种因素总是在不断变化，一些固有的营销渠道难免会出现某些不合理的问题。这时，就需要营销渠道具有一定的调整功能，以适应市场的新情况、新变化。批发商在具体调整时应综合考虑各个因素的协调，使渠道始终都在可控制的范围内保持基本的稳定状态。

　　(四)市场导向原则批发商确定渠道层次结构时，必须重点考虑顾客的需求，要树立顾客导向的经营思想。所确定的渠道层次结构，不仅要能提供符合消费者需求的产品，而且还必须使渠道满足消费者在时间、地点以及售前、售中、售后服务商的需求。

　　(五)协调平衡原则

　　对批发商来说，保持与上下游渠道成员之间的协调与合作是保证渠道畅通的关键。因此，批发商在确定渠道层次结构时，不能只简单追求自身的利益最大化，忽视乃至损害其他渠道成员的局部利益，这无益于整合渠道的高效运转。批发商在选择渠道模式时，应综合考虑各渠道成员之间的利益，使各成员之间的利益达到综合平衡。批发商应制定一套科学、合理的分配制度，根据各渠道成员担负的职能、投入的资金与精力，以及取得的绩效，对渠道所能获得的利益进行科学、合理、公平的分配。事实上，渠道成员之间发生渠道冲突的关键原因就在于利益分配不均。

　　(六)精耕细作原则

　　市场覆盖面大了，如果缺乏管理，缺乏精耕细作，那么分销渠道的危机是很显然的。“秦池”的危机和失败正是分销渠道缺乏精耕细作的结果——因此，在竞争越来越竞争的今天，抛弃粗放经营，实行精耕细作是很重要的，它保证了网络的正常运转，保证了网络的健康发展。在精耕细作的网络设计中，所有的网络管理工作必须做到定点、定时、定人、定路线、定效应，推行细致化、个性化服务，及时准确地反馈市场信息，全面监控市场的动向。

　　(七)不断创新原则

　　在不同的企业发展阶段，在不同的品牌发展阶段，分销渠道的设计应该有所不同——因此，分销渠道的设计也应该注重求新、求变的原则。根据竞争和市场的发展，根据消费者的变化和个性化需求，不断调整分销渠道，让分销渠道和企业、产品、品牌共同进步。

　　分销渠道的设计一般可分为以下几个步骤：分析渠道需要、明确渠道目标与限制；确定各主要渠道选择方案；评估各主要渠道选择方案。

　　1．分析渠道需要、明确渠道目标与限制

　　渠道设计首先必须仔细了解渠道存在的一个重要前提——购买者的需要。也就是说，企业必须了解目标市场的购买者对渠道的要求所在。目标市场对渠道的要求是多样化的，包括：购买者对购买地点的要求；购买者对购买的便利性的要求；目标市场对渠道包容产品范围的要求以及交货速度的要求；购买者对产品附加服务的要求，等等。企业在设计渠道时，对这些目标市场的需要，要结合自己的资源条件来把握可行性和运作成本，以购买者可以接受的价格来满足他们的需求。

　　在考虑市场需求以及产品、中间商、竞争者、企业政策和环境等其他影响渠道的因素的基础上，企业要合理地确定渠道目标，明确渠道限制。渠道目标包括渠道对目标市场的满足内容、水平，以及中间商与企业应该执行的职能，为企业分销产品到达目标市场提供最佳途径。

　　2．确定各主要渠道选择方案

　　 确定各主要渠道的选择方案包括两个基本问题：确定中间商的类型与数目；界定渠道成员的责任。

　　(1)确定中间商的类型与数目。企业必须识别、明确适合自己产品分销的中间商类型。通常的选择可以是：

　　·企业销售人员。即企业扩大自己的直接销售人员，利用自己的销售代表来联系顾客，销售产品。

　　·生产商的代理机构。即企业通过经销来自不同企业的相关产品的独立公司销售产品。

　　·行业销售商。即企业通过在相关行业或地区寻找愿意销售企业产品的销售商来销售产品。

　　在确定了中间商类型之后，企业还必须确定每一层次渠道上的成员即中间商的数目。企业通常可以有密集型分销、选择型分销和独家分销三种选择。其中，密集型分销是使企业的产品在尽可能多的零售商店销售，独家分销是指选择有限的几家经销商销售企业的产品，选择型分销使用中间商的数目介于上述两者之间。如图1所示。

