人力資本戰略管理

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　　企業人力資本戰略管理就是系統地將人與組織聯繫起來的、統一性和適應性相結合的人力資本管理，它是指組織為了達到目標，對人力資本各種部署和活動進行計劃的模式即為企業能夠實現目標所進行和所採取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資本部署和管理行為。

　　企業人力資本戰略管理的四個基本特征：

　　(1)人力資本的戰略性。

　　企業擁有人力資本是企業獲得競爭優勢的源泉。戰略人力資本(Strategic Human Capital)是指在企業的人力資本系統中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處於企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資本，相對於一般性人力資本而言，這些被稱為戰略性的人力資本具有某種程度的專用性和不可替代性；

　　(2)人力資本管理的系統性。

　　企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資本管理政策、實踐、方法以及手段等構成一種戰略系統；

　　(3)人力資本管理的戰略性也即"契合性"。

　　包括"縱向契合"，即人力資本管理必須與企業的發展戰略契合，"橫向契合"，即整個人力資本管理系統各組成部分或要素相互之間的契合；

　　(4)人力資本管理的目標導向性。

　　人力資本戰略管理通過組織建構，將人力資本管理置於組織經營系統，促進組織績效最大化。

　　現代企業人力資本管理的實踐自20世紀90年代以來有了新的進展，其中最突出的轉變是把公司的經營戰略與人力資本的系統政策緊密結合起來，其工作的範疇和複雜性正在日益增加。

　　1．企業人力資本戰略管理是管理理論和內容發展的必然結果

　　(1) 關於人的哲學的演變。

　　由於對人的本質認識的不斷深化，因而引起對人的管理的思想理論認識的不斷演變。關於人的哲學先後有過四個觀點：經濟人假設認為人的行為受經濟因素制約，其目的在於獲得最大經濟利益；社會人假設則認為人工作的主要動機不是經濟需要而是社會需要；自我實現人假設認為人都有發揮自我潛能的需要，組織應當把人作為資源，提供富於挑戰性的工作，這樣人就可以自我激勵；複雜人假設更深入地認為人有複雜的動機，不能把所有的人簡單地歸類為某一假設，不同的人以及同一個人在不同的環境下會有不同的動機需要。

　　(2)管理理論的演變。

　　以泰勒為代：麥的科學管理思想，基本以經濟人假設為前提。此後人際關係學說以及行為科學理論基本以社會人假設、自我實現人假設和複雜人假設為前提。特別應強調的是，行為科學理論使傳統的人事管理發生了質的變化，變註重外在要素管理為內在要素管理，變註重外在量的調整為內在要素的提高。它特別強調人的-斟理、價值觀、群體文化等。管理理論的變化必然引發實際工作中管理內容的變化。

　　(3)管理內容的演變。

　　一是由雇佣管理的勞資對立，逐步轉向勞資雙對根本利益漸趨一致。雇佣管理認為員工是一種成本消耗，人事管理的主要任務就是控製成本，因而在一系列實際管理措施中人被工具化，勢必出現勞資雙方嚴重對峙。

　　勞資雙方根本利益漸趨一致的觀點則認為，人不僅是一種成本，更是一種可以創造比消耗的成本價值大得糾的可再生資源，人事管理不僅要控制人工成本，更重要的是要有效劃發揮人的潛能，維持並激勵人的：作動機，其管理應由勞動力的事矧性管理為主，逐步轉向繼續教育為手段，事務性管理為保障，潛能持續開發為目的的過程性資源開發管理。

　　2．企業人力資本戰略管理是建立現代企業制度的要求

　　第一，人力資本戰略管理是企業戰略管理的重要內容，也是建立現代企業制度的必然要求。

　　人力資本戰略管理是人力資本配置方式轉變的要求。在市場經濟條件下，人力資本配置也相應地從行政調配為主轉向以市場為基礎。企業人力資源和人力資本問題也應該是"不找市長找市場"，即要從"坐商"變"行商"。"人無遠慮，必有近憂"，企業沒有人力資本的管理方略，"臨渴掘井"，怎能不受制於人!

