美国安利公司

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　　安利（Amway，是英语“American Way”的缩写），也译作安丽，是一家著名的美国直销公司。

　　安利公司位于美国密执安州的一个小镇——亚达城。1959年，年仅20余岁的创始人杰·温安洛先生和理查·狄维士先生在家中的地下室迈出了安利事业的第一步，凭借一种既环保又多用途的产品和锲而不舍的努力，他们共同走过了40多年的风雨历程。40多年来，安利积极致力于提高消费者的生活品质，并在服务消费者的同时实现了自身的飞速发展。

　　40多年的历史见证了安利的成功，也见证了两个家族两代人共同合作创业的历程。目前，公司由第二代领导人史提夫·温安洛先生和德·狄维士先生共同执掌。在2002年11月著名财经杂志《福布斯》（Forbes）全美最大500家私人企业排名中，以45亿美元的业绩位列第27位。在2003年1月美国季刊杂志《家族企业》全球最大200家家族企业排名中，安利位列第104位。

　　2000年，公司将安利（Amway）、捷星（Quixtar）和捷通（Access Business Group）合并成为安达高公司（Alticor Inc.）。公司业务已遍及世界80多个国家和地区。公司产品发展为五大系列450多种，涵盖了纽崔莱®营养保健食品、雅姿®美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等系列，全方位满足消费者日常生活的需要。安利通过遍布全球的营销人员把公司的优质产品和服务推广到世界的各个角落。

　　安利产品之所以在世界各地均获得消费者的青睐，有赖于安利研发中心对产品质量的精益求精。安利在全球设有97个实验室，聘有570多名专业技术人员，单在亚达城总部就设有57所具备顶尖仪器与技术的实验室，延聘450名科研专家及技术人员。安利现拥有525项专利，另有319项正在申请中。安利的研究成果多次在国际学术界获奖，包括：1994年凭安利净水器荣获塑胶工程学会颁发的"国际杰出塑料消费品奖"；1996年藉在科研方面的成就，荣获国际成就促进学会颁发的"杰出表现奖"；1997年藉在教育社会大众防止皮肤癌方面所做的贡献，荣获美国皮肤专科学院颁发的“金三角奖”，等等。安利认为，合理运用自然资源和爱护自然环境是每个企业公民的责任。作为世界知名的跨国企业，安利一直积极以实际行动在世界各地倡导珍惜和爱护自然环境，并将这种精神贯彻到自身的产品生产之中。安利的第一种产品乐新即具有生物降解性，可分解为二氧化碳和水，保护河流和湖泊；安利大多家居护理用品均采用浓缩配方，以减少包装废料；安利旗下的纽崔莱营养食品公司拥有3000多公顷的农场，均采用生态方法种植天然的原材料。

　　此外，安利还积极参与各项环保活动，倡导环保理念，并因此获得多项表彰，包括：1989年荣获联合国颁发的"环境保护成就奖"；1991年荣获美国国家野生动物协会颁发的"生态保护成就奖"；1997年荣获雨林联盟颁发的"绿色地球奖"，等等。

　　安利还积极致力于直销业在世界各地的健康发展，公司在全球很多国家和地区都是当地直销协会的会员之一，德·狄维士先生现为美国直销协会董事会成员，美国安达高公司前任总裁狄克·狄维士先生现任世界直销协会联盟主席。

　　在中国大陆地区，由于政府目前禁止一切形式的传销行为，安利采取一种不同于在其他市场的计酬方式，并设立店铺。2006年12月1日之前，安利在中国采用一种被称为“店铺加雇佣推销员”的形式进行运营，之后按照中华人民共和国商务部《直销管理条例》的要求，再次转为合法直销模式运营。安利的产品和服务主要是通过营业代表进行销售。

　　理想(Vision)——安利人的首要目标

　　安利为您生活添色彩通过安利营销人员、安利员工和安利创办人家族成员的伙伴关系、安利的优质产品和销售服务，为每个人提供凭藉安利业务计划实现人生目标的机会。

　　使命（Mission)——诠释安利的精神本质及具体业务

　　通过安利营销人员、安利员工和安利创办人家族成员的伙伴关系、安利的优质产品和销售服务，为每个人提供凭藉安利业务计划实现人生目标的机会。

　　创办人信念（Founders' Fundamentals）——创建安利的宗旨，也是安利相信能籍以创造丰富人生的重要基础

　　藉以下宗旨，理查·狄维士及杰·温安洛开创了安利事业，创办人及其家族成员都相信这些宗旨可以为丰盛人生奠定坚实基础。

• 自由

　　自由是人类最自然的一种状态，也是最有益于人们生活、工作、不断成长、赢取成功的一种环境。它赋予我们机会去创建一种有意义、有目标的生活。在安利，我们推崇选择的自由，鼓励人们以各自的方式达至经济上的目标，并致力于帮助人们拓展更广泛的自由。

