渠道效率

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

渠道效率（Channel Efficiency）

　　销售渠道优势是一种可持续的竞争优势，而渠道效率则是渠道优势的体现。当企业拥有了高效率的销售渠道，企业就获取了一种可持续的竞争优势。从啤酒效应可以看出，渠道的效率来源于三个方面：决策的有效性、渠道的传输速度和正确的信息。

　　在麻省理工学院斯隆管理学院的课堂上有一个做了20多年的模拟试验，被称为“啤酒游戏”。做法是，通过向批发商发出订单，零售商对顾客某一时点的啤酒需求做出反应；而批发商又通过向啤酒厂订货做出反应。在斯隆学院的模拟中，学生们被分成三个组，分别扮演零售商、批发商和啤酒厂管理人员。每个小组都受到指导，以便以尽可能好的方式管理他们的库存，进行合理地订货从而使利润最大化。试验结果使参与者目瞪口呆：当需求发生变化的时候，表面上看似机智聪明的决策却导致了灾难性的结果——库存的恶性膨胀引发了渠道的崩溃——远未达到利润最大化的目标。

　　在经营实践中，工厂生产、仓储、市场营销和销售不应该是分开的、孤立的职能，它们是一个相互连接过程的组成部分。要建立高效的渠道，各个渠道成员必须充分地协调合作 共同致力于实现渠道利益的最大化，而不是片面地追求个体的最优。因此，在渠道的决策中，必须进行适当的集权和分权，以保证渠道决策的效率和有效性。

　　在高效的销售渠道中，速度是至关重要的因素，过度的延迟会引发渠道的崩溃 零售商、批发商和工厂仓库之所以都有一定数量的存货，就是因为考虑到送货订货都需要相当长的时间 如果能利用信息技术把信息流的延迟降至接近于零，将物流的延迟降至25％甚至更少，那么，库存的情况就会大大好转。

　　由于没有正确的信息，决策者经常做出不合规律的或次优的行为。在一个组织中，信息常常有其固定的流通渠道，而不总是传给需要它的决策者。如果批发商和工厂知道目前顾客对零售商的订货量，它们就不会像模拟试验中那样有过多的库存。工厂需要尽可能利用最好的信息来安排生产计划，但是，在传统的零售一分销一工厂的渠道结构中，生产计划的制定往往是以零售商和批发商严重扭曲的信息为基础的。

　　加快信息传递速度的战略。速度是获取渠道效率的基础，正确的信息是渠道效率的保障。因此，我们应该通过以IT(信息技术)为基础的掌握终端战略来实现渠道的高效率。应用IT系统，使我们可以采用如下三种活动来建立高效的销售渠道：

　　① 尽可能消除延迟；

　　② 在恰当的时间将正确的信息传给适当的人员；

　　③ 简化渠道及人为的相互作用。

　　当前高速发展的信息技术使得建立高效的销售渠道成为可能。利用信息技术，我们可以大大提高销售渠道的反应速度，一旦有可利用的信息就立即传给决策者。在啤酒分销的例子中，啤酒厂和批发商都应有直接提供顾客订货信息的系统。这种信息应该通过电子方式从零售商那里及时传给批发商和啤酒厂的管理者。

　　掌握终端的渠道战略。销售渠道应尽可能简化，不必要的复杂化经常使渠道中人为的相互作用增强，从而导致次优化行动甚至更糟。信息技术使取消过程的中间阶段成为可能。企业应该通过信息技术减少销售渠道中的中间环节，逐步做到掌握渠道终端。掌握终端的渠道战略最突出的特征是通过简化销售渠道来获取高效率。生产者应牢牢地把握终端消费者的需求情况。跳过中间环节，直接而迅速地获取顾客的需求信息。

　　高郊的销售渠道。在传统的销售渠道中，渠道成员之间缺乏充分密切的合作，彼此被视为独立的个体，各自追求自身利益的最大化。但是，这种孤立的行为不仅不能实现整体的最优，反而会导致渠道的崩溃。在创建高效的销售渠道时，零售商、批发商和工厂都应被视为渠道的组成部分，这样的话。就可以 对渠道进行重大的精简，对物流的有关环节进行大量的简化。比如取消其中的某个仓库等。

　　销售渠道优势是一种可持续的竞争优势，而渠道效率则是渠道优势的体现。渠道效率来源于三个方面：决策的有效性、速度和正确的信息。所以，要提高渠道效率，必须做到：尽可能消除延迟；在恰当的时间将正确的信息传给适当的人员；简化渠道及人为的相互作用。研究发现，集权有助于提高渠道的决策效率，加强渠道成员之间的合作。但是高度集权又会降低渠道对于外界环境的反应速度。因此，在销售渠道中。要进行适当的集权和分权，从而既实现厂家对渠道的控澍，又能够激励其他渠道成员加强彼此之间的合作。通过建立渠道管理信息系统，并全力实行掌握终端的渠道战略，可以帮助企业有效地解决这一问题。