　　第二，"隱性失業危機"的存在要求企業實施人力資本戰略管理。

　　經濟增長方式從粗放型經營轉為集約型經營，企業內外活動的投入相對減少，員工技能素質水平高低與就業市場競爭勝負成正比，企業不可能把所有富餘人員都推向社會，只有實施戰略管理，不斷改善素質結構，提高人力資源總體能級，幫助崗位競爭暫時失利人員取得競爭的優勢和主動權，才有利於企業戰略的實現。

　　第三，在市場經濟規律作用的競爭經濟條件下，要保證企業的可持續發展，必須要有面向未來的人力資本戰略管理和規劃。

　　市場經濟是在價值規律支配下的競爭經濟。市場競爭，從根本上說是人的智力和才能的綜合競爭。一個企業在它的人力資本總量中沒有相應的精英群，是很難"大有作為"的，而真正的"精英"一般要靠企業開發、培育、集聚和吸納，這也有賴於人力資本戰略管理的實施。

　　3．人力資本對經濟發展的重要作用決定了企業人力資本戰略管理的必要性

　　自20 世紀80年代以來，越來越多的人認識到人力資本對經濟發展的重要意義。經濟發展的核心內容是現代化部門的發展、現代科學技術的應用、現代經濟運行體系的建立，而其中第一個條件就是人力資本，是具有現代意識、現代科學知識，掌握現代生產和管理技術的人才。

　　美國經濟學家、人力資本理論的開創者西奧多·舒爾茨於 1960年在《論人力資本投資》報告中稱，經濟增長的源泉不能只靠增加勞動力的物質投入，更主要的是靠人的能力的提高。在西奧多·舒爾茨看來，相對於物質資本形態，人力資本形態即凝結在人體中的能夠使價值迅速增值的知識、體力和能力的總和，同樣是引起經濟發展和進步的重要的資本投入。據美國經濟學家測算： 1900--1957年美國物質資本投資增加4．5倍，利潤增加3．55倍；而人力資本投資增加3．5倍，利潤卻增加17．55倍，1919-- 19571手的38年期間，美國國民生產總倒增長額中有49％是人力資本的結果。可見人力資本在知識經濟時代的貢獻率遠遠大於物質資本。我國人力資本在 1953--1990年間年平均增長速度為13．43％，1990年(按1952年不變價計算)人力資本存量積累達到15861億元，人力資本與物質資本之比約為44：56。因此，重視人力資本對經濟發展的重要意義，在我國來說，尤為迫切。在這樣的社會經濟背景下，企業必須進行人力資本戰略管理，增強企業的競爭和發展實力。

　　人力資本戰略管理在20世紀 90年代得到了令人矚目的發展，大量學者對其進行了探討。1996--1997年美國管理學權威雜誌《管理學術雜誌》、《工業關係》、《國際人力資源管理》分別就人力資本戰略管理的相關研究發行了專刊。作為比人力資源更高層面的人力資本，其戰略管理的主要職能主要體現在以下三個方面：

　　（1）組織戰略的制定與實施離不開人力資本戰略

　　組織戰略的成功與否在很大程度上取決於人力資本管理職能的參與程度。人力資本戰略管理使人力資本管理從企業戰略的反應者轉變為戰略的指定者和執行者。

　　首先，人力資本戰略管理參與戰略制定。

　　組織的總體戰略制定要求識別和分析內外環境特點，權衡機會與威脅、優勢與弱勢，在競爭不斷加劇的今天，人力資本成為組織核心競爭力的重要組成部分，組織的人力資本現狀直接影響戰略的抉擇，因此，人力資本專家參與制定組織戰略規劃逐漸盛行。