• 家庭

　　家庭是社会最基本的单位，给我们带来爱、关怀和传统。家庭帮助我们树立坚定的价值观，为我们成长设下基础，赋予我们自强不息的力量。安利事业向来尊重和支持家庭；从安利政策委员会的组成，以及很多营销人员与家庭成员共同参与安利事业的情况，就可以体现这一点。

• 希望

　　希望赋予我们力量，使我们能够改变命运，迈向美好人生。希望是一种推动力，促使我们憧憬未来，订立目标，取得伟大的成就。我们也可以给他人带来希望，为别人开启通往理想的窗户。安利事业之所以在世界各地广受欢迎，也是因为它能带来希望。

• 奖励

　　奖励包含了施与受，不论是作为施者或受者，奖励都有助于我们的成长，而奖励的方式有很多种。最基本的一种，就是对个人的尊重和爱护。奖励也可以是对承担责任者的嘉许，对个人贡献的重视，或是对付出努力的报酬。奖励总结了前一个行动的成果，也促进新行动的开始，因此，奖励有助于提高生产力。奖励是安利事业不可或缺的一部分，因为在安利世界里，我们需要互勉互励，共同成长，开拓事业与人生。

　　企业价值观（Corporat Values）——安利事业发展必须及永恒不变的基本理念

• 伙伴关系(Partnership)

　　安利本身就是建立在伙伴关系的基础上，起源于两位创办人理查·狄维士及杰·温安洛的伙伴关系。安利创办人家族与安利营销人员以及安利员工的伙伴关系，是我们最引以自豪的宝贵财产。我们一直尽心尽力地为合作伙伴的长远利益而努力，从而增进相互之间的信任。每一位曾经为安利的成功而付出努力的伙伴，均会因安利的成功获得报酬。

• 诚信(Integrity)

　　诚信是安利事业得以成功的根本。安利一向都是言必信、行必正。安利的成功并非单是经济意义上的成功，更有我们赢得的广泛尊敬、信任和良好的声誉。

• 个人价值(Personal Worth)

　　安利尊重并肯定每个人的独特性。每个人都应获取尊重、获得公平的对待以及拥有发挥潜能、达致成功的机会。

• 成就(Achievement)

　　我们既要自强不息，也要激励他人。我们为追求卓越全力以赴，为实现个人和群体的目标不断奋斗，为争取进步努力不懈。我们洞悉潮流、掌握趋势，并迅速反应，采取行动，完成任务，从中更取得宝贵的经验。安利历来鼓励创意和革新。

• 个人责任(Personal Responsibility)

　　每个人都应尽力尽责实现自己的目标，也应全力以赴帮助公司或伙伴实现共同的目标。通过助人让其自助，安利让每个人的潜能得以发挥，并共享美满的成果。此外，每个人亦应视做一个优秀的社会公民为己任。

• 自由企业(Free Enterprise)

　　安利崇尚并倡导自由企业精神。事实证明，只有在市场经济环境中，人类社会的经济发展才可以最大程度地得以实现。

　　美国安利公司自1959年创立以来，在经营发展中始终秉承着一些基本的核心价值观，如讲求诚信、强调合作、以人为本、追求卓越，等等。这些核心价值观，既是安利过去四十多年来取得成功的重要基础，也是安利赢得未来发展的根本保障。

　　作为一家在全球80多个国家和地区成功开展业务的跨国企业，安利在世界各地市场的发展中，十分注重将企业的核心价值观与当地文化相融合，实施因地制宜的发展策略。在中国市场，安利成功地将自己的核心价值观与中国文化相结合，提出了切合实际的发展方针，即：“内求团结、外求发展、优化管理、强化服务、重视人才、珍惜商誉、努力实干、创建辉煌”。

　　在这一发展方针中：“内求团结”是安利生存的内在要求和取得发展的先决条件；“外求发展”是安利的基本经营战略；“优化管理”是安利永葆生机活力的重要保证；“强化服务”是安利事业健康发展的生命线；“重视人才”是安利持续发展的坚实基础；“珍惜商誉”是安利长远发展的根本要求；“努力实干”是全体安利人都应具备的工作态度；“创建辉煌”是安利不断发展壮大的根本目标。只有始终坚持和发扬这一发展方针，才可以使安利实现持续稳健发展，达致与中国社会同享丰盛的辉煌目标。