　　(2)界定渠道成员的责任。生产商与中间商要在相关的渠道成员的权责利方面达成协议。协议要规定好分销产品的价格政策、销售条件、区域权利以及具体服务安排。在未来的渠道运作中，各渠道成员要严格按照达成的协议，在承担相应责任的前提下，拥有相应的权利，并能够获得应有的利益。

　　3．评估各主要渠道选择方案

　　企业对各主要渠道选择方案的评估，可以采用经济性、控制性与适应性标准。

　　(1)经济性标准。每一种渠道方案都将产生不同水平的销售和成本。建立有效的分销渠道，企业必须考虑两个问题：一个是在成本不变的情况下，采用哪种分销渠道会使销售额达到最高；另一个是在同一销售量的范围内，采用哪种分销渠道成本最低。

　　(2)控制性标准。由于中间商是独立的企业，有自己的利益追求。所以，使用中间商会增加企业渠道控制上的问题。由于产品的流通过程是企业营销过程的延续，从生产企业出发建立的分销渠道，如果生产企业不能对其运行有一定的主导和控制，分销渠道中的实物流、所有权流、付款流和信息流就不能顺畅有效地进行。相对而言，企业自己销售比利用中间商更有利于对渠道的控制。

　　(3)适应性标准。这主要是指企业要考虑分销渠道对未来环境变化的能动适应性，即考虑渠道的应变能力。不能有效变化的渠道是没有未来的。所以，企业在与中间商签订长期合约时要慎重从事，因为在合约期内不能根据需要随时调整渠道，这会使渠道失去灵活性和适应性。所以，对企业来说，涉及长期承诺的渠道方案，只有在经济效益和控制力方面都十分优越的条件下，才可以考虑。

　　企业在设计分销渠道时并不是完全以自己的意志为转移的，往往会受到内部和外部多方面因素的影响。

　　1．内部因素

　　影响企业分销渠道设计的内部因素主要有企业的产品、财务及融资能力、企业的规模与声誉、管理能力以及企业对控制渠道的愿望。

　　(1)产品因素。产品性质、种类、档次、等级的不同，都会影响企业分销渠道的选择。一般来说，对于易腐烂或易变质的产品，如水果、蔬菜、熟食制品，为减少被耽搁和反复搬运装卸所造成的损失，通常要求企业直接销售或建立短的、层次少的分销渠道。笨重、体积大的产品适于短渠道，而体轻身小的产品可采取长渠道。对于价格低，完全标准化的产品，为降低销售成本，企业可选择多层次的营销渠道。反之，可选择直接营销渠道。对于技术含量高、有专门用途的产品，可由企业的销售代表直接销售，因为中间商缺乏必备的科学知识。

　　(2)企业的财务及融资能力。这决定了企业可以自行承担哪些营销职能，哪些营销职能必须由中间商承担。企业的财力越雄厚，财务状况越良好，选择分销渠道的范围就越大，它既可以将分销职能让与中间商，也可以自己建立和采用直销网络。反过来，如果企业财务困难，选择渠道的余地就很小。

　　(3)企业的规模与声誉。如果企业具有良好的声誉，企业就可以提升自己的品牌文化和品牌运作力，通过品牌来拉动渠道。这样，企业分销渠道设计的空间不仅大，设计也更为便利。

　　(4)管理能力。有些企业虽然在生产方面具有超强的技术和能力，但却缺乏市场营销的技术和经验，这就需要企业物色与自身情况相适应的中间商专门从事企业的营销业务。

　　(5)企业对渠道控制的愿望。即便企业的财力雄厚、声望高，如果对产品市场的控制程度要求不高，就会采用间接渠道营销。反之，可以采用直接渠道营销，或者选择较短的分销渠道。

