卡夫食品

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官方網站網址：http://www.kraft.com

　　卡夫食品公司(Kraft Foods Inc.)成立於1852年，是美國最大的食品和飲料企業，世界第二大食品公司，北美最大的食品生產商，現直屬於菲利普·莫裡斯公司（全世界最大消費品集團）。卡夫已擁有100多年的歷史，卡夫在超過70個國家開展業務，其產品全球150個國家有售。卡夫北美及卡夫國際兩個單位分別管理北美地區市場，以及歐洲及發展中國家市場。截至2009 年3月底，巴菲特旗下的巴郡持有1.067億股卡夫股票，是持股量最多的機構投資者。

　　卡夫目前在紐約證券交易所上市。道瓊斯宣佈於2008年9月22日起，將AIG剔出道瓊斯工業平均指數成份股，由卡夫食品取代，使卡夫成為道瓊斯工業平均指數中唯一的食品製造公司。

　　亨氏食品和卡夫食品2015年3月25日宣佈，兩家公司已達成最終併購協議，將合併組建北美地區第三大、全球第五大食品和飲料公司——卡夫亨氏公司。合併後,公司擁有包括奧利奧、麥斯威爾、果珍等8個價值超過10億美元的品牌,年營業收入預計將達到280億美元左右。^[1]

　　創辦人占士·卡夫（James L. Kraft）於1903年在美國芝加哥開展乳酪批發事業，經歷第一次世界大戰後生意漸上軌道，自1924年起上市，期間不時收購其他公司，並擴展至非食品業務。1988年Altria集團的前身菲利浦莫裡斯收購卡夫食品，1989年菲利浦莫裡斯將旗下的通用食品（General Foods）與卡夫合併為Kraft General Foods。2000年菲利浦莫裡斯收購納貝斯克後再拼入卡夫食品。2007年1月卡夫食品脫離Altria集團獨立。2007年7月收購競爭對手達能（Danone）的餅干業務。

　　卡夫食品由艾琳·羅森費爾德（Irene B. Rosenfeld）女士執掌，她在卡夫服務超過20年，曾專責卡夫和納貝斯克（Nabisco）的合併，2001年更協助卡夫食品成功上市。2003年集團母公司Altria（其前身為菲利浦莫裡斯）宣佈提升兩名主管貝斯·豪頓（Betsy D Holden）和戴洛梅迪（Roger K Deromedi）擔任聯合首席執行長（Co-CEO）之後，她過檔百事旗下的馬鈴薯片生產分部Frito-Lay。自2006年6月起回朝任行政總裁，2007年3月兼任公司主席。她在2008年福布斯全球100位權力女性排行榜中名列第6。

　　2004年11月15日，卡夫食品以14.8億美元現金將自家糖果業務出售給箭牌 包括卡夫的Altoids牌薄荷口香糖、Life Savers糖果、Creme Savers糖果以及Trolli橡皮糖和Sugus瑞士糖等品牌

　　2007年7月3日卡夫食品以53億歐元(72億美元)現金收購達能全球餅干業務。達能旗下的餅干包括LU、王子、閑趣、甜趣等。其中LU餅干是歐洲第一大暢銷餅干品牌

　　2010年01月05日卡夫以37億美元現金，把美國及加拿大的的速凍薄餅業務出售給雀巢。該業務包括的比薩品牌有DiGiorno，Tombstone，CaliforniaPizzaKitchen（加州匹薩廚房）)，Jack s和Delissio。

　　2010年1月19日，卡夫同意以每股8.4英鎊，收購價包括5英鎊現金及0.1874股卡夫新股（2.65億股）換取1股吉百利股票總價值約120億英鎊（197億美元）收購吉百利。卡夫成功收購吉百利後，新組成的集團每年可以擁有銷售額500億美元，成為全球最大糖果生產商，市場占有率達14.8%

　　2012年10月,卡夫食品拆分為兩家獨立上市公司，面向北美的雜貨業務沿用卡夫食品的名字，而面向全球市場的零食業務則有了新名字——億滋國際（Mondelēz International）。億滋國際在納斯達克上市，股票代碼為"MDLZ"，是標準普爾500指數、納斯達克100指數、道瓊斯可持續發展指數中的一員。