　　内求团结

　　安利的发展史，是一部精诚协作、团结进取的奋斗史。从两位创办人并肩创业到公司第二代领导人的默契协作，从公司员工与营销人员的共同努力到地区一线员工和总部职能部门的紧密合作，无不反映出安利团结协作的精神。继承和发扬这一优良传统，应该成为全体安利人的共同承诺。

　　外求发展

　　发展是企业的根本道理。在发展的道路上，企业不进则退。从产品的推陈出新、新市场的开拓，到建立稳固的顾客群体和争取更大的市场份额，都应当成为我们发展中的永恒主题。我们追求的发展，不是盲目发展，而是稳健发展，是公司整体态势协调统一和可持续的发展。

　　优化管理

　　瞬息万变的市场和科技进步所产生的深远影响，要求企业必须自强不息，改革创新。为此，安利管理人员应保持积极进取的心态，摒弃因循守旧的思想，以高度的责任感和创新精神，不断检视营运方式，完善管理制度，构建权责分明、紧密配合的高效团队，以建立一个更具竞争力和充满活力的企业。

　　强化服务

　　优质服务不仅包括周到礼貌的待客之道，丰富扎实的专业知识，真诚良好的沟通技巧，更要具有快捷高效的运作程序。我们要强化服务意识，贯彻顾客至上的理念，将服务顾客视为无尚的光荣，使高品质的服务和高质量的产品成为安利品牌价值的源泉。

　　重视人才

　　人才是企业发展之源、成功之本。公司必须推行“吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才”的人力资源策略，营造“关心人、重视人、以人为本”的良好氛围，通过各种培训和实际工作的锻炼，提高员工和营销人员的专业水平，提升个人素质。有了人才，才能为安利的长远发展注入强大生命力。

　　珍惜商誉

　　商誉是品牌优势，是竞争优势，是安利最珍贵的无形资产。成功的商誉来自顾客对产品的喜爱，来自员工和营销人员的诚信与周到的服务，来自投身公益事业和回馈社会的利民效应。商誉得之不易，毁之却易如反掌。每个安利人都应从点滴做起，以实际行动塑造良好的企业形象。

　　努力实干

　　努力实干是安利人的基本工作态度。成功只属于目标正确、坚忍不拔的团队。全体安利营销人员和公司员工都要以自强不息、百折不挠的精神向前迈进，共同发扬求真务实、正直严谨的良好风气，凡事都应戒骄戒躁，谦虚宽厚，以诚立身，以信待人。

　　创建辉煌

　　安利追求的“辉煌”并不能仅以业绩或利润衡量。“辉煌”是安利产品走进千家万户，为消费者带来健康、美丽；“辉煌”是安利人透过安利找到事业机会，一展所长，同享丰盛；“辉煌”是透过对社会的贡献赢得认可与赞扬。让我们为实现这一崇高目标，携手前进，共创辉煌！

　　在获发直销牌照十天后，安利就来了一次漂亮的“转身”，一直以多层直销为代表的安利，此次“彻底”转变为单层次。

　　此次安利公布的《安利（中国）新业务制度》方案（以下简称《制度》），将为绝大多数多层直销企业所学习。在国家的法律框架之下，安利的新模式究竟如何回避法规禁止的“多层次”和团队计酬等敏感问题，也成为业界关注的重点。

　　构建的完善的教育培训体系、推出全新的营销员工制度及广设服务网点将成为安利新业务模式的重点。同期，《安利(中国)直销员十项警示》成为内部员工的必读物。资深直销专家胡远江分析，新的安利模式某种意义上代表着中国式直销的方向。

　　从商务部放行“转型企业”的情况来看，安利可直销的区域多于玫琳凯和完美，仅次于先前的雅芳。而据了解，在这些获批直销经营许可的区域，安利此次新的直销模式中设置了直销员、营销员工以及服务网点负责人三种身份，以“为销售代表提供全新的职业发展通路，商德及工作表现良好的销售代表将有机会被聘用为公司营销员工，在公司专业系统的培训下，获得不断的成长。”

　　今后，获得安利（中国）颁发的直销员证的直销员将以本人销售产品的收入获得报酬，报酬总额（包括佣金、奖金、各种形式的奖励以及其他经济利益等）不超过销售代表本人直接向消费者销售产品收入的30%。而具有一定安利销售工作经验、商德操守及工作表现良好、在连续6个月内有任何3个月的净营业额达到3600元的直销员可以被考虑转为安利的营销员工。

　　安利(中国)将推出全新的营销员工制度，安利与营销员工签订劳动合同，按月发放工资及奖金。营销员工的职责是从事市场营销，包括定点推广销售产品、产品示范讲解、产品展示展销、产品知识讲座等。营销员工将不可进行“流动销售”，而是隶属于各省市分支机构，薪资遵循安利（中国）的员工晋级制度。