　　 2．外部因素

　　从微观上看，影响企业分销渠道设计的外部因素主要包括中间商、购买者和竞争者。

　　(1)中间商因素。设计分销渠道时，还必须考虑不同类型的中间商在经营过程中的优劣，作为企业一定要解决好选择中间商的问题。例如，很多企业在选择中间商之前，会根据自己企业的特性拟订出选择的条件和标准，对竞标者逐个比较，然后根据企业的整体布局，分别选定。

　　(2)购买者因素。购买者的购买行为也影响着企业分销渠道的设计。如日常消费品，消费者购买次数频繁，一般会选择就近购买，企业就可以利用批发商和零售商组成多层次分销渠道，通往城市各个角落。

　　(3)竞争者因素。企业分销渠道的设计还会受到竞争者使用渠道的影响。有的企业可能会进入竞争者的分销渠道，与竞争者直接竞争，如商场中同类产品都在一起展示；有的企业可能会避开竞争者的分销渠道，另辟蹊径，如美国安利公司避开和同类产品进入商场竞争，选择了一条适合自己的直销渠道。

　　从宏观方面看，影响企业分销渠道设计的因素主要包括国家政策法规、经济状况、技术水平、地理环境、交通运输条件、民族习惯等内容。例如，我国的化肥、烟草的专卖政策，使得这些产品的生产企业必须按照专卖的程序选择分销渠道。

　　1.分析企业当前环境与面临的挑战

　　分销渠道设计关系企业长期营销战略的实施。因此，批发商在设计分销渠道时，需要对企业分销渠道的现状、企业的营销系统、竞争对手的渠道状况等进行准确的了解。只有对这些基本情况有了基本的了解和把握，才能更进一步确定企业的营销目标。

　　(一)准确了解和评估企业渠道现状

　　批发商可以通过对企业过去和现在营销渠道的分析，了解企业以往进入市场的步骤；各步骤之间的逻辑关系及后勤、销售职能；公司与外部组织之间的职能分工；现有渠道系统的经济性(成本、折扣、收益、边际利润)。

　　(二)全面了解和掌握企业的营销系统

　　批发商了解和掌握企业的营销系统时，主要是了解外界环境对企业渠道决策的影响。例如，宏观经济、政治法律环境、人口状况以及消费者购买行为等对营销渠道结构的影响。一般来说，批发商首先要认真分析诸如行业集中度、宏观经济指数、企业所属行业当前和未来的技术状况、经济管理体制、市场进入障碍、竞争者行为、最终用户状况、产品所处市场生命周期及市场秩序，等等。从企业长期发展的角度来看，这些要素影响着行业发展前景及与之相适应的渠道设计方向。通常来说，渠道环境越复杂、越不稳定，客观上就越要求对渠道成员进行有效控制，同时也要求渠道更具有弹性，以适应快速变化的市场。批发商必须对环境要素和行业发展状况进行客观分析，考虑不同的备选渠道方案。对于产品市场生命周期而言，最好的渠道设计应当是随着环境的改变而改变的。在介人期，以能增加世纪价值的渠道为佳；在成长期，分销渠道应适应销售额的急剧增长，所以不必提供介入期需要的某些服务；在成熟期，由于最终用户关注的是低廉的价格，这时渠道设计并不需要特别强调增加服务价值；在衰退期，就没有必要增加整个渠道的价值。

　　(三)准确把握竞争对手的渠道状况

　　批发商在设计分销渠道时，必须准确把握竞争对手的竞争状况。一方面，准确把握竞争对手的渠道状况有利于自己学习借鉴；另一方面，只有准确把握了竞争对手的渠道状况，才能知己知彼，最终营造企业在渠道上的长期竞争优势。一般来说，批发商需要分析主要竞争者如何维持自己的市场份额、如何运用各种营销策略不断刺激需求、如何运用各种营销手段支持渠道成员、如何通过团队合作提高售后服务质量等。批发商对竞争对手渠道状况了解得越透彻，就越有助于自己制定渠道政策。