　　其次，人力資本戰略管理協助實施戰略。

　　當今組織面臨的各種變革，例如併購、組織再造等，都要求一系列適應組織戰略要求的人力資本管理政策與實踐。例如對組織內人力資本現狀進行分析，制定與戰略目標相匹配的人力資本發展規劃和其他職能管理者一起重新設計組織，合理安置員工，有效激勵和管理員工，促進戰略執行過程中全方位的溝通，加強員工對組織目標的認同感，培育績效導向的文化等等。此外，人力資本管理還應根據組織環境變化及組織特定的發展階段進行調整，以達到動態匹配，確保總體戰略的有效執行。

　　（2）人力資本戰略管理可以提升組織績效

　　人力資本戰略管理實踐不斷證實：有效的人力資本戰略管理能促進員工能力發展和績效提升，繼而提升組織績效。人力資本戰略管理促進組織績效的作用機制主要表現在：

　　一方面，人力資本戰略管理將人力資本作為智力資本，有效地吸引、開發和保持人力資本對組織績效有直接的貢獻。

　　人力資本管理中信息系統使用的普及，研究技術與方法的進步，使人力資本戰略管理實踐能用生產結果和組織價值來檢驗和證明。調查顯示，人力資本戰略管理的戰略功能比傳統的行政管理功能為組織創造的價值要大得多。

　　另一方面，人力資本戰略管理對組織績效有間接的促進作用。

　　"以人為本"的人力資本戰略管理，註重激勵員工，通過對員工態度、動機系統的影響，能建立良好的組織氛圍和凝聚力，吸引員工，併發揮員工的潛能和創造性，從而提高員工的工作滿意度，組織支持感受，激發員工對組織的承諾，繼而減少事故率、事假曠工，減少員工流動率，從客觀上降低了運營成本，提高了組織績效。

　　（3）人力資本戰略管理可以通過擴大人力資本以獲取競爭優勢

　　如果組織能利用獨特的資源、能力及核心競爭力實施組織戰略，就能創造持久性的競爭優勢。競爭力的外部表現形式是具有競爭力的產品和服務，其根本的來源是內部員工。組織的人力資本作為稀缺的、難以模仿的獨特資源，最可能成為形成競爭優勢的來源。

　　人力資本是由組織中的人，他們所具備的能力，以及這些能力在崗位中的應用所構成。組織人力資本的優勢來源於兩部分：

　　一是人力資本存量的優勢，即組織儘可能招募和保留與生產能力相適應的人。這就要求人力資本管理部門根據市場行業特點不斷修正人力資本的規劃、政策，運用創造性的措施來吸引人才，招募具有適合組織戰略發展需要的、數量充足的員工，並建立系統的選拔、激勵機制，確保員工有發展的機會，有效地保留和開發員工，追求人力資本價值的最大化；

　　二是人力資本管理的管理過程。為了發展高技能、高忠誠度的員工隊伍，人力資本管理需要將員工的利益與組織的利益聯合起來，通過學習、合作、創新等人力資本戰略管理實踐發展組織在整個產業周期的學習能力，並以相應的績效、薪酬政策來支持、強化，最終形成組織人力資本管理的過程優勢。由於人力資本戰略管理依賴於組織內部獨特的背景，需要經過長期的發展過程，因此這種過程優勢難以被競爭對手所複製和模仿。

　　人力資本管理狀況已成為識別企業實力和優劣的重要指標。有研究表明，非財務指標(尤其是人力資本)對企業評估極為重要，並不斷在評估中占據主要地位。另有研究表明：平均而言，投資者決策的35％取決於非財務指標。

　　(1)以競爭為導向的人力資本戰略。

　　這是最為簡單的一種模式，這種模式主要側重對企業的外部和內部環境與條件進行分析，對人力資本的優勢和劣勢進行權衡，找到影響人力資本管理的戰略變數，引入到人力資本管理活動中，從而形成人力資本的戰略決策，並通過現有的人力資本管理系統來實現。