　　此外，安利还将设立加盟服务网点。加盟者类似于传统渠道的合作者，为安利直销员、消费者提供网点服务，以及为公司提供营销服务。公司现有店铺直接升级为安利直营服务网点，截止2006年11月底，安利直营的店铺达193家。

　　“任何有意开设安利服务网点的人士，若依法持有工商营业执照，且其固定经营场所符合法规及安利(中国)对服务网点的要求，均可向公司申请设立加盟服务网点。公司将根据当地业务发展的实际需要，决定是否给予核准。所有安利服务网点，都将依法在公司信息披露网站上向社会公众披露。”

　　与去年3月安利公司公布的转型方案《业务革新纲要》不同的是，新的《制度》还明确规定，服务网点的申请一经公司批准，申请人必须放弃员工身份。根据业绩要求，安利的营销员工基本上圈定在经销商或者准经销商范围之内。安利目前有4万经销商和更多的准经销商，也可以选择“服务网点负责人”。

　　新政实施以来，据安利相关人士透露，现在各个区域市场都在开经销商大会，宣布新的业务制度，同时考核各个经销商的业绩并确定其资格，为下一步分流做准备。但内部细则还没有出来，尤其是经销商关心的薪酬计算公式。

　　安利(中国)的《制度》规定，为了帮助现有经销商平稳过渡到新的业务模式，安利将给予其一定的时间进行考虑。公司计划在2007年3月31日完成各项过渡安排，自2007年4月1日起，对于尚未选定发展方向的现有经销商，公司将按市场实际情况与经销商个人的工作表现，安排其中有条件的为公司提供定点产品推广服务。

　　事实上，自直销法颁布后，作为以多层次、团队计酬为主要特点的直销公司，安利在“漫长”的转型并等待拿牌的过渡期内，安利领导人反复思考的问题，是商业模式的变革以及公司转型后如何给各个层面的人找到新的定位和出路，并不损害他们原有的利益。

　　在2006年3月28日推出的《业务革新纲要》这一过渡期政策中，安利用品牌推广费取代了团队计酬，当时并未完全否定团队计酬。随着单层直销政策的实施，安利今后将不得不面临因计酬方式改变而带来人员大量流失的境况。

　　此次，在安利的转型方案里，对于获批区域的经销商，根据自身不同的条件将陆续转变为加盟服务网点、营销员工或直销员，这种做法最大限度地保住了安利核心营销人员。

　　“安利在商业模式上实现了创新，通过对营销员工设置营销助理、营销主任、高级营销主任、营销经理、高级营销经理和营销总监等不同级别给予差异待遇，以及设立加盟服务网点，也处理了‘30%以上’的奖金问题。”资深直销专家胡远江分析，这两者分别吸收了如新公司的“员工制”模式以及完美的加盟服务网点经验，为安利“单层”直销奠定了基础。

　　“原来的经销商如果同时为公司员工，又可以经营服务网点，就等于拿了双层计酬，只是改变原来的收入名目而已，这在商务部显然没有通过。”一位接近安利的人士分析，这也是影响其迟迟未能获牌的原因之一，之后，安利不得不做出妥协，对每个经销商只给出一个身份定位。

　　按照安利（中国）最新的策略，服务网点负责人不可兼任营销部员工，打破双重计酬，这意味着，之前享受双重计酬的服务网点负责人将被单独划分出来，公司的计酬体系将由此更加明晰。

　　据了解，经销商是企业转型后最大的利益受损方，转型“单层次”后，直销企业面临的最棘手的问题就是如何补偿原来经销商。对于核心营销人员，安利公司除给予较高的底薪外，还将在未来通过一些活动提高他们的收入，比如长期聘请讲课、户外活动推广等。

　　有鉴于其与海外传统直销模式根本的不同，安利(中国)在新制度同时还推出《安利(中国)营销人员十项警示》，要求其营销人积极拥护改变、切实转变作业形态，以期与各类违规行为划清界限。其中，违规培训、夸大宣传等被强令禁止，“严禁团队计酬”被放在十项警示之首。

　　从安利的新政来看，热闹一时的单、多层次之争似乎告一段落。如果说之前大部分多层次直销企业都在观望安利，如今当安利的新制度出台后，他们能否继续跟随安利，现在得出结论还为时尚早。

　　如果说雅芳在直销业务操作程序上给整个行业起了示范和向导作用，那么安利从“多层次”到“单层次”之间的转型可能为其他企业转型提供一定的尺度。

　　对于中国市场上99%的多层次“直销”企业来说，安利的转型新模式，将为它们未来运营所参考。与安利同一批获得直销牌照的玫琳凯也以“员工制”转型，其全国对外事务部经理周立羽坦言，他们正在密切关注安利的一举一动，但同时公司也保持低调。