　　2.识别分销渠道设计的必要性

　　分销渠道的设计通常包含两个方面：一是设计全新的渠道结构。它主要适用于以下几种情况：刚刚建立一个新企业；企业进军一个全新的市场；合并或并购产生一个新企业等。二是对已有渠道的改进。

　　对现有渠道的改进或重新设计有时也被称为“重新建造”市场分销渠道，它比从头创建全新的渠道更为常见。

　　对现有渠道进行改进主要有两个方面：第一个方面是由于企业内部的因素需要调整，主要包括以下几种情况：

　　·开发新产品或产品系列。如果现有的其他产品的渠道不适合新产品或产品系列，则必须为此新产品或产品系列设立或改进现有渠道。

　　·为现有产品确立新的目标市场。

　　·对其他营销组合的组成部分做出重要变革。例如，因企业强调低价格战略，需要把产品转移到低价超市、折扣店等。

　　·企业的战略发生转变时。

　　·根据企业渠道管理中的检查与评估结果，发现需要改进渠道设计。

　　第二个方面主要是由于企业外部因素引起的，主要包括以下几种情况：

　　·适应零售商的改变。如果零售商开始强调自己的品牌，那么批发商就可以寻求其他更能积极推介产品的新零售商。在这种情况下，注意区分分销渠道结构再设计和渠道成员再选择的差异。如果调整只涉及某些同类性质的渠道成员的更换，这仅仅是渠道成员的再选择；而一旦涉及渠道等级、渠道成员的类型的改变，就属于渠道设计的问题。

　　·适应商业经营业态的发展。在现代市场中，商业经营业态的发展往往迫使企业考虑选择更有效的分销商类型。比如，随着城市中大卖场的蓬勃发展，百货零售业态逐渐萎缩，这就使得对于某些商品，如食品、日用消费品等，企业不得不重新考虑调整渠道结构。

　　·面临冲突或其他行为问题。例如，在一些情况下，冲突会变得十分激烈，要解决该问题，只有依靠改进渠道。如果一个批发商对其零售商失去影响力，就需要设计一套全新的渠道。此外，地位的变化和沟通困难都要求批发商做出渠道设计决策。

　　·企业所面对的大环境发生变化。企业所面对的大环境发生变化时，批发商不得不考虑重新设计渠道。例如，经济、社会文化、竞争格局、技术或法律领域的变化。

　　3.设立并调整分销目标

　　在确认需要做出渠道设计的决策之后，批发商可以以建立全新渠道或改进现有渠道的方式来努力创建渠道结构，以便迅速达成企业的分销目标。然而，在需要做出渠道设计决策的这一阶段，企业的分销目标往往尚未确立。尤其是改变后的形式在需要企业做出渠道设计决策的同时，也会要求企业确立新的或改进后的分销目标。因此，在这一阶段，批发商应该仔细审核企业的分销目标，判断是否需要添加新的内容。同时，也要判定该分销目标是否与营销组合中其他领域(产品、价格和促销)的分销策略与目标相一致，是否与企业的整体目标和策略相一致。

　　为了使分销目标与其他营销目标和公司整体目标保持一致，批发商应努力做到：第一，要尽可能地熟悉其他营销组合领域的H标、策略及公司其他相关目标、策略；第二，制定营销目标，并明确表达出来；第三，检查所制定的分销目标是否与分销目标、策略及公司其他整体目标、策略相一致。

　　一般来说，分销目标越具体越有利于执行。例如，IBM公司原先对其个人电脑产品所设立的分销目标是，依靠零售商向其区域范围内想要购买电脑的客户展示其产品。后来，IBM决定使用邮购渠道，这使得分销目标得以扩展至“直接向顾客提供PC产品，无论他身在何方”。以下是一些描述分销目标的例子。

