業績金字塔模型

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業績金字塔(Performance Pyramid)

　　20世紀末和本世紀初，出現了許多各具特色的融入非財務指標的業績評價系統，有代表性的有德魯克以改革為核心的觀點，羅伯特·霍爾的“四尺度”論，克羅斯和林奇的業績金字塔模型，卡普蘭和諾頓的平衡記分測評法。

　　為了凸現戰略性業績評價中總體戰略與業績指標的重要聯繫，1990年，凱文·克羅斯(Kelvin Cross)和理查德·林奇(Richard Lynch)提出了一個把企業總體戰略與財務和非財務信息結合起來的業績評價系統--業績金字塔模型。

　　在業績金字塔中，公司總體戰略位於最高層一由此產生企業的具體戰略目標，並向企業組織逐級傳遞，直到最基層的作業中心。戰略目標的傳遞呈多級瀑布式向企業組織逐級傳遞，直到最基層的作業中心。制定了科學的戰略目標，作業中心就可以開始建立合理的經營業績指標，以滿足戰略目標的要求，然後，這些指標再反饋給企業高層管理人員，作為企業制定未來戰略目標的基礎。其結構如下圖所示。

　　有了合理的戰略目標。作業中心就可以開始建立合理的經營效率指標，以滿足戰略目標的要求。然後，這些指標再反饋給企業高層管理人員，作為制訂企業未來戰略目標的基礎。　　

　　通過業績金字塔可以看出，戰略目標傳遞的過程是多級瀑布式的，它首先傳遞給單位水平。由此產生了市場滿意度和財務業績指標。戰略目標再繼續向下傳給企業的業務經營系統，產生的指標有顧客的滿意程度、靈活性、生產效率等。前兩者共同構成企業組織的市場目標，生產效率則構成財務目標。　　　

　　最後，戰略目標傳遞到作業中心層面。他們由質量、運輸、周轉時間和耗費構成。質量和運輸共同構成顧客的滿意度，運輸和周轉時間共同構成靈活性，周轉時間和耗費共同構成生產效率。　　

　　由此，業績信息滲透到整個企業的各個層面。當這個信息向組織的上層運動時，目的是逐級彙總，其最終目的是使高層管理人員可以利用該信息為企業制訂未來的戰略目標。　　 滿足戰略目標的要求。然後，這些指標再反饋給企業高層管理人員，作為制訂企業未來戰略目標的基礎。　　

　　克羅斯和林奇的業績金字塔著重強調了組織戰略在確定業績指標中所扮演的重要角色，反映了業績目標和業績指標的互贏性，揭示了戰略目標自上而下層層分解和行動計劃自下而上逐級質詢重覆運動的等級制度。這個逐級的迴圈過程揭示了企業持續發展的能力，為正確評價企業業績作出了意義深遠的重要貢獻。　　

　　業績金字塔最主要的缺點是在確認組織學習‘的重要性上是失敗的，而在競爭日趨激烈的今天，對組織學習能力的正確評價尤為重要。因此，雖然這個模型在理論上是比較成型的，但實際工作中採用率較低。