组织学习能力

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　　组织学习能力是组织在长期整合个人学习能力基础上形成的，具有精于知识发现、传播、吸收、运用和创造，且能根据新知识和长期目标调整行为的一种本领。

　　个人学习能力。组织是由组织成员个体组成的有机体，组织学习依赖于其成员的个人学习，没有组织成员的个人学习，组织学习就不会发生，个人学习是组织学习的必要和先决条件，个人学习理论是组织学习理论的基石。学习首先发生在个人头脑中，但如果要影响组织的话，个人知识就必须向更高的层次传播，包括团队和组织。只有个人持续学习的组织，组织学习才有可能。组织学习能力是组织在整合个人学习能力基础上形成的学习能力，个人学习能力是组织学习能力的最基本、最具能动性的要素，没有个人学习能力就谈不上组织学习能力，但组织学习能力又超越了个人学习能力，是一个由相互联系的个人学习能力所形成的有机能力集合系统。在学习化社会，学习能力是个人生存与发展的基础，在知识经济时代，个人学习能力是组织学习能力得以存在和提高前提条件。

　　团队学习能力。组织中的个人学习并不是孤立地进行的，而是在团体中发生的，团队是组织中最佳的学习单元。个人学习是组织学习的必要条件而非充分条件，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习。但是如果团队在学习，团队变成整个组织学习的一个小单位，他们可将所得到的共识转化为行动，甚至可将这种团队学习技巧向别的团队推广，进而建立起整个组织一起学习的风气与标准。团队学习能力使在学习过程中和对解决方案的联合探索中所释放出的创造力跨越部门边界向整个组织扩散，从而将个人与团队的学习能力转化为组织的学习能力。因此，团队学习能力是组织学习能力的一个重要构成要素。

　　1.培养个人学习能力

　　个人是组织最基本的构成要素，个人学习是组织学习的基础。培养个人学习能力提高组织学习能力的基本策略。

　　对员工进行科学的教育和培训。组织要定期对员工进行教育和培训，教育和培训既要考虑组织目标的实现，还要考虑员工个人的发展，要将业务知识和技能的培训与基础知识和能力的培训有机的结合起来，注重员工个人学习能力的提高。

　　鼓励员工自学，不断自我超越。员工接受学校教育和组织培训的时间是有限的。自学是员工个人实现持续学习、终生学习和不断自我超越的必要手段，它能使一个人的知识不断增加、技能不断提高，学习能力不断增强，学习潜力不断发挥。因此，组织在做好对员工的教育和培训工作的同时，还必须鼓励员工自主学习、自觉学习、终生学习。

　　改善心智模式。改善心智模式对于提高个人学习能力的作用根本性的，因为改善心智模式本身也是一种学习，而且因为它是对思想、经验、信念等的重新审视，是学习如何学习的学习，因而是创造性学习。组织应要求员工树立“工作学习化，学习工作化”的理念，在工作中学习，在学习中成长，改善旧有的心智模式，改进学习方法、方式，不断提高个人学习能力。

　　2.培养团队学习能力

　　团队是组织学习的基本单位，团队学习是个人学习向组织学习过度的桥梁，它通过多学科、多领域知识和经验的交流与共享，通过知识的融和，常常会使组织产生新突破性思维。培养团队学习能力是提高组织学习能力的核心策略。建立团队共同愿景。共同愿景是指团队中人们的一个共同愿望，它来源于员工个人的愿景而又高于个人愿景，它是团队中所有成员共同愿望的景象，是他们的共同理想。共同愿景就如团队的灵魂，唤起人们的希望，令人欢欣鼓舞，是团队的凝聚力所在。

　　共同愿景的建立过程，就是团队价值观念和道德规范的挖掘、改造、实现共有的过程，也是调和分歧、相互认同、形成共同追求和共同理想的过程。首先团队要鼓励员工提出个人愿景，挖掘出自己真正关心和希望的，充分调动起大家的积极性。其次，在组织内部展开广泛深入的讨论，促使组织成员坦诚相待，互相分享个人的愿景；组织应紧密结合行业特点，维护良好的愿景。最后，公布、维护共同愿景，并根据环境变化，审视度势，适时做出修改愿景的决策，以建立新的共同愿景。建立共同愿景为团队成员共享知识、合作学习提供了强大动力，使团队得以将个人学习能力整合、提高团队的学习能力。

　　加强团队管理。加强团队管理，首先要要建立导向明确、科学合理的团队目标管理体系，要把团队目标、战略、理念融入每个员工的头脑中，并对目标进行分解，使团队每一个人都知道自己所承担的责任和应做的贡献，把每一个人的工作和团队总目标紧密结合为一体。其次，要完善制度和机制（如团队纪律、授权机制、激励和约束机制、合理的分配和评价体系等），改革现有不合理的做法。此外，团队领导者要以高尚人格、品德，丰富的知识、经验，出色的才干；严于律已、身先士卒、以身作则、公正待人、与员工同甘共苦的作风增加自身对团队的影响力。

