組織學習能力

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　　組織學習能力是組織在長期整合個人學習能力基礎上形成的，具有精於知識發現、傳播、吸收、運用和創造，且能根據新知識和長期目標調整行為的一種本領。

　　個人學習能力。組織是由組織成員個體組成的有機體，組織學習依賴於其成員的個人學習，沒有組織成員的個人學習，組織學習就不會發生，個人學習是組織學習的必要和先決條件，個人學習理論是組織學習理論的基石。學習首先發生在個人頭腦中，但如果要影響組織的話，個人知識就必須向更高的層次傳播，包括團隊和組織。只有個人持續學習的組織，組織學習才有可能。組織學習能力是組織在整合個人學習能力基礎上形成的學習能力，個人學習能力是組織學習能力的最基本、最具能動性的要素，沒有個人學習能力就談不上組織學習能力，但組織學習能力又超越了個人學習能力，是一個由相互聯繫的個人學習能力所形成的有機能力集合系統。在學習化社會，學習能力是個人生存與發展的基礎，在知識經濟時代，個人學習能力是組織學習能力得以存在和提高前提條件。

　　團隊學習能力。組織中的個人學習並不是孤立地進行的，而是在團體中發生的，團隊是組織中最佳的學習單元。個人學習是組織學習的必要條件而非充分條件，即使個人始終都在學習，並不表示組織也在學習。但是如果團隊在學習，團隊變成整個組織學習的一個小單位，他們可將所得到的共識轉化為行動，甚至可將這種團隊學習技巧向別的團隊推廣，進而建立起整個組織一起學習的風氣與標準。團隊學習能力使在學習過程中和對解決方案的聯合探索中所釋放出的創造力跨越部門邊界向整個組織擴散，從而將個人與團隊的學習能力轉化為組織的學習能力。因此，團隊學習能力是組織學習能力的一個重要構成要素。

　　1.培養個人學習能力

　　個人是組織最基本的構成要素，個人學習是組織學習的基礎。培養個人學習能力提高組織學習能力的基本策略。

　　對員工進行科學的教育和培訓。組織要定期對員工進行教育和培訓，教育和培訓既要考慮組織目標的實現，還要考慮員工個人的發展，要將業務知識和技能的培訓與基礎知識和能力的培訓有機的結合起來，註重員工個人學習能力的提高。

　　鼓勵員工自學，不斷自我超越。員工接受學校教育和組織培訓的時間是有限的。自學是員工個人實現持續學習、終生學習和不斷自我超越的必要手段，它能使一個人的知識不斷增加、技能不斷提高，學習能力不斷增強，學習潛力不斷發揮。因此，組織在做好對員工的教育和培訓工作的同時，還必須鼓勵員工自主學習、自覺學習、終生學習。

　　改善心智模式。改善心智模式對於提高個人學習能力的作用根本性的，因為改善心智模式本身也是一種學習，而且因為它是對思想、經驗、信念等的重新審視，是學習如何學習的學習，因而是創造性學習。組織應要求員工樹立“工作學習化，學習工作化”的理念，在工作中學習，在學習中成長，改善舊有的心智模式，改進學習方法、方式，不斷提高個人學習能力。

　　2.培養團隊學習能力

　　團隊是組織學習的基本單位，團隊學習是個人學習向組織學習過度的橋梁，它通過多學科、多領域知識和經驗的交流與共用，通過知識的融和，常常會使組織產生新突破性思維。培養團隊學習能力是提高組織學習能力的核心策略。建立團隊共同願景。共同願景是指團隊中人們的一個共同願望，它來源於員工個人的願景而又高於個人願景，它是團隊中所有成員共同願望的景象，是他們的共同理想。共同願景就如團隊的靈魂，喚起人們的希望，令人歡欣鼓舞，是團隊的凝聚力所在。

　　共同願景的建立過程，就是團隊價值觀念和道德規範的挖掘、改造、實現共有的過程，也是調和分歧、相互認同、形成共同追求和共同理想的過程。首先團隊要鼓勵員工提出個人願景，挖掘出自己真正關心和希望的，充分調動起大家的積極性。其次，在組織內部展開廣泛深入的討論，促使組織成員坦誠相待，互相分享個人的願景；組織應緊密結合行業特點，維護良好的願景。最後，公佈、維護共同願景，並根據環境變化，審視度勢，適時做出修改願景的決策，以建立新的共同願景。建立共同願景為團隊成員共用知識、合作學習提供了強大動力，使團隊得以將個人學習能力整合、提高團隊的學習能力。

　　加強團隊管理。加強團隊管理，首先要要建立導向明確、科學合理的團隊目標管理體系，要把團隊目標、戰略、理念融入每個員工的頭腦中，並對目標進行分解，使團隊每一個人都知道自己所承擔的責任和應做的貢獻，把每一個人的工作和團隊總目標緊密結合為一體。其次，要完善制度和機制（如團隊紀律、授權機制、激勵和約束機制、合理的分配和評價體系等），改革現有不合理的做法。此外，團隊領導者要以高尚人格、品德，豐富的知識、經驗，出色的才幹；嚴於律已、身先士卒、以身作則、公正待人、與員工同甘共苦的作風增加自身對團隊的影響力。