　　2013年7月1日， 卡夫食品中國完成相關法律手續，正式更名為億滋中國。

　　卡夫於1982年及1984年分別進入臺灣和中國大陸市場，並於1962年進入香港，目前中國大陸地區總部設在上海。在大陸地區共有2500多名員工，研發中心位於蘇州和廣州。4家工廠分別設於北京、天津、蘇州和廣州。卡夫大陸地區所有工廠均獲得ISO 9001國際質量體系認證。

　　三地各有分公司處理業務，中國大陸為卡夫食品（中國）有限公司，香港為卡夫食品有限公司（香港），臺灣為卡夫食品股份有限公司（臺灣）。

　　達能公司於2009年加入卡夫集團（中國大陸），而香港總代理為大昌華嘉。

　　卡夫：尋找失落的世界

　　權力設置存在先天缺陷，對市場的反應麻木，羅傑·德羅梅迪如何把卡夫帶出困惑?

　　在不到一年的時間里，卡夫食品公司CEO羅傑·德羅梅迪（Roger Deromedi）遇到不少“意外”。先是去年年底“意外”地獨掌卡夫大權；接著在今年年初剛公佈“施政綱領”後沒多長時間，又因病毒感染住進了醫院，一住就是一個半月，並一度引起了人們的揣測。最近，又有傳聞說目前持有卡夫84%股份的奧馳亞集團（前稱菲利浦·莫裡斯）可能會將卡夫分拆出去。更有甚者，有人還猜測，年底就有可能宣佈分拆，併在2005年完成。如果傳聞成真，那又將是一個“意外”。

　　麻木的跟隨者

　　不意外的是，這家全球第二大食品公司利潤已連續4個季度下滑。今年1月27日卡夫宣佈2003年第4季度盈利下降7%，同時表示2004年盈利可能會低於預期。由於農產品價格上升，加上重組造成費用增加，今年第1季度卡夫盈利下降幅度達到30%。卡夫的問題有客觀方面的原因。利率變化、原料價格上漲等，這是它無法左右的。主觀方面則是對市場的判斷失誤。為了彌補原材料成本的上升，從2003年初開始，卡夫提高了部分產品的價格。事實證明，這是一個短視行為。由於價格競爭激烈，提價造成了銷量下降。正如德羅梅迪所說的，該公司未能認識到消費者和零售商的“根本性轉變”。他所說的“根本性轉變”指的是消費者和零售商比以前更加註重商品的價格和價值。更大的失誤在於，卡夫沒有及時把握住食品消費的潮流。在肥胖問題嚴重的美國，消費者的食品消費觀念已發生變化，一場以低熱量、健康為訴求的飲食革命風靡全國。正如德羅梅迪所說的：“健康的日益重要改變了人們的購買方式，其變化程度是我在食品行業前所未見的。”

　　統計數據顯示，關心食品熱量值的消費者已占美國人口的30%。卡夫的主要競爭對手抓住機會，推出了眾多適合市場需求的新食品。據瞭解，截止去年年底，通用磨坊和凱洛格食品公司共推出了136種新的低熱量食品。面對著市場的風起雲涌，擁有卡夫、麥斯威爾等知名品牌的卡夫卻麻木地扮演著跟隨者的角色。從去年開始，它才進入所謂的健康食品領域，降低了在北美市場出售的200種產品的脂肪含量，並停止在學校進行點心的營銷，想以此樹立起健康食品公司的形象。2003年全年，卡夫沒有推出任何一種低熱量新食品。

　　德羅梅迪已感受到這股力量的強大。今年8月份，卡夫邀請部分分析師和媒體在該公司總部舉行了一天的介紹會。會上，德羅梅迪坦率地表示，受競爭對手產品及低熱量產品的影響，該公司的四大業務——穀類食品、餅干、冷凍比薩餅和糖果——受到了打擊。