　　(2)為企業組織服務的人力資本戰略。

　　這種模式把人力資本管理作為組織戰略實施的保證，組織優勢發揮的基礎，組織文化建設的依托，組織適應性的來源，這種模式側重人力資本管理對組織戰略的影響，並通過人力資本的功能重組與人力資本開發和管理的戰略整合來實現。國內學者突出人力資本的戰略性職能，認為人力資本在構建企業競爭優勢方面扮演四個角色：戰略性人力資本管理，企業基礎設施管理，轉型與變革管理和雇員貢獻管理。其中戰略性人力資本管理是將企業的人力資本視為最寶貴的資源，通過對人力資本有效地開發和管理，使之成為企業贏得競爭優勢和增強企業盈利能力的重要推動力，並將人力資本管理職能看作戰略性的經營單位，將其他部門作為人力資本管理部門的服務對象，建立以客戶需求為導向的戰略性人力資本管理職能。

　　(3)側重提高人力資本投資效益(HCIR)的人力資本戰略。

　　這是一種最大限度利用財務金融知識對人力資本的價值進行計量和管理的模式。企業對人力資本的投資進行立項，利用量本利、現金流量等分析法對人力資本投資經營決策進行規劃和控制，通過人力資本的投資收益分析，員工激勵機制的設計，把人力資本的投入作為激勵員工的重要措施，並通過風險管理來實現組織績效提升和員工福利改善的雙贏局面，最終為企業的長遠發展戰略提供有利支持。人力資本投資中的風險主要是決策風險和管理風險，前者是投資後企業得不到預期收益的風險，後者是管理不善造成人力資本效率低下或人才流失的風險，特別是經濟定量模型和金融工具的應用(如管理層持股、員工持股、股票期權計劃、實物期權方法) 使人力資本管理更富於戰略特征。這極大地提高了管理者和員工的積極性，使企業在吸引和激勵人才方面更具競爭力。

　　(4)以人力資本為基礎的資源配置戰略。

　　該模式突出了人力資本作為企業內部核心能力的作用，其首要作用在於能夠確保和維持企業的生存和發展，其次，它能夠使人力資本成為企業獲取持續競爭優勢的來源。戰略與人力資本的一致性或匹配是人力資本戰略獲取成功的關鍵。以人力資本為基礎的模式較好地把HCM與競爭優勢結合起來，解釋了為什麼人力資本管理能實現企業的可持續競爭優勢。這種模式的主要構成部分包括：人力資本儲備、員工關係和行為、人力資本管理系統和高績效下工作系統。企業通過人力資本管理系統來調動人力資本儲備，激發員工的行為，來實現企業的績效目標，正是通過這三個因素的綜合效應帶來了持續的競爭優勢。

　　(5)以目標為導向的人力資本戰略。

　　這種模式的基礎是目標管理法。它以整個企業或組織的目標為出發點，強調管理者與員工共同制定目標，特別重視和利用員工對組織的貢獻，通過指導和監控目標的實現過程來提高員工的工作績效，並通過績效反饋來制定績效改進計劃，員工能夠全過程地參與到整個績效管理的過程中，包括參與目標的建立、目標實施的溝通、評價之後的績效反饋，因而能夠促使員工共同推進組織目標。它的不足在於只重視短期效益，而對戰略目標制定和實施缺乏控制；員工與管理者在共同制定目標過程中會發生衝突；員工的註意力集中在目標上，但對達到目標所要求的行為不明確；其績效標準因員工不同而不同，沒有相互比較的基礎。以目標為導向的管理模式可以根據目標實現形式(財務指標和非財務指標)、目標分解方法、績效評價和反饋分為如下三類：

　　以傳統財務指標為基礎的評價模式。

　　通過對財務會計指標的分解來落實目標是現階段我國企業普遍採用的人力資本管理方式。根據會計利潤評價經營業績時，目標最底層的分解指標僅能落實到企業的財務會計科目上，無法同員工個體的考核指標銜接，財務指標導致管理者的短期行為，促使管理者利用對會計信息的壟斷地位，將信息優勢轉變為個人業績。會計指標最大的缺陷在於無法反映員工的工作能力和工作態度。為彌補單純財務指標體系的不足，財務指標和非財務指標的結合的方式便出現了。但是，財務指標和非財務指標的整合一直是績效管理的難點。