　　·一家儿童谷类早餐食品批发商这样陈述其分销目标：“我们分销的目标就是确保所有拥有6岁以下幼儿的消费者都有机会在其购物的任何一家商店中购买到该产品。”

　　·一家鞋类批发商为吸引年轻女士，努力将其系列产品的分销目标设立为：“我们的分销目标就是确保在15～35岁之间愿意花100～300元购买一双鞋子的女士们，在每逛两个店之后，至少能在一个店里见到我们的鞋子。”

　　·一个饮用水生产商会这样表述其目标：“我们将确保充足的营销供货，让市区的家庭或单位用户在中午12：00之前订购我们的饮用水时，当天就能得到产品。”

　　·一家生产工业研磨料的企业的目标是：“我们力求达到的分销目标是，确保30％的使用研磨产品的制造商在其订货当天便可在本地获得我们的产品。”

　　4.明确分销任务

　　分销目标设立并已协调后，就需要根据这些目标分解分销任务。批发商必须详细具体地说明存在什么分销职责或任务。比如，一位经营羽毛球拍的批发商如果将其目标锁定在业余羽毛球爱好者上，就应该将其分销任务细分为以下几类：尽可能详尽地收集有关市场购物模式的信息；保持一定量的存货，以确保及时供货；与同类竞争产品进行竞争销售；提供指导性试用产品；汇编产品信息特点；处理并完成特定客户订货；产品运输；安排贷款备付；提供产品保障服务；提供维修与再修理服务；建立退货程序等。

　　5.零售商的选择与确认

　　明确分销目标之后，批发商需要根据企业经营目标及产品特点，选择合适数量的零售商。

　　(一)集中分销

　　集中分销是指企业让商品尽可能多地在不同销售点出售的方式。一般像香烟、饮料等日常用品应该采取集中分销策略。这种分销方式是否能实现主要取决于零售商是否愿意进货。一般零售商不愿进小企业生产的新产品，觉得小企业实力不强，知名度不高。因此，批发商采用这种分销策略分销时必须做好宣传和促销工作。

　　(二)选择性分销

　　选择性分销是指批发商在一定的地域范围内根据零售商的能力、条件、特点，选择少量零售商分销自己的商品。批发商应该将零售商的选择与产品的特点具体结合起来，一般来说，选购商品、特殊商品和工业用品主要采取选择性分销。如某些高档化妆品总会在一个地区选择为数不多的几家声誉较好的商场进行销售。选择性分销可以有效地控制成本，尽可能地提高批发商的市场占有率，可以使批发商与零售商之间建立良好的合作关系。

　　美国通用公司的食品公司在美国的销售业绩高达几十亿美元，在这一市场上，其营销渠道直接而宽广。通用食品公司在另一个大市场日本分公司也开展经营，但它在日本的规模却相对较小，所占的市场份额仅仅只是它在咖啡和食品加工业上的主要竞争对手雀巢公司的一个零头。这两家公司都实行从工厂直接到达零售商手中的短渠道形式，但通用食品公司的业务规模较小，因此这种分销无利可图，为了达到这种分销模式所必需的业务规模，通用食品公司最终同一个规模是其日本分公司20倍的H本食品公司达成了协议，双方进行合资经营。通过其H本合作者的广泛的分销网络，通用食品公司的成本大大降低了，其市场份额和利润都有了明显的提升。

　　6.渠道成员的条件和责任

　　批发商在确定了渠道成员之后，就需要进一步明确渠道成员的条件和责任。“贸易关系组合”主要包括价格政策、销售条件、地区权利，还有每一方所应承担的责任。

　　价格政策要求批发商列出一个价格表和折扣明细表，批发商必须确保这些折扣对每个零售商都是公平合理的。

　　销售条件是指付款条件和对生产企业所做的担保。通常来说，大多数批发商都会给那些付款较早的零售商现金折扣的优惠。批发商也要向零售商提供有关商品缺陷或者价格下跌等方面的风险担保。对于价格下跌所做的担保常常可以鼓励零售商多购货。

