戰略人力資本

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戰略人力資本(Strategic Human Capital)

　　戰略人力資本是指在企業的人力資本系統中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處於企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資本，相對於一般性人力資本而言，這些被稱為戰略性的人力資本具有某種程度的專用性和不可替代性。

　　近年來對戰略人力資本的界定這一問題的研究出現關註趨勢。對人力資本的界定，開始於Schultz（1961）與Becker（1964）等所界定的個體層面的組織成員的知識、經驗和技能。但這種資本對於企業競爭優勢的影響及相關性研究尚處於初探階段。戰略人力資本相對於一般性的人力資本的區別在於戰略人力資本具有戰略屬性。在人力資源管理領域，一般認為，人力資本是經濟組織邊界內組織成員的知識、經驗和技能的集合。當人力資本僅僅是企業邊界範圍內一種資源形態時，這樣的資本資源是靜態和惰性的。人力資本對於企業的價值貢獻，取決於其是否以及如何被用於企業特有的戰略競爭目標。因此，當為實現這種目標針對性投入企業可控的人力資源時，這種人力資源即為戰略人力資本。

　　在資源基礎論的框架下，戰略人力資本的內涵直接表現為人力資本的戰略資源，這種人力資本的戰略資源具有直接促進企業組織能力生成的特性。根據資源基礎論的分析邏輯，資本型資源之所以能夠化為企業績效，在於存在競爭優勢可持續的邊界條件，這種戰略人力資本即為具有資源基礎論價值邊界條件（價值性、稀缺性、難以模仿和不可替代）的人力資本，是組織特有的員工的經驗、知識和技能的集合。因此，將戰略人力資本定義為，旨在通過促進組織能力屬性的人力資源實踐的協調性，提高戰略控制能力，進而推動企業獲取持續競爭優勢的企業人力資本集合，這種區別於一般人力資本的戰略人力資本在企業戰略實施過程中起著重要的作用。

　　戰略人力資本定義為企業通過教育、內部培訓、“乾中學”和文化熏陶等投資獲得,依附於部分企業員工身上,與企業戰略發展息息相關的知識、技能、經驗、觀念和潛能等並能為企業帶來超額利潤和提供持續競爭優勢的價值總和。這一概念包括以下幾方面含義,第一,戰略人力資本是一系列價值的總和,能增加主體的經濟收益;第二,投資主體是企業,客體是企業內部分員工;第三,將戰略人力資本視為企業獲得持續競爭優勢的首要源泉;第四,強調戰略人力資本與企業戰略的匹配性;第五,強調戰略人力資本的獲取需要企業通過長期的“乾中學”、文化熏陶和組織學習等方式建立起來;第六,戰略人力資本不但具有知識、技能等知識能力還具有觀念和潛能等非知識能力,這樣的人力資本是競爭對手難以模仿的資源。

　　第一,基於企業持續競爭優勢的戰略人力資本表現為凝結在員工身上並能為組織帶來較高收益的知識和技能等勞動能力。這種勞動能力不但包括知識、技能等知識能力,同時還包括動態適應力、組織協調能力和遠景規劃力等非知識能力。因此,通過在教育、培訓等方面對人力資本進行投資,可以提高人的知識和技能,可以提高經濟決策的效率,產生“知識效應”和“非知識效應”來直接或間接地促進產出的增長。同時,這種知識和技能的提高還可以產生遞增的邊際收益,消除資本和勞動要素的邊際收益遞減的影響以保證長期的經濟增長。

　　第二,基於企業持續競爭優勢的戰略人力資本具有稀缺性,能為企業帶來高於平均利潤的“租金”。

　　由於戰略人力資本自身較高的價值和通過教育、培訓等方面進行投資而獲得的知識、技能增量,使得戰略人力資本的價值遠遠高於其他人力資本,同時戰略人力資本帶來的收益遞增率也高於其他人力資本。因此相對於企業需求,戰略人力資本具有稀缺性。在靜態環境中,稀缺性人力資本所具有的高水平知識和技能允許其個人對給定的工作設計出更有效的戰略,因而增加生產率。在動態競爭環境中,稀缺的高水平人力資本可以通過靈活的市場應變力、有效的溝通力和廣泛的凝聚力,使企業對關鍵環境變化做出敏感性反應,及時應對環境變化而產生的戰略調整,迅速而有效地實施戰略。從而為企業帶來高於競爭對手的效益“租金”。