　　以EVA為基礎的評價模式。

　　股東財富最大化目標可以通過MVA和EVA這兩大指標來量化，以評判企業目標的實現程度及公司高管人員的業績經濟增加值來表示。扣除了權益資本成本後，能應用於公司分配的經濟利潤(MVA是公司的股票總市值與其權益資本之差)，是一套以價值增值為導向的業績評價和激勵系統。它對人力資本戰略的貢獻在於對招聘、提高、保留關鍵員工的開支進行資本化處理，並將各種經營活動歸為一個目的，即如何增加EVA，為多層面和不同部門的管理業績提供了衡量基準。為了實現EVA，企業需要發掘核心驅動力和內部資源優勢，確定創造企業價值的關鍵業績指標，並能將KPl層層落實，以激勵員工投入到股東價值的創造行動中。

　　EVA進行績效評估的不足在於：過分強調經營結果的業績，難於分解到每個經營中去，不能指出影響未來成功的關鍵驅動因數和解決問題的方向；單純應用EVA指標難以識別彙集信息的真實性，不能反映員工創造價值的過程。EVA比其他指標更接近企業真正創造的則富，但是我國的弱式有效資本市場不能提供計算員工EVA所需的真實財務信息。

　　以平衡記分卡為代表的綜合評價模式。

　　對戰略目標進行有效控制的績效評價的興起為人力資本戰略管理開闢了新的思路。Kelven Cross和Richard lynch提出了業績金字塔模型，它只是按照不同的職能部門自上而下分解戰略目標，自下而上反饋構成績效目標，設定迴圈。

　　Robert S．Kaplan與David P．Norton的平衡記分卡是最為典型的績效目標體系，它把企業的績效分解為財務、客戶、流程和學習成長四個方面的指標來引導員工行為，促進企業戰略目標的實現。通過員工能力的發展、績效管理與浮動薪酬以及員工的招聘、篩選和保留這三個領域的連接。

　　平衡記分卡實現了企業戰略與人力資本管理的有機結合。Roger和Wright突出了人力資本戰略的目標是實現組織績效，並通過經驗研究發現企業通過會計和市場表現來衡量組織績效的不足，並提出通過相關利益者的評價來建立績效信息市場(PIM)。為了更好地評估組織績效，他們提出了類似於平衡記分卡的多維權重績效(MDWP)評價系統作為評估人力資本戰略的方法。但是，以平衡記分卡為代表的綜合績效評價與人力資本的具體結合過程中，存在的主要問題是如何平衡各種指標：任何指標的改善都可能建立在對企業總體價值的損害基礎上，員工可能只把挑選出的指標完成得很好，而在損害其他指標的基礎上，獲得較高的薪酬。

　　(1)深入分析企業所處位置及狀況，制定企業長期發展的戰略目標。

　　戰略目標是企業的長期發展方向和應該達到的各項目標。在制定戰略管理目標時，應該：

　　企業應首先明確自身優勢及市場經濟條件下人才供需狀況，必須從戰略高度進行深入的分析並切實加以改進，對短期內不可避免的應努力彌補；

　　其次，對顧客狀況進行研究，主要是進行充分的市場調查，跟蹤市場的消費動態、發展趨勢等；

　　再次，研究競爭對手的相關情況，內容包括對手擁有的資源、產品結構、占有及開髮狀況、研究開發費用的投入狀況、戰略目標以及合作伙伴等，然後在此基礎上進行正確的市場定位，本著註意吸取國內外先進企業的經濟技術、高效益的原則，制定本企業長期發展的戰略目標。

　　依據這一目標再制定出一個完整的包括項目的引進和開發、產品的創新和升級、人才的引進和培養、資金的融通和利用、科技成果的利用和轉化以及市場的占有和開拓等計劃，以充分調動企業各方面的積極性，為戰略目標而努力。