　　他的應對手段有二。一是加大對現有品牌如奧斯卡·梅爾培根熟食和 Planter's 堅果中的低熱量產品的營銷，二是推出幾種新產品。今年3月，卡夫收購了生產水果味無熱量瓶裝水的Veryfine 公司，進入所謂的健康飲料市場。

　　大西洋彼岸的雀巢正在努力重新定位為一家健康食品公司，將“食品、營養和健康”作為其重要目標之一。雀巢已設立一個營養業務部，開發臨床營養、運動營養等食品。過去兩年，雀巢已在歐洲市場推出了一批相關新產品。相比之下，卡夫的動作要慢得多。一些分析師並不看好卡夫的追趕能力。他們指出，卡夫可能已經錯過了低熱量食品迅速增長的大好時機。卡夫的後發劣勢根源於對既得市場地位的依賴。

　　多年來，卡夫奉行的路線是將現有產品打入新市場，或者是最低限度地實行品牌延伸。結果，成功的新產品寥寥無幾。過去10年，儘管卡夫也推出過一些贏得贊譽的產品，如Lunchables 快餐和DiGiorno比薩餅，但總體而言，其產品種類還是相對較少。反映在業績上則是增長的緩慢。2003年卡夫利潤僅增長2.4%。

　　不少業內專家認為，卡夫恢復生機的最大挑戰仍是新產品。今年2月18日，卡夫推出了1990年代中期以來最重要的新產品——一種低壓咖啡機。這也是德羅梅迪由聯合CEO變成CEO後首次推出的新產品。這種咖啡機是卡夫和一家家庭用品製造公司聯合開發的。據說，它能使消費者在家裡煮出具有咖啡館質量的咖啡。

　　對於該產品對卡夫未來的影響，人們的看法並不一致。樂觀的認為它有可能改變家庭咖啡製作市場，並創造出一個利潤率很高的新業務。審慎的分析師卻指出，卡夫的低壓咖啡機並不是最先推出的，其對手如薩拉李（Sara Lee）和寶潔均已先於卡夫推出類似產品。一名分析師甚至說，卡夫是最後一個進入該市場的。如何擺脫跟隨者的角色，重新領跑，這是德羅梅迪不得不直面的。

“共和”之傷

　　在更深層次上，卡夫業績下滑的重要原因之一則是長達3年的領導權割據。2001年，為了上市，在控股母公司——當時的菲利浦·莫裡斯公司一手操縱下，卡夫設立了聯合CEO的職位，由德羅梅迪和貝蒂·霍爾登共同擔任，從而實現了卡夫名義上的“統一”。公司董事長由菲利浦·莫裡斯公司CEO（現在的奧馳亞公司）兼任。

　　在此之前，卡夫的兩個部分——卡夫北美公司和卡夫國際公司與兩家獨立公司無異。2001年，霍爾登負責的卡夫北美共有員工6.35萬人，銷售收入超過250億美元，幾乎相當於卡夫銷售收入總額的四分之三。德羅梅迪負責的卡夫國際有員工5.53萬人，銷售收入90億美元。

　　至於為什麼會採取這樣類似周召共和式的權力結構設計，卡夫諱莫如深。最普遍的看法是：這是一種妥協或者平衡力量的做法。

　　在卡夫，霍爾登和德羅梅迪都是順著公司的權力階梯一步步升上去的，而且兩人有著類似的職業經歷。霍爾登一開始在通用食品公司工作，1984年進入卡夫。德羅梅迪1977年進入通用食品公司，1988年通用食品公司和卡夫合併後留了下來。所不同的是，霍爾登在卡夫的經歷主要在美國，而德羅梅迪則在海外工作了多年。據分析，設立聯合CEO還有可能正是考慮到發揮兩人在不同市場的長處，起到互補的作用。兩人雖同為CEO，但仍按原來的責任分工。

　　美世咨詢公司曾對6000多家美國公眾公司的領導結構進行研究。該公司表示，2001年設立聯合CEO的公眾公司不足1%。在家族企業以及由兩人以上共同創建的公司中，聯合CEO的情況比較多，而像卡夫這樣的則相當罕見。