　　渠道成员必须事无巨细地在事前列明各自的义务和责任，这样可以有效地避免一些不必要的纠纷，有利于整个渠道长期、高效的运作。

　　7.选择合适的渠道结构

　　随着市场竞争日趋激烈，渠道在企业发展的作用越来越明显，如何选择一条具有持续竞争力的营销渠道，对任何企业来说都至关重要。在现实生活中，每个管理者都希望选择最佳的营销渠道结构，但这几乎是不可能的。原因在于：一方面，渠道设计者不可能知道所有可能的渠道机构，也不可能有足够的时问和足够的信息量来完成这一工作；另一方面，为了选择最佳的营销渠道机构，设计者往往会对所有的渠道机构做出详细的分析，并且根据某个标准(通常是利润)计算出每一种渠道结构的确切利益，然后做出选择。由于影响渠道变量的因素很多，而且是不断变化的，因此，设计者要想确切计算出所有渠道结构的利润的方法是不存在的，设计者只能结合企业的实际情况，选择最合适的营销渠道。一般来说，从成本方面考虑渠道的设计选择，主要有以下三种方式。

　　(一)财务法

　　财务法是由著名经济学家兰伯特于20世纪60年代提出的。他指出，影响渠道结构选择的一个重要的变量是财务。因此，选择一个合适的渠道结构类似于资本预算的一种投资决策，这种决策包括比较使用不同的渠道结构所要求的资本成本，以得出的资本收益来决定最大利润的渠道。并且，用于营销的资本同样要与使用这笔资金用于制造经营相比较。除非企业能够获得的收益大于投入的资本成本和将该笔资金用于制造时的收益，否则应该考虑由中间商来完成营销职能。

　　兰伯特的财务方法有效地提醒人们财务因素在渠道结构选择过程中的重要性。而且，这一观点有其十分正确的一面，因为与市场综合整体中其他领域的决策相比，做出渠道结构决策通常是一个长期的过程。整个渠道被看成一个长期投资，它不仅要能偿付其成本，而且，应该能产生比其他资本使用方法更高的回报。因此，选择渠道结构的标准就变得更加严格。因而渠道管理者必须在此投资标准的基础上证实其渠道选择的正确性。

　　应用这种方法的不足之处在于：渠道决策制定过程中的可操作性不大。即便不考虑使用的投资方式，如简单的回报率或者更精确的贴现现金流量方式等，但要计算不同渠道结构可产生的未来的利润以及精确的成本是比较困难的。因此，这种用于选择渠道结构的投资方法在广泛使用前应等待更合适的预测收益方式的产生。

　　(二)交易成本分析法

　　交易成本分析法是由学者威廉-姆森于20世纪70年代中期提出的。威廉·姆森将传统的经济分析行为与科学概念以及由组织行为产生的结果综合起来，主要用于考虑这种情况下的取舍，即生产企业是通过垂直一体化制度完成所有的营销任务，还是通过中间商来完成一些营销任务或者大部分的营销任务。

　　交易成本分析法的基础是，成本最少的结构就是最合适的营销结构。采用这种方法的关键在于找出渠道结构对交易成本的影响。因此，主要焦点在于公司要完成其营销任务而进行的必须的交易成本耗费。交易成本主要是指营销活动的成本，如获取信息、进行谈判监测经营以及其他有关的操作任务的成本。为了达成交易，需要利用特定的交易资产。这些资产是实现营销任务所必需的，包括有形资产和无形资产。无形资产，是指为销售某个产品而需要的专门的知识和销售技巧，销售点的有形展示物品、设备则是有形的交易特定资产。威廉·姆森认为，如果需要的特定资产相对较高，那么企业就应该倾向于选择一个垂直一体化的渠道结构。