　　(2)建立完善而有效的激勵機制。

　　怎樣發揮和建立完善而有效的用人機制、激勵機制，是擺在我們面前的具有戰略挑覘陛的課題。根據社會這個大市場的需求，企業要建立寬鬆、有序的合理人才流動機制，要打破條條框框，按所需選用人才，避免大材小用現象發生，改變傳統和過熱的不切實際的文憑熱，真正建立人力資本管理體系，要把人力資本和企業運營機制結合在一起，以戰略管理人力資本觀念特有的視角，建立向有關各方提供企業人力資本創造價值的機制，要設立企業科技進步獎勵基金，還要建立、完善嚴格的用人機制、考核機制、激勵機制。

　　(3)建立戰略人力資本信息庫，及時提供戰略性信息。

　　戰略管理人力資本的資料取得主要來源於企業勞動組織報告的影響。若不能及時取得相關資料，就會使得管理信息的及時性、相關性、實用性大打折扣，內部網路信息分佈也僅限於一般的初級階段的現代化，並沒有能夠提升企業的綜合管理能力，由此，造成了企業資源的嚴重浪費。

　　為及時提供戰略性信息，有必要建立企業的戰略信息庫，培養自己的戰略管理人才，建立戰略管理人才資源數據信息庫，搜集來自各方面的多樣化信息，包括本企業和競爭對手的各種資料、待業分析報告、政府政策及市場行情、國際經濟發展動態、重要的新聞報道以及其他有價值的信息。

　　在戰略決策時，運用一定的方法，對戰略信息庫中的信息進行加工、分析和處理，及時提供給決策當局作為信息支持，讓戰略管理人力資本理念及應用在推動企業向知識經濟型轉制中發揮更大的作用。

　　(4)進行市場化的人力資本定價。

　　人力資本的價值包括交換價值和剩餘價值兩部分。

　　交換價值主要指勞動者的能力、技術知識的價值，具體表現在勞動者每年的收益上，包括工資、獎金和福利等方面的收入。

　　剩餘價值又可以分為企業勞動者所創造的經濟增長效益和潛在效益兩部分，而人力資本價格則是人力資本市場化配置的信號，在市場經濟條件下應該由市場決定。

　　其含義主要包括以下兩方面：

　　一是人力資本價格的市場機制調節制。即由人力資本市場的供求機制和競爭機制來形成和調節。稀缺的、競爭力強的人力資本價格就高，反之，過剩的、競爭力弱的人力資本價格就低；

　　二是人力資本的供求雙方協商談判制。需求方即企業根據人力資本供求狀況、經營水平和發展趨勢、工資支付能力、國家工資政策、同行業其他企業工資水平等因素來決定自身的工資水平。供給方即人力資本載體根據自身人力資本存量、供求狀況等經過與需求方平等協商而形成供求雙方都能接受的工資標準。

　　(5)建立人力資本參與收入分配製度。

　　人力資本使用權的天然私有性決定了其供給的不確定性，並且無法對其實行完全的統一規制以實行徹底的監督。經營者和生產者的努力都存在著不可監督性，只是程度不同而已。因此，僅僅依靠監督不能完全解決人力資本載體的努力問題，而人力資本參與收人分配可以用來解決自我監督的激勵問題。但必須指出，人力資本參與收入分配製度要考慮人力資本產權的歸屬性。

　　從西方發達國家人力資本產權的歷史和現狀看，人力資本屬於其載體所有，即實行人力資本產權私有制度；而在我國則承認人力資本產權歸屬的多元性，至少在現階段，剩餘可能將由人力資本和非人力資本共用。因此，要建立以人力資本產權為基礎的收入分配製度，這種收入分配製度至少應體現以下兩個方面：個人之間的收入差別應考慮人力資本投資成本和人力資本存量的大小；人力資本所有者不僅應獲得工資，也應有權參與企業剩餘收益分配。因為人力資本是人力資本所有者對企業的預先投入，因而是資本增值收益。目前，以人力資本產權為基礎的分配方式有職工持股、年薪制、股票期權、技術股等，這不僅改善了人力資本所有者的經濟地位，也成為經濟發展的內在動力。