　　“早在去年2季度就开始推行22%封顶的佣金。目前我们也正在制定相应的直销制度，基本上会与安利大同小异，我们的重点在针对为获得直销经营许可的区域合理安排营销人员和零售业务。”周立羽告诉记者，玫琳凯新的业务模式将于近日推出，但目前尚无明确时间表。

　　直销业务地域受限成了雅芳之外拿牌企业共同面临的问题。玫琳凯可从事直销的地区只有12个省区市和4个单列市，在未获得直销经营许可的地区，玫琳凯将采用“授权经销商”的方式，聘用当地营销员工，或引导他们申办工商营业执照，在固定经营场所从事销售工作。

　　完美的直销区域则仅为广东省，完美目前在全国各地设有的33家分公司，和遍步全国的3300多家服务中心，并拥有几万名销售员工，目前完美首要考虑的并非广东业务如何开展，而是在全国的多数地区如何转型。完美总裁助理兼市场部总经理张旭辉告诉本刊记者，安利的很多东西完美都可以学，直销区域和非直销区域完美公司也都会重视。

　　1991年，安利公司创办人之一的理查·狄维士先生携夫人亲赴北京，了解中国的投资环境和投资的可行性。

　　1992年，安利（中国）日用品有限公司成立，成为国家工商行政管理局批准的全国首批直销公司之一。当时，安利（中国）的办事处面积仅40平方米，只有4名员工。

　　在进入中国之初，安利本可以仿照其他企业直接进口产品开始经营，但本着诚信经营、立足长远的企业战略，安利（中国）先用近3年的时间进行生产基地等基础设施的建设。

　　1995年4月10日，安利（中国）日用品有限公司开业剪彩仪式在广州隆重举行。

　　开业之初，安利（中国）首批上市的产品共5种，包括乐新®多用途浓缩清洁剂、碟新®浓缩洗洁精、透丽®浓缩玻璃清洁剂、丝白®洗衣液和速洁®浓缩去渍剂。

　　经过十年发展，安利（中国）在各方面均取得了长足进步，综合实力大大增强。

　　目前，安利（中国）投资总额达2.2亿美元，总部位于广州，并在北京及上海设有区域办公室，办公总面积超过1.6万平方米，拥有5300多名员工。安利在广州建有美国海外最大的生产基地，面积达14.1万平方米，生产、销售四大类160多款优质产品。

　　2004年，安利（中国）销售额达170亿元人民币，缴纳税款37亿元人民币，稳居安利全球最大的市场。同时，安利（中国）位列《财富》（中文版）“最受赞赏公司”第23位，并荣登“2005中国最具影响跨国企业”排行榜，及“2004-2005年度中国外商投资企业500强”第23位。

　　自进入中国以来，安利不断顺应国情、因地制宜，并在此基础上不断开拓创新，融入中国社会，致力于成为优秀的本土化企业公民。

　　生产研发本土化

　　安利在中国投资兴建大型生产基地并非单纯基于土地价格、人力成本的考虑，更多的是看重中国广阔的市场潜力，着眼于在中国的长远发展。目前，安利在中国销售的所有产品全部是在中国生产。

　　安利在广州、上海分设研发中心，拥有近7个专业实验室和100多名技术人员，生产适合中国市场的产品。依照美国安利公司“新概念、新技术、新产品”的总体研发目标，上海研发中心将更有效地专注于天然草本植物、人类健康以及时尚类产品领域的研发，为全球市场提供全面的研发与技术支持。

　　经营方式本土化

　　在进入中国之初，安利以海外传统直销方式开始经营，1998年，为顺应国情，安利主动打破海外营运将近40年的传统，按国家规定采用“店铺销售加雇佣推销员”的经营方式转型经营。

　　与此同时，安利还改变了单纯依靠口碑相传的经营传统，尝试进行大力度的广告策略和市场推广活动，先后邀请伏明霞、田亮、俞飞鸿和易建联作为安利产品的形象代言人，大力投放电视、平面广告，并在各地开展丰富多样的产品展示与推广活动，收到了良好的效果。公司知名度和美誉度获得大幅度提升。

　　人力资源本土化

　　安利公司推行“吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才”的人力资源策略。安利在中国现有5300多名员工，绝大部分都是本地员工，外派员工不到1%，且全部是海外华人。公司不但定期为员工提供培训与发展的机会，还特别注重在培训过程中把安利文化中的勇于承担、开拓创新的精神和中国人踏实勤奋、肯于吃苦的传统美德相结合，促进安利（中国）独特企业文化的建立与融合。