　　第三,基於企業持續競爭優勢的戰略人力資本所具備的知識、技能等勞動能力具有難以替代、模仿和複製性。主要表現在以下幾個方面:首先,組織行為的不確定性。SallyK.Widener(2004)指出行為不確定即企業員工的行為與其隨後產生的結果之間缺乏明確的聯繫,這一行為將直接導致信息不對稱從而使組織競爭優勢不易模仿,增加競爭對手複製難度。作為人力資本重要組成的特殊知識和技能體現在勞動者身上,競爭對手很難測定和把握單個人力資本貢獻以及不同人力資本組成的系統間的相互關係。即便競爭對手複製了整個人力資本系統,由於戰略人力資本的專用性以及與特定組織在文化、結構、環境和戰略發展中的關係同樣制約其有效性的發揮。其次,戰略人力資本價值的可變更性、難以測度性也決定了其難以替代、模仿和複製性。戰略人力資本價值的可變更性表現在通過人力資本投資和社會需求的變化其存量價值的增加和減少。戰略人力資本的難以測度性是指戰略人力資本的價值必須通過人的知識儲備、能力和技能表現出來,因而很難量化。再次,戰略人力資本所具備的知識、技能等勞動能力分散在不同勞動者身上。這種團隊和網狀組織性質的信息分享使專有資本不固定在單個人身上,以降低組織戰略人力資本風險,提高競爭對手的複製成本。

　　第四,基於企業持續競爭優勢的戰略人力資本具有戰略匹配性,其與企業戰略保持垂直性、整合性和動態協調性。根據Gust(1997)提出的戰略人力資源五種類型的戰略匹配,基於企業持續競爭優勢的戰略人力資本與企業戰略存在三種匹配關係:①戰略人力資本與企業戰略垂直匹配。即戰略人力資本與企業外部環境的嵌入形成了企業複雜的社會關係網路,是競爭對手難以複製的戰略資源。②戰略人力資本與企業戰略的整合匹配。即戰略人力資本與企業內部各系統形成一種嵌入關係,以實現遠大於單個或部分的組合效用。③戰略人力資本與企業戰略的動態匹配。即戰略人力資本能夠適應外部環境或內部系統中一些因素的突發性變化,並能夠迅速做出戰略調整。

　　第一,基於企業持續競爭優勢的戰略人力資本具有創新功能,是企業獲得創新優勢的源泉。戰略人力資本具有社會稀缺的創新能力,即發現市場非均衡,並使市場恢復均衡。他們的創新活動往往會突破既定技術或制度的‘瓶頸’束縛,引起企業生產可能性邊界的外移或生產函數的上移”。戰略人力資本可以敏銳地發現市場機遇,在對企業具有潛在價值和企業特性的資源進行深入洞察的基礎上,對這些“優勢資源”進行提前投資和提前配置,而與此同時,競爭對手可能對此一無所知。隨著時間的推移,戰略人力資本將為企業培育具有競爭優勢的資源和能力,並能迅速利用市場上新的機會創造新的競爭優勢。

　　第二,基於企業持續競爭優勢的戰略人力資本具有整合功能。具體來說,整合功能的實現可以分為兩個層次。第一層次,企業內部各要素整合。首先,企業內不同類型人力資本在知識、能力上的互補可以帶來合作收益。其次,戰略人力資本可以通過其廣泛的凝聚力整合企業內部不同管理職能,實現優勢資源與有效管理的協同關聯,從而提高管理效率。第二層次,企業之間整合。傳統模式下企業各自為戰,市場上的知識和技能等資源難以實現優化組合。戰略人力資本可以運用其有效的溝通能力使單個企業自身的競爭優勢構建在與他人競爭優勢整合的基礎上,實現不同企業之間資源和能力的互補,實現企業網路整體的競爭優勢。

　　第三,基於企業持續競爭優勢的戰略人力資本具有抵押功能,成為企業風險的承擔者。戰略人力資本的專用性、群體性、不易模仿和不可替代性使其成為企業特定環境的結果。這種專用性投資將對交易雙方帶來“套牢”效應。因此戰略人力資本在進入和退出企業時都要考慮自身人力資本的特殊適應性,一旦離開某一特定的企業或行業就會使原有人力資本貶值,人力資本所有者會因為高的退出成本而產生退出惰性,從而留在該企業。戰略人力資本因而具備了抵押功能,必然成為企業風險的承擔者。

　　企業持續競爭優勢的獲取歸根結底取決於企業中的人力資本水平的高低,而戰略人力資本是企業整個人力資本體系中最為核心和關鍵的部分,它通過專門的在職培訓、“乾中學”和長期的企業文化熏陶獲得,很難被競爭對手模仿和複製。由於戰略人力資本較高的投入使其具備相對獨特的性質和功能。這些獨特的品質一方面使戰略人力資本難以被競爭對手所模仿和複製必然地成為企業持續競爭優勢的源泉,另一方面使戰略人力資本成為企業風險的承擔者,在一定程度上避免了人力資本流失給企業帶來的利益損失。因此企業只有不斷優化戰略人力資本體系,完善戰略人力資本創新、激勵和約束機制才能保證戰略人力資本體系有效運行,企業才能保持持續競爭優勢。