　　改革開放前，企業的財產所有者--國家擁有企業的全部剩餘索取權和剩餘控制權，企業的經營管理者和生產者只是作為企業生產活動的一般參與者，僅僅享受國家規定的固定工資收入。這種制度安排無需單獨計量每個企業成員的生產力水平，其動力源、激勵源來自於一種熱情、精神，其結果是人所共知的傳統國有、集體企業嚴重存在著的"大鍋飯"、"搭便車"行為。所以，這種制度安排是一種事前的制度安排，而且，企業的生產者、管理者的收入僅僅是合同規定的收入，那麼，其收入在邊際上不受企業經營業績和企業經營者行為的影響，因此，也就缺乏激勵效果。改革：開放以來，隨著產權制度的改革，或多或少，並且在不同形式、不同程度上，國有、集體等公有制企業都在嘗試通過生產者、管理者參與企業剩餘的分享來提高企業的生產效率。

　　總之，企業戰略規劃和人力資本規劃是密不可分的，在每個過程中都需要有縱向和橫向的密切配合。未來人力資本規劃的發展趨勢是：應確保人力資本規劃的使用性。企業應重視將人力資本規劃的各項子規劃轉化為具體的行動計劃，規划行動計劃的實施方案，並制定對其實施效果進行評估的方法，增強人力資本規劃中各項子規劃之間的內部聯繫性。使本企業人力資本總體規劃與各項子規劃以及各項子規劃之間具有密切相關性，從而使各規劃形成動態統一體，發揮整合優勢，使人力資本規劃更適合公司的較短期的戰略發展規劃，從而更體現人力資本規劃的靈活性和效益性。值得註意的是，企業忽視人力資本規劃的直接後果是大量優秀的人力資本將為競爭對手提供服務。相反，重視人力資本規劃，並使人力資本規劃與企業經營戰略有效地結合，將更能使企業發揮其競爭優勢，開創美好的前景。

　　中國正處於經濟高速發展時期，成功的改革開放政策、人口結構變化、城鄉二元結構的改善均使中國的人力資本管理面臨更具特色的環境和更大挑戰，日趨激烈的競爭也促使許多中國企業認識到人力資本是企業的競爭之本。目前中國的人力資本管理還處在學習國外經驗的階段，跨文化的差異使得中國人力資本管理必須對國外的管理理論和經驗進行消化、吸收和改進，必須立足於中國市場和國家政策法規，不斷探索、實踐、總結。

　　人力資本戰略管理理論出現於20世紀80年代，90年代在西方國家獲得普遍關註，目前處於不斷發展的過程，其理念在管理學界已達成共識，但在應用上，即使在西方，企業也還在探索人力資本戰略管理如何與戰略結合以提升競爭優勢。中國企業應順應時代要求，跟上管理科學發展潮流，儘快從人力資本管理轉向人力資本戰略管理，重視並學習人力資本戰略管理，結合中國企業特點研究和應用人力資本戰略管理，力爭在全球競爭中獲得人力資本管理優勢。

　　過去幾年，許多組織為了提高競爭力都進行了組織再造，使組織結構扁平化，提高生產率和產品質量，提升服務的同時降低成本。組織變革的結果對人力資本戰略管理提出了更高的要求：如何管理多樣化的員工隊伍?怎樣才能吸引、保持和激勵優秀人才?如何提高人力資本戰略管理的行政效率?怎樣將人力資本戰略管理與組織的戰略有效契合以提高組織績效?為了更好地為組織經營服務，人力資本戰略管理順應組織變革和發展的需要進行了一系列的探索。以下是人力資本戰略管理實踐中的一些新趨勢：

　　1、人力資本戰略管理活動外包的增加

　　人力資本戰略管理最大的變化是在組織的"經營導向"模式下，將人力資本作為一種價值進行管理，因此需要對其有效性及行政效率進行評估，即使是非營利組織也不例外。

　　人力資本管理的兩種角色活動中，傳統的行政角色成本高、增值少；而戰略角色對組織經營戰略貢獻大。目前數量最大的外包活動集中在工資、福利、招聘、培訓領域以及具體的員工輔助計劃，員工及客戶滿意度調查等具體項目。外包對組織有以下好處：