　　安利（中国）优秀企业文化和人力资源策略赢得了各界认可。2001年，安利（中国）在翰威特咨询公司、《远东经济评论》和《亚洲华尔街日报》举办的“亚洲最佳雇主”评选中，荣获“中国十大最佳雇主”称号。

　　经营利益本土化

　　作为一名优秀的企业公民，安利已经超越了对利润的简单追求，在不断创造价值的同时，还不断回馈社会，致力促进社会的进步和发展。

　　据统计，安利目前为18万名营销人员提供了就业机会，其中活跃销售代表的平均月收入达到1700元。同时，安利一直恪守诚信经营的原则，仅2004年，安利就缴纳税款达到37亿元人民币。

　　与此同时，安利还长期致力于慈善事业。截至2005年年底，安利（中国）捐赠、赞助款项累计超过1.46亿元人民币，参与实施的公益项目1,900多项，涉及关爱儿童、保护自然环境、倡导健康的生活理念等方面。

　　由于安利公司在社会公益事业上的杰出贡献，民政部授予公司“中华慈善奖”,中华慈善总会授予公司“公益楷模”荣誉称号和国土资源部授予公司“保护地球资源模范企业”光荣称号，并被《福布斯》［中文版］列“跨国公司慈善捐赠排名”第5位。对于安利的真心付出和取得的卓越成就，社会各界给予了极高的评价和赞许。2004年，安利名列外资企业融入度综合排行第12位；被商务部和《环球企业家》等评为2004年度“最佳企业公民”称号。

　　人才是企业发展之源、成功之本，安利作为中国著名的外资企业，自有其一套独特而颇具特色的相马之道。饶俊介绍说，安利对人才的要求很基本，也很严格，五大要求配合了安利独特的企业文化及业务发展的需要：

　　优良的品格：诚信是安利事业得以成功的根本。安利对员工的诚信度要求很高，营销人员无论在何时都应将言必信、行必正作为基本信条，从而为安利赢得广泛的信任和良好的声誉。而一旦发现有假学历、假文凭者，即使已经是经理级人物，为公司作出过巨大贡献，也照样以开除论处。

　　良好的沟通能力：由于安利是以“店铺销售加雇佣推销员”方式经营，所以营销人员经过产品知识的培训，必须面对面地与顾客交流、解释产品用途，通过与顾客需求的互相了解实现互惠互利。

　　合作的团队精神：安利本身就是建立在伙伴关系的基础上的，所以鼓励员工尽心尽力地为团体合作的长远利益而努力，从而增进相互之间的信任。为保证提供优质产品，每个人都应全力以赴帮助公司或伙伴实现共同的目标。

　　优秀的专业水准：安利的员工不仅要具备良好的专业知识和沟通合作能力，还要懂法律知识。饶俊感叹说现在的能人太多了，安利不可能网罗所有的优秀人才，只能针对公司的企业文化和生意特色，聘请到最适合的人才。

　　良好的服务意识：21世纪，各大公司都希望用最好的产品来赢得顾客，因此安利要求销售人员在给顾客亲自作产品演示时，不仅要让顾客感到亲切，更要将健康和美的理念传递给顾客，提供全方位的服务。

　　几十年来，安利从它全球的优秀员工身上总结出一套安利才能要素：负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队的精神、持续学习的态度、有效的程序管理。这一系列要素每一条都有详细的定义，对不同级别的员工有不同的要求，是全体员工一贯秉承的优良传统和为之努力的目标。

　　安利善于营造“关心人、重视人”的良好氛围，通过各种培训和实际工作的锻炼，提高员工和营销人员的专业水平，提升个人素质。

　　公司每年划出100万美元的培训经费，并为那些能力强、发展潜质高的员工提供充电进修的机会。比如与复旦大学合作开设MBA课程，聘请著名经济学教授为员工授课；每年派一批经理级的员工去美国总部，参加为期一周的企业文化的培训，让大家了解总部的历史、业务情况，感受企业的凝聚力，使员工能以公司为荣；提供美容知识、健康营养知识方面的培训；开办网上学英语……总之，公司支持员工参加公司、或者社会上各种培训机构提供的培训。

　　安利的成功与它的知人善用是分不开的。饶俊介绍，安利引进“才能测评中心”的360度评估方法，根据客观依据评价人才，“取人之长，补己之短”，优胜劣汰。要做到善用人才，必先了解人才，掌握人才。从安利一开始对人才严格而有针对性的招聘方法中，就可以感觉到安利对人才选择的敏锐性，并可预见到其显著的效果。