　　一、戰略人力資本主要體現為高管層和董事會的資本增值效用

　　在人力資源管理領域，一般認為，人力資本是經濟組織邊界內組織成員的知識、經驗和技能的集合。當人力資本僅僅是企業邊界範圍內的一種資源形態時，這樣的資本資源是靜態和惰性的。

　　資源稟賦對於經濟組織的價值創造屬性，主要表現為針對組織目標的管理活動的投入。因此，人力資本對於企業的價值貢獻，取決於其是否以及如何被用於企業特有的戰略競爭目標。而戰略競爭的基本問題，是企業在可競爭的市場制度環境中，如何通過資源利用效率長期制勝競爭對手。

　　因此，當為實現這種目標有針對性地投入企業可控的人力資源時，這種人力資源即為戰略人力資本，即企業為實現戰略競爭、創造可持續競爭優勢，內嵌於戰略決策過程中成員的知識、經驗和技能。

　　在企業組織邊界內，什麼是戰略人力資本的載體呢?戰略人力資本中“戰略”一詞，意指這種特殊的人為資本並非普通員工擁有的知識、經驗和技能，而是企業邊界內與戰略決策密切相關的人力資本集合。戰略本身是戰略決策層次的集合，由公司層、業務層和職能層構成，但深入到決策制定過程，戰略人力資本的載體則應在戰略決策制定的參與者層面，在現代企業制度框架中，這種人力資本主要體現為企業邊界內的高管層和董事會的資本增值效用。

　　在高科技企業中，普遍存在的一個戰略決策和公司治理實踐的熱點問題是，高科技企業特殊的委托代理問題。傳統意義上的出資者作為委托人的制度設計，並不能約束執行決策權的高管層。

　　因為高管層的知識、經驗和技能對於高科技企業的價值生成、增值和驅動作用，遠遠強於一般意義上的資本約束力。因此，在高科技企業，如何有效設計針對人力資本的制度安排，是人力資源管理和公司治理實踐中的一個關鍵問題。

　　董事會的戰略人力資本，體現為如何有效參與戰略決策制定，是一個公司治理和戰略管理領域研究的焦點問題。董事會作為一種公司治理機制，行使委托人和代理人的雙重角色。傳統的委托代理理論認為，董事會通過監督高管層來表現對企業的價值貢獻。但全球公司治理的實踐表明，董事會的監督職能及其價值貢獻途徑，主要取決於如何參與戰略決策的制定和實施過程。董事會成員在專業和社會網路方面的經驗、知識和能力，是企業寶貴和稀缺的資源稟賦，他們和高管層的戰略人力資本相互補充，通過監督和共同參與的合作方式，提高決策質量，構建企業競爭優勢，從而董事會的戰略人力資本表現為董事會資本。這種資本相對於競爭對手而言，具有難以模仿和難以替代的價值創造屬性。

　　因此，企業戰略人力資本表現為企業戰略決策的資源稟賦，主要由高管人員的管理能力和董事會資本構成。那麼，作為企業邊界內一種資源稟賦的戰略人力資本，又是如何創造價值的呢?

　　二、從戰略人力資本視角解讀人力資源價值創造途徑

　　資源如何創造企業價值，本質上是回答企業戰略競爭的基本問題，即在競爭性市場中，企業之間如何展開長期競爭並保持績效的長期差異。主流觀點之一是企業資源基礎論。企業資源稟賦創造價值的途徑，通過以下前提和分析框架構建起來。具體而言，有兩個前提，分別為:一是企業資源稟賦本質上是異質的，即企業之間不同的市場競爭狀態，從根本上歸結為企業邊界內可控的結構各異的資源稟賦；二是這種異質性資源稟賦在競爭性要素市場中的流動不充分，即或外部出現加強競爭強度的市場信號亦如此。在企業資源稟賦的異質性和不完備流動性基礎上，企業的價值創造路徑按照VRIO的分析框架展開。

　　在VRIO分析框架中，v代表價值，是指這樣的資源是企業不可缺少的價值源泉，是戰勝競爭對手的基礎性資源。R代表在企業所處產業的這種資源中的稀缺性。價值性資源是指企業特有的資源，而稀缺性是指產業特有的資源。I代表不可替代性。它表明企業特有的資源和能力是難以被競爭對手拷貝或者模仿的。這一特征確保了企業資源稟賦產生的競爭優勢能夠持續。Q代表可組織性，即企業具有能夠圍繞上述特征的資漂稟賦進行組織價值活動的能力，包括建立激勵和控制管理機制。