　　3.擴散團隊知識，將團隊學習轉化為組織學習

　　將團隊知識在組織內部擴散，促使團隊間相互學習、取長補短、共同進步，是提升組織學習能力關鍵策略。

　　加強知識傳播網路建設。為促進團隊知識在組織內部高效擴散，組織必須加強知識傳播網路建設，使知識的發現、獲取、轉移等渠道保持暢通。組織首先要組建一個發達的電腦網路，使組織學習建立在高效的信息網路基礎上。其次，要改善組織的無形人際關係網路，促進團隊內或團隊間的交流。組織可以制定內部的定期交流制度，制度化的群體交流，有助於團隊知識的傳播與交流。

　　加強知識管理。為促進團隊知識在組織內部高效擴散，組織還需要具有一定的知識管理水平。首先，組織要建立一個完善的知識庫，並不斷的積累、更新知識，搭建知識管理平臺。其次，要對知識庫實行開放式管理，即對於一些和團隊業務直接相關的文檔資料（如內部規章、人事檔案等）要實施規範化和透明化管理，對一些外購資料（如書刊、音像等）應進行共用。因為只有通過共用，知識才能在團隊內外有效傳遞，並呈幾何級數快速增長，創造出新的知識，不斷擴大團隊學習範圍，最終使團隊學習向組織學習轉化。

　　長期以來組織學習的研究，多著眼於對組織學習的概念、過程模型、障礙等理論層面的定性描述，對組織學習進行定量的實證研究較少。要使企業努力成為學習型組織，必須對組織學習能力進行測度，才能有針對性地改善組織學習能力。

　　(1)國外組織學習能力測度研究

　　組織學習能力是一個複雜得多維變數。Leonard在對一家鋼鐵公司研究過程中發現解決問題的能力、持續的知識共用、持續的創新和實驗，以及信息的傳播是構成組織學習能力的主要因素。Urich描述了一系列確保組織學習能力的活動，分別是:①投資和培訓，以及評價學習等一系列活動；②試驗、持續改進，以及關註別人獲得新的想法；③共用思維模式、變革等產生新思想。Tobin提出了一些評價組織學習能力的標準，如卓越的領導能力、思想修養、學習團隊。Sinkula等從市場信息的角度出發，提出度量組織學習程度的主要要素是：共同願景、學習承諾、多功能團隊、開放的思維模式以及共用經驗。但量表中沒有考慮信息分享和組織記憶這兩個因素，而它們也是影響組織學習能力的重要因素。Nevis基於學習的三個基本階段提出了七個學習準度、十個促進因素的綜合模型。Hult根據組織學習的特性，設計了更全面地組織學習能力測度模型，該模型由四個維度23個問題項組成，四個維度分別是團隊維度、系統維度、學習維度、記憶維度。Goh在1997年的研究中也設計了一個組織學習能力測度模型，模型由五個維度21個問題項組成，五個維度分別是：明確的目標和任務、領導的承諾和授權、實驗和激勵、知識轉移、團隊工作和團隊解決問題。Bontis使用調研的方法測度多個大型企業的組織學習效果。

　　(2)國內組織學習能力測度研究

　　國內學者對組織學習能力也進行定量評價，主要是結合國內企業特點，在分析影響企業學習能力主要因素基礎上，運用理論和評價方法建立組織學習評價模型。主要有王孝斌根據灰色系統理論提出了一套企業學習能力的評價指標體系，並且構建了企業學習能力的綜合評價模型。朱磊等人運用模糊多級綜合評價方法，構建了企業學習能力評價的數量模型。吳開亞等人構建的模型確定了4個一級因素、14個相應的二級因素，這種模糊評價方法引入了權重參數，使測度的結果更具合理性，但該方法操作過程複雜。王振江運用管理範式轉變理論提出了一種組織學習力測度參數互動學習度，但基本上仍是對組織學習能力的定性描述，測度方法的可靠性低，可操作性差。吳價寶從建立學習型組織管理實踐出發，建立了7個評價緯度，35個具體指標的測度指標體系。該評價體系的維度和指標雖然比較豐富，但其統計分析方法過於簡單，沒有區別各維度和指標的權重，從而降低了評價結論的科學性。陳國權和鄧紅平根據他們之前提出的“6P-1B”模型提出了七個方面的組織學習能力，分別是發現能力、發明能力、選擇能力、執行能力、推廣能力、反饋能力和知識管理能力，該評價方法簡單直觀，便於操作，但是組織學習過程是一個連續的整體，雖然理論上可以劃分為六個階段，但實際上難以分割，而且該模型忽視了對組織結構、領導、成員等因素的評價。

　　通過對組織學習能力進行動態測度，對各評價維度，以及具體指標平均值的觀察，管理者能夠準確瞭解組織學習各要素的強弱程度，通過對組織學習能力定期測度，不斷校準自己的管理實踐，通過對比找差距，實現標桿超越。但是，現階段組織學習能力測度的研究成果，存在兩大缺陷：一是體系不完整，缺少對某些維度的評價。二是可操作性不強，測評者對指標容易產生不同的理解，導致理解上的偏差，這樣的指標缺乏信度和效度，影響測評的客觀性，從而缺乏操作性，從而在實踐中無法實施。