　　安利特别请专业顾问公司设计“案例分析面试”，由公司业务、财务、人事等方面的总监组成一个专业面试小组，面试候选人必须在一个小时之内根据顾问公司设计的很有实际意义的案例作出陈述和分析，而面试小组就以此考察候选人的观察能力、沟通合作能力、人际关系处理能力以及商业意识，通过如此综合而严谨的考察，诞生了一批对业务运作颇有影响力的骨干，收效奇佳。

　　这部分是饶俊最津津乐道的了，因为作为安利的一名员工，不论什么级别都可以强烈感觉到公司的悉心呵护和“以人为本”的思想。公司很注重员工精神上的福利，这也许是比优厚薪金更能笼络人心、增强企业凝聚力的有效方法。公司每年会举办各种各样的工会活动，每年还会安排一天家属参观日，让员工家属了解到自己的子女或伴侣的工作环境是令人满意和放心的。

　　除此之外，安利还致力于营造良好的工作氛围，创造有效的沟通机制，饶俊特别提到了每月月初“董事长来鸿”这一举措，这是安利大中华区行政总裁郑李锦芬女士致安利中国全体员工的亲笔信，饶俊特意复印了一份董事长的七月来鸿给记者，从郑李女士的字里行间流露出对全体员工的关心、鼓励和支持，让人感同身受。非典还未肆虐的时候，安利早已防患于未然，在外资企业中可以说是最早出通告提醒员工注意防护的，研发部门只用三天时间就研制出仅供内部发行的“免洗净手凝露”……难怪安利能在2001年获得“最佳雇主奖”，也难怪安利的人才流失率如此之低。饶俊说，安利能在这几年屡获嘉奖殊荣，正是公司的稳定性高，员工的企业文化认同度高的结果。

　　1、严禁团队计酬。所有营销人员都直接与公司签订相应的合同，独立开展业务，严禁任何人私自结网、操纵业绩。

　　2、严禁跨区经营。安利销售代表须自觉接受属地分支机构的管理和监督，专注于本地市场，严禁跨区经营。

　　3、严禁违规培训。公司将统一组织业务培训及考试，并委派符合法规要求的直销培训员依法进行。

　　4、严禁夸大宣传。深入学习产品知识，以认真负责、科学严谨的态度向消费者推荐产品，严禁任何欺骗、误导消费者的推销行为。

　　5、严禁强买强卖。尊重消费者意愿，关心消费者的利益与需求，以周到专业的服务赢得顾客、赢得市场。

　　6、严禁削价售货。自觉按照公司产品上标明的价格向消费者推销产品，自觉维护公平有序的市场环境。

　　7、严禁诱导囤货。急功近利、诱导他人盲目囤货，不仅会产生错误的市场需求信息，还会给误入歧途者带来巨大的财务和心理负担。

　　8、严禁贬损同业。营销人员须树立正确的竞争观，严禁在开展业务中贬损同业、贬低同类其他产品。

　　9、严禁宣扬物质享受。营销人员要理性客观地看待成功，严禁片面宣扬物质享受、夸大以往的收入情况。

　　10、严禁曲解业务制度。新的业务制度与海外传统直销模式有着根本的不同，营销人员须认真领会其精神实质。

　　安利之父讲安利秘诀——诚实的直销永远可以退货

　　2006年4月6日，当79岁的理查·狄维士出现在上海喜来登太平洋大酒店宴会厅门口时，会场中的喧哗声像在一支挥落的指挥棒下戛然消沉，没有刻意安排，大家自动地留出一条走道，从大厅门口到中央的主座，默默地站在两旁，等候这位步履略显蹒跚的老人入座。然而，这却是一位再普通不过的老人，魁梧的身材让人自然地联想起这位二战老兵昔日的英姿，面部和手背上浅褐色的皮肤更增添了战火风霜的味道。眼前的理查与资料照片中年轻的理查并无二致———一个天生的“乐天派”：微微后倾的宽额，细长脸庞，略垂的眉梢下一双闪亮的眼睛，再配上一张时常将喜乐挂在上面的嘴巴。

安利诞生“对外先生”加“对内先生”

　　安利被认为是两个家族的事业。当理查·狄维士与杰·温安洛(2004年去世)在一间地下室开始编织其庞大的直销帝国时，他们之间的友谊成为了大厦深埋地下的根基。时隔46年，当理查在记者面前回忆起自己与老友创业之初的情景时，脸上还闪烁着愉快的亮光。