　　當時就有人預測，這隻是權宜之計，最終將有一人會以某種方式退出權力二人轉，而最有可能下臺的是德羅梅迪。因為從對公司的貢獻來說，卡夫北美公司的比例要重得多。然而，或許是造化弄人，其結果卻出乎許多人的意料。

　　2003年12月，看似把著重兵的霍爾登被“廢黜”。為時3年的公司“周召共和”時代就此結束。這樣的結局，就連德羅梅迪也始料未及。德羅梅迪曾說，他從未想過會當上卡夫這樣的大公司的CEO。卡夫不少高級經理也感到驚訝。多數人此前曾預期高層調整最早也要到2004年第1季度才會進行。

　　卡夫業績的差強人意是直接的導火索。上市之初，該公司曾預測，凈收入年增長有望達到15%。實際結果卻相差十萬八千里。

　　正如前文所言，由於未能把握市場趨勢，卡夫的北美業務遇到了困難，霍爾登也因此受到很大壓力。保誠資產集團一名分析師指出，卡夫2003年的問題大多出在美國國內市場，而這恰好是霍爾登的職責所在。2003年，卡夫的所有核心業務在美國市場的份額都有不同程度的下降。當年，卡夫的國際市場業務銷售收入增長10.5%，而北美業務僅增長2%。

　　雪上加霜的是，2002年和2003年，多名重量級經理相繼離開，其中包括北美業務總裁伊雷內·羅森菲爾德，以及負責餅干和點心業務的邁克爾·波爾克。在一系列的失誤後，董事長路易斯·卡米勒里（Louis Camilleri）終於失去了耐心。

　　然而，不可諱言的是，卡夫的問題與權力設置的缺陷不無關係。公司治理專家表示，這種設置常會導致公司議程的衝突，以及對公司資源的爭奪。一家機構股東服務公司的副總裁帕特裡克·麥古恩說：“這是一種功能失常的領導結構。領導意味著要朝一個方向走，這就需要有人指明方向。”

　　在分權的情況下，這個方向似乎並不明瞭。德羅梅迪負責的國際業務總部設在紐約州的拉伊布魯克，而霍爾登負責的北美業務總部則設在諾斯菲爾德。兩人每兩個星期才與公司首席財務官碰一次面，討論戰略、併購等方面的問題。溝通的缺乏產生的後果不言而喻。

　　2001年，德羅梅迪說：“我們的高層有一個團隊，它非常成功。在它運作良好的情況下為什麼要改變呢？”2年後，德羅梅迪還表示，這種權力結構能夠在卡夫實行，因為他和霍爾登“在相同的文化中成長，有共同的公司價值觀。”但緊接著他又說：“存在的主要問題是溝通、溝通和溝通！”

　　另一方面，儘管兩人所承擔的責任輕重不一，其薪酬和獎勵卻是平等的。據瞭解，2001年兩人的年薪均為74萬美元。他們的獎金和其他股票獎勵均是根據整個公司的業績評定，包括公司的凈收入和股東回報率。一些公司治理專家認為，這樣的薪酬安排會挫傷積極性。

　　在宣佈取消聯合CEO的消息時，該公司發言人說：“我們經歷了上市以來公司歷史上最不尋常的時期……董事會認為，由一名CEO即羅傑負責，是卡夫提高其業績並充分發揮其增長潛力的最佳方式。”

　　2004年1月，德羅梅迪在一次電話會議上也說：“我們的組織需要發展。我們必須更加全球化，效率必須更高。” 然而，德羅梅迪還必須為告別“共和”的卡夫指明前進的方向。

四板斧

　　獨攬大權6個星期後，德羅梅迪開始採取行動。今年1月8日，卡夫公佈一個名為“可持續發展”的重組計劃，其內容主要有四項：創建品牌價值、調整產品結構，擴大全球規模、削減成本和資產。

　　作為具體措施之一，3年內卡夫計劃在全球裁員6000人，約相當於員工總數的6%，並關閉20家工廠。該公司在全球約有200家工廠，其中一半在美國。卡夫預期，到2006年可節省成本4億美元。德羅梅迪說，裁員和關閉工廠是扭轉卡夫業績的關鍵舉措。截止今年9月，卡夫已關了12家工廠。