　　3.扩散团队知识，将团队学习转化为组织学习

　　将团队知识在组织内部扩散，促使团队间相互学习、取长补短、共同进步，是提升组织学习能力关键策略。

　　加强知识传播网络建设。为促进团队知识在组织内部高效扩散，组织必须加强知识传播网络建设，使知识的发现、获取、转移等渠道保持畅通。组织首先要组建一个发达的计算机网络，使组织学习建立在高效的信息网络基础上。其次，要改善组织的无形人际关系网络，促进团队内或团队间的交流。组织可以制定内部的定期交流制度，制度化的群体交流，有助于团队知识的传播与交流。

　　加强知识管理。为促进团队知识在组织内部高效扩散，组织还需要具有一定的知识管理水平。首先，组织要建立一个完善的知识库，并不断的积累、更新知识，搭建知识管理平台。其次，要对知识库实行开放式管理，即对于一些和团队业务直接相关的文档资料（如内部规章、人事档案等）要实施规范化和透明化管理，对一些外购资料（如书刊、音像等）应进行共享。因为只有通过共享，知识才能在团队内外有效传递，并呈几何级数快速增长，创造出新的知识，不断扩大团队学习范围，最终使团队学习向组织学习转化。

　　长期以来组织学习的研究，多着眼于对组织学习的概念、过程模型、障碍等理论层面的定性描述，对组织学习进行定量的实证研究较少。要使企业努力成为学习型组织，必须对组织学习能力进行测度，才能有针对性地改善组织学习能力。

　　(1)国外组织学习能力测度研究

　　组织学习能力是一个复杂得多维变量。Leonard在对一家钢铁公司研究过程中发现解决问题的能力、持续的知识共享、持续的创新和实验，以及信息的传播是构成组织学习能力的主要因素。Urich描述了一系列确保组织学习能力的活动，分别是:①投资和培训，以及评价学习等一系列活动；②试验、持续改进，以及关注别人获得新的想法；③共享思维模式、变革等产生新思想。Tobin提出了一些评价组织学习能力的标准，如卓越的领导能力、思想修养、学习团队。Sinkula等从市场信息的角度出发，提出度量组织学习程度的主要要素是：共同愿景、学习承诺、多功能团队、开放的思维模式以及共享经验。但量表中没有考虑信息分享和组织记忆这两个因素，而它们也是影响组织学习能力的重要因素。Nevis基于学习的三个基本阶段提出了七个学习准度、十个促进因素的综合模型。Hult根据组织学习的特性，设计了更全面地组织学习能力测度模型，该模型由四个维度23个问题项组成，四个维度分别是团队维度、系统维度、学习维度、记忆维度。Goh在1997年的研究中也设计了一个组织学习能力测度模型，模型由五个维度21个问题项组成，五个维度分别是：明确的目标和任务、领导的承诺和授权、实验和激励、知识转移、团队工作和团队解决问题。Bontis使用调研的方法测度多个大型企业的组织学习效果。

　　(2)国内组织学习能力测度研究

　　国内学者对组织学习能力也进行定量评价，主要是结合国内企业特点，在分析影响企业学习能力主要因素基础上，运用理论和评价方法建立组织学习评价模型。主要有王孝斌根据灰色系统理论提出了一套企业学习能力的评价指标体系，并且构建了企业学习能力的综合评价模型。朱磊等人运用模糊多级综合评价方法，构建了企业学习能力评价的数量模型。吴开亚等人构建的模型确定了4个一级因素、14个相应的二级因素，这种模糊评价方法引入了权重参数，使测度的结果更具合理性，但该方法操作过程复杂。王振江运用管理范式转变理论提出了一种组织学习力测度参数互动学习度，但基本上仍是对组织学习能力的定性描述，测度方法的可靠性低，可操作性差。吴价宝从建立学习型组织管理实践出发，建立了7个评价纬度，35个具体指标的测度指标体系。该评价体系的维度和指标虽然比较丰富，但其统计分析方法过于简单，没有区别各维度和指标的权重，从而降低了评价结论的科学性。陈国权和邓红平根据他们之前提出的“6P-1B”模型提出了七个方面的组织学习能力，分别是发现能力、发明能力、选择能力、执行能力、推广能力、反馈能力和知识管理能力，该评价方法简单直观，便于操作，但是组织学习过程是一个连续的整体，虽然理论上可以划分为六个阶段，但实际上难以分割，而且该模型忽视了对组织结构、领导、成员等因素的评价。

　　通过对组织学习能力进行动态测度，对各评价维度，以及具体指标平均值的观察，管理者能够准确了解组织学习各要素的强弱程度，通过对组织学习能力定期测度，不断校准自己的管理实践，通过对比找差距，实现标杆超越。但是，现阶段组织学习能力测度的研究成果，存在两大缺陷：一是体系不完整，缺少对某些维度的评价。二是可操作性不强，测评者对指标容易产生不同的理解，导致理解上的偏差，这样的指标缺乏信度和效度，影响测评的客观性，从而缺乏操作性，从而在实践中无法实施。