　　威廉·姆森得出这一结论是基于他对社会系统中人类的行为的认识。他认为，人具有机会主义倾向，这种机会主义倾向在他看来是一种“狡猾的利己主义”。也就是说，当独立的渠道控制了绝大部分或是全部的特定交易成本时，他们往往会开列出倾向于他们个人利益的条件，使交易成本增加到一个不经济的水平。对于生产商来说，预防这种情况发生的最好方式就是将特定交易成本控制在公司内部。当然，如果特定交易成本不高(或许这些资产有许多其他用途)，生产商就不用担心将它们分配给独立的渠道人员。如果这些独立的渠道人员开出的条件太离谱，那么就可以很容易地将这些资产转移给那些开出条件相对较低的渠道成员。虽然交易成本分析法为市场营销理论提供了一种有趣新颖的渠道设计方法，但从管理的实用性上来看，它仍然存在着一些本质上的局限性，主要表现在：首先，它只涉及了总体渠道结构中的两个相对立的部分，即垂直组合与独立渠道成员的使用。然而在垂直组合不能进行的大多数情况下应该采取何种措施，交易成本法并没有提及。其次，投机行为这一观点不一定能正确反映市场营销渠道中的行为，它似乎忽略了市场渠道中盛行的广泛而真实的合作——团队合作、伙伴关系和策略性联盟这些观点。相反，它过分强调了渠道成员谋求私利这一情况。再次，渠道结构中的长期和短期问题并未加以区分。许多独立中间商宁愿放弃威廉·姆森所说的利己行为，而寻求一种长期的合作关系。最后，资产特定性这一概念在实际操作中很难实行。事实上，在很多情况下，确定交易特定资产的种类，并衡量其从一组渠道成员到另一组成员的流动性是不可行的。而且，在这段时期中，会有许多新情况出现。另外值得强调的是，交易成本分析法是一种单一空间、过度简单化的选择渠道结构方式，因为它忽略了渠道选择过程中的其他许多相关因素。

　　(三)经验法

　　顾名思义，经验法是指依靠管理者的判断和过去的经验来选择营销渠道的方法。经验法在精度上存在很大差异性，设计者在具体选择时应谨慎考虑。用经验法选择渠道结构时主要有以下三种方法。

　　1．直接定性判断法。它是渠道选择方法中最常用、最简洁，但也是最粗略的一种方法。设计者具体使用这种方法时，应根据他们认为比较重要的决策因素对渠道结构选择的变量进行评估，例如，短期与长期的成本以及可获利润、渠道控制问题、长期增长潜力以及其他的诸多因素。有时这些决策因素并没有被明确地阐述出来，而且，它们各自的重要性也未明示。但从管理者和设计者的角度来看，所选择的方案往往是最适合决策因素的内、外在变量。

　　2．权重因素记分法。它是由科特勒提出的一种用来选择渠道的较为先进的直接定性法，这种方法使设计者在具体选择时能更加结构化和量化，这是一种更为精确的渠道结构选择的直接定性方法。这种方法主要包括以下五个基本步骤。

　　第一步：简单明确地列出营销渠道所选择的各个主要决策因素；

　　第二步：以百分比形式列举每个决策因素的权重，权重要能准确反映它们的相关重要性；

　　第三步：每个渠道选择依每个决策因素顺序打分；

　　第四步：通过权重与因素分数相乘得出每个渠道选择的总权重因素分数；

　　第五步：把各备选的营销渠道结构选择按总分的高低进行排序，从而得出分数最高的渠道结构选择方案，即为最佳选择。

　　3．分销成本比较法。它是通过对不同的营销渠道机构的成本与收益进行评估，从而选择出成本最低、效益最好的渠道结构。

　　但是，无论运用何种经验法，都必须运用大量“判断”与“推测”。也就是说，利用该方法得出的结论与实际情况还有一定的差距。即便是使用权重记分法，或是分销成本比较法时，那些看似精确的数据仍是建立在管理人员大量判断基础之上的。当然，并不是说这些判断是完全主观性的，相反，在某些情况下，管理人员做出的判断很可能十分准确。