　　VRIO框架在解釋企業資源稟賦如何創造價值上和其他相關理論觀點的關鍵不同之處，在於突出企業競爭優勢的可持續性。可持續競爭優勢和一般競爭優勢的不同之處，並非時間維度不同，而是指生成競爭優勢的機制不同，機制不同又取決於資源稟賦的不同。最終，資源稟賦不同，則企業競爭優勢的源泉不同，相應的價值創造途徑不同。這種分析框架是從戰略人力資本視角解讀人力資源價值創造途徑的邏輯基礎。

　　三、企業如何創造價值實際上是企業資源提高績效的路徑問題

　　人力資源如何創造企業價值，是人力資源管理研究領域的中心問題。比較集中的一個視角是人力資源管理實踐，即通過探索如何整合或者分解人力資源管理的實踐活動，尋求認識人力資源創造價值的原因。這些實踐包括各項人力資源管理職能的活動，比如員工招聘、遴選、培訓乃至開發等活動。因而，在企業戰略目標體系中，如何最大限度地發揮人力資源管理實踐的效率，成為人力資源活動創造價值的環節。根據前述VRIO各個要素的結構屬性，企業價值創造的問題，實際上是探索企業資源如何提高績效的路徑問題。人力資源如何創造企業價值的路徑，根據資源理論的分析邏輯，表現為戰略人力資本的價值創造途徑。

　　戰略人力資本作為企業一種特殊的資源稟賦，形態上可感知，卻是要素市場上難以貨幣量化的專有性無形資源。這種資源對於競爭對手而言，無論是拷貝還是模仿，代價都是昂貴的。無形資源主要是企業對經濟活動的組織能力，是企業如何組織和利用資源、實現價值創造目標的能力。

　　所以，有形資源如何轉化為無形資源，是企業資源創造價值的一個重要環節。

　　在人力資源創造企業價值的途徑中，起始於企業專有的資源價值和稀缺屬性的無形資源形態；然後是這些無形資源再進一步轉化為具有組織能力屬性的人力資源管理實踐活動，即針對企業邊界內外人力資源管理活動和戰略制定進行整合和匹配，形成以協調人力資源管理活動和戰略實施的企業專有組織能力；以這種組織能力為基礎，企業進一步形成圍繞這類資源和人力資源管理實踐活動的管理制度，特別是如何激勵和控制這些資源載體的機制，最終構築起競爭對手難以拷貝和替代的可持續競爭優勢。

　　戰略人力資本是企業高管層和董事會成員專有人力資本的集合。如何運用這類資本，既是一種企業資源稟賦形態的轉變過程，也是一種特殊的人力資源管理實踐活動。在企業實現價值創造目標的戰略競爭過程中，這種人力資源管理實踐活動涉及內外兩個方面。內部對作為企業競爭優勢源泉的人力資源管理系統進行整合，即在企業邊界內將人力資源管理職能、戰略目標和具體的戰略選擇形式儘可能匹配；外部關註企業組織邊界外的行業變化，針對企業所處行業條件的變化，動態調整企業戰略及其目標體系。

　　因此，具有資源形態異質性和稀缺性的戰略人力資本在企業戰略實施過程中，通過整合企業邊界內外的人力資源管理實踐活動和戰略目標，形成以協調公司層面、業務層面和職能層面組織能力為中心的人力資源管理實踐，建立起競爭對手難以拷貝和替代的基於這種協調型人力資源管理實踐的競爭優勢，最終提高企業績效。

　　四、戰略人力資本突顯制度設計的特殊作用

　　戰略人力資本的內涵說明企業人力資本的類型多元化，以及和戰略決策密切相關的戰略人力資本管理問題，因而擴展了傳統的人力資源價值屬性，豐富了人力資源管理的理論和實踐。戰略人力資本價值創造途徑中協調型人力資源管理實踐所發揮的組織能力屬性，是對人力資源和績效關係這一學術界“黑箱”的戰略人力資源管理視角的解讀。戰略人力資本內涵及其價值創造途徑，有利於推動和形成我國職業經理人市場和人力資本定價機制，特別是高管層和董事會專有人力資本價值。

　　探索這種人力資本的價值創造機制，有利於推動我國現代企業制度的建設。透視並深入研究企業戰略決策過程中高管人力資本和董事會董事資本內涵，具有降低代理成本的功效，以豐富我國公司治理的實踐活動。由於專註高管層和董事會成員的人力資本及其價值屬性，相關研究有利於推動我國現代企業制度框架中的公司治理結構向公司治理機制轉化，併進而突顯出制度設計在人力資源管理系統中的特殊作用。