　　除了加強產品創新，德羅梅迪的另一個側重點是營銷，目的就是他所說的“創建品牌價值”。卡夫將把降低成本節省下來的資金投入創新和營銷。今年，其營銷費用預計會達到6億美元（主要投於媒體廣告）。德羅梅迪希望，在經過2004年的下降後，卡夫的每股利潤年增長能達到6%至9%。

　　公司也進一步加大了對零售商的支持力度。其措施包括為零售商直接送貨上門，開髮針對新零售渠道商的特定產品，併為其促銷。今年9月，卡夫為其美國零售伙伴提供的客戶支持資金全部改為以銷量為基礎，即根據消費者在零售伙伴店內的購買數量，而不是根據零售商從卡夫那裡採購的數量提供客戶支持資金。這既可以降低供應鏈成本，也提高了客戶支持資金的有效性。另一方面，卡夫還改變了對銷售隊伍的獎勵措施，由過去那種側重銷量的激勵辦法改為側重營業收入，以改善公司的盈利狀況。

　　但是，分析師們仍然懷疑，增加營銷投入能否使卡夫達到預期的增長目標。以去年第4季度的情況為例，儘管卡夫增加了廣告和營銷費用，但卡夫的納貝斯克餅干業務銷售收入仍下降了6%。他們認為，將節省下來的資金投入短期的營銷，這本身就表明該公司仍沒有看清楚現實方向。

　　摩根士丹利一名分析師表示並不看好卡夫的重組。他指出，卡夫難以迅速解決它所存在的問題。還有一些分析師則表示，卡夫應該剝離那些表現不佳的品牌，減少品牌數量。

　　公司的品牌中有61個年銷售收入超過1億美元，其中有6個品牌銷售收入超過10億美元。最大的兩個品牌是卡夫和納貝斯克，前者的銷售收入超過36億美元，後者超過35億美元。

　　德羅梅迪並非沒有意識到這一點。在成立了新的全球營銷組織後，卡夫正在調整其產品結構，並努力在全球範圍內進一步擴大其品牌影響力。他表示，卡夫正在對可能出售的業務進行評估。不過，他也強調卡夫50個最大的品牌占了該公司營業收入的75%，因此出售大品牌是不可能的。

　　據一些消息透露，卡夫可能首先出售是 Breyers酸乳酪業務，並已聘請花旗集團進行相關的準備。與通用磨坊的優諾（Yoplait）和達能等品牌相比，卡夫的Breyers牌只是個小牌子，年銷售收入僅1億美元左右，稅息及攤提前利潤僅有1500萬美元，而通用磨坊的優諾、科倫坡等品牌的年銷售收入大約為10億美元。

　　保誠證券公司分析師約翰·麥克米倫說：“出售Breyers對於他們來說是有意義的。它幾乎已成為卡夫令人難堪的業務，因為它來自於牛奶。”他表示，卡夫在迅速增長的酸乳酪業務中表現不佳。儘管酸乳酪業務的營業收入增長高於其他包裝食品，但它卻無法成為酸乳酪里的大品牌。這也許正是卡夫選擇賣掉的主要原因。實際上，卡夫早在1993年就已將Breyers冰淇淋業務賣給了聯合利華。

　　克勞森（Claussen）腌菜、Stove Top填陷和Milk Bone狗食都可能被列入出售名單，因為這些品牌太小，而且增長前景有限。還有人猜測卡夫會出售在美國銷量排名第三的波斯特（Post）穀類食品。

　　在剝離較小的品牌時，卡夫也會遇到一些麻煩。以Milk Bone為例。這是該公司唯一的寵物食品品牌，銷售收入1.25億美元，是卡夫2000年收購納貝斯克繼承下來的。但是，根據相關規定，其出售所得必須繳納巨額稅款。出售穀類食品業務遇到的潛在問題是，有可能會購買的天然買主如通用磨坊和凱洛格會遇到反壟斷的問題，因為這兩家公司本身已經很大，而對此感興趣的其他公司又不很多。

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