　　(1)利用外包公司的電腦系統、管理流程及人力資本專家所提供的專業支持，使組織內人力資本戰略管理短時間內顯著提升；

　　(2)減少人力資本部門的人員配備，降低工資成本，可以更靈活地調整結構。當然外包也存在一定的風險，如人力資本管理信息系統被外包的程度就值得關註。此外，應註意外包業務與組織內其他人力資本管理活動的協調，組織內人力資本戰略管理部門對外包業務必須進行周期性的評估。

　　2、信息系統在人力資本管理中全面應用

　　信息技術和互聯網技術的發展使人力資本戰略管理節省了大量處理日常事務的時間、成本。信息系統通過以下途徑改進人力資本管理：

　　(1) 建立企業人力資本戰略管理的信息系統。

　　使用信息系統代替人工管理人力資本數據，包括員工個人記錄、績效評估記錄、薪酬福利計劃、培訓記錄等，方便信息查詢。組織內部網路能夠高效地發佈各類管理信息，有助於組織全方位溝通。內部網還提供了信息共用平臺，使全體員工分享知識、經驗，有助於組織學習能力的提升。

　　(2)網路培訓。

　　網路培訓節約培訓費用，便於受訓者靈活安排時間。網路培訓跨國企業、經營範圍分佈較大的公司特別有價值，包括微軟、摩托羅拉、CISCO在內的許多著名企業都已經通過自己的公司網站，完成了大量的培訓任務。

　　(3) 績效評估系統。

　　績效管理取代傳統的績效考核，成為改進績效、促進戰略執行的重要活動。績效管理的過程包括目標分解、與員工溝通協商、管理者進行績效評估、反饋等，績效評估信息同時能作為培訓計劃的參考及獎勵績效的依據。這些均藉助於組織的信息系統對績效指標的全程記錄。

　　3、以勝任力為核心的"人力資本實踐"的整合結構

　　人力資本戰略管理強調管理活動的內部一致性。單一管理活動孤立使用時對組織戰略效果有限，當各種實踐活動有效整合起來時，則會產生巨大的協同效應，使組織的人力資本更具獨特性。這種整合結構也稱捆綁模式，其中圍繞勝任力的人職匹配捆綁模式受到較多關註。該模式以勝任力為核心將人力資本戰略管理的招聘選拔、績效管理、培訓與發展、職業生涯管理、薪酬管理整合起來，提高整個人力資本戰略管理系統的效率。常見做法簡介如下：以勝任力為線索使用工作分析、人力資本評估，制定人力資本戰略。選拔招聘以各職位的工作分析為依據，使用評價中心技術預測面向未來工作的與高績效相關的勝任力，選拔組織所需的員工，並根據人崗匹配進行安置。組織內培養、晉升、崗位調整也使用類似的方法。

　　績效管理關註與高績效相關的綜合勝任力的評估。強調績效管理作為戰略實施的工具，主要目的是發展員工的勝任力，改進績效，讓全體員工共同努力以實現組織目標。績效管理髮展的趨勢出現以下特點：從單純績效考核到系統的績效管理，從單一指標到總體平衡；從結果指標到行為目標，任務績效周邊績效並重；從判斷過去到決策未來。

　　基於員工技能及勝任力的薪酬系統近來廣為採用，這種薪酬強調為專業人員和管理人員發展與高績效有關的綜合能力支付報酬。組織通過識別最成功的員工的知識、技能，並通過薪酬制度鼓勵員工發展和應用這些技能，有助於組織獲取可持續的競爭力。這種勝任力薪酬系統比傳統的關註工作完成的系統無疑更能適應組織戰略發展的需要。勝任力概念對人力資本戰略管理的整合模式提供了新的思路，促進了人力資本戰略管理與組織戰略的有效契合，有助於促進組織持續發展和綜合效益。