　　“我和我毕业的伙伴杰·温安洛是中学十年级开始建立的友谊，二战时我们的友谊得到巩固，二战后我们决定共同去创业。”理查称，“我们两人性格各有长处，但却能够互补。他控制细节能力很强，如产品设计、产品发展、财务管理等方面。而我则更善于与人打交道。当时人们分别称我们俩为Mroutside(对外先生)和Mrinside(对内先生)。”

　　在一个由两个家族控制的公司中，双方分歧如何得到解决呢？当记者向理查提出这个问题时，理查毫不掩饰地脱口而出：“我们两个家族的分歧其实非常多。最初建立企业的时候，我们并不是为着企业的安全而采取了两个家族合作的方式。”

　　理查指出了两个家族在共同建立企业过程中最重要的原则。“我们之间建立了深厚的信任，一个人做决定，另一个就会自动同意。”他告诉记者，“后来业务发展大了，公司就成立政策委员会，每周处理协调可能出现的分歧。所有人都对这个政策委员会汇报，政策委员会还有协调人。重大挑战和决策我们都会在政策委员会的周会上讨论得到解决。任何分歧都是在我们两人之间处理，员工和公司得到的都是一个统一的决定和信息。如果是其他人对这种管理模式感兴趣的话，我还有个经验：我们两人之间只要有一人反对一件事的话，我们就不会去做。”

家族权力移交

　　感谢上天给我这样的儿子。

　　安利从第一代到第二代的权力移交，发生在上世纪90年代中期。理查的大儿子狄克·狄维士在自己的书中记叙了这段经历：“1992年夏天，如果父亲没有中风，我会继续与妻子贝特西一起经营自己的公司，抚育孩子。在父亲和兄弟们一再的请求下，我又回到了安利公司，准备接替父亲，出任公司总裁。”

　　狄克担任安利公司总裁，一直到2002年辞去，由弟弟德·狄维士接任。

　　事实上，理查有四个孩子，杰也有四个孩子。理查告诉记者：“在移交方面我有四个可能性。我的事业伙伴也有四个选择。当然，在这些孩子中不是所有人都愿意承担责任以及付出(领导公司的辛苦)努力的，他们的能力、精力也是非常重要的。”

　　“我非常幸运上天给我这样一个儿子，他不仅有能力、还有意愿去继承公司的事业。”理查向记者说这句话的时候，他指的是坐在身边的小儿子德。记者发现，德与理查相似不是脸庞，而是眼神和笑貌。

　　外界传闻狄克是因与父亲理查有分歧才从安利辞职。谈到这个问题时，理查称：“我的大儿子狄克·狄维士在十几年前我心脏出现问题健康情况下降时接任了公司总裁，他当时表示愿意在那时出来承担领导责任，但他也表示不想做安利总裁一辈子。后来(2002年)，大家知道我们作出一项决定，狄克退休，德接任总裁。狄克现在在美国政界很活跃，还担任世界直销协会联盟的主席，承担引导行业在全球发展的重任。狄克和德永远都是好朋友。”

　　1982年理查曾在接受《60分钟》节目主持人华莱士采访时说：“杰的岁数比我大，他就成为董事长，而我成了总裁。我们的第二代也是这样安排职务的。”果然，现在安利的董事长正是杰的儿子史提夫·温安洛。

独特的坚持

　　诚实的直销永远可以退货。

　　尽管理查口头没有承认他与狄克之间在公司经营方针上有分歧，但是他提到了安利在半个多世纪的发展中拒绝多元化的独特道路：“狄克更倾向于使公司多元化，而我们则希望坚持走根本的、传统的运营模式。但这并不等于我们对于通过收购其他企业实现多元化没有兴趣，但这些企业必须能够认同和支持我们直销的经营模式。”

　　上世纪90年代中期，安利还曾将亚太地区的三家子公司上市，公司运作稳健，股价节节攀升，可是1999年狄维士与温安洛家族又花大钱把上市公司给买了回来。

　　德解释了上市后又回购公司的原因：“子公司上市后我们发现，公司一部分是私人公司，而另一部分是上市公司，在公司内部造成了人为的阻碍和意想不到的混乱，也增加了运营成本，直到这时候我们才意识到当初的决定并不十分明智。”

　　谈到安利一直坚持的直销模式时，理查特别地强调了安利与其他直销公司的差别：“安利不会出现营销人员货品大量积压销售不掉的情况，他们可以把货退回公司。我一生都在和很多国家那些金字塔欺诈人员作斗争。他们每到一地夸夸其谈，然后就是扬长而去，根本没说怎样去卖出他们的产品，更不会有保障。在安利，如果一个人无能力出售，我们不会让这个人进很多货。这种事情在安利是不会出现的。”

本条目仅是MBA智库百科对美国安利公司的介绍。若您需要与美国安利公司联系，请访问美国安利公司官方网站。