战略人力资本

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战略人力资本(Strategic Human Capital)

　　战略人力资本是指在企业的人力资本系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资本，相对于一般性人力资本而言，这些被称为战略性的人力资本具有某种程度的专用性和不可替代性。

　　近年来对战略人力资本的界定这一问题的研究出现关注趋势。对人力资本的界定，开始于Schultz（1961）与Becker（1964）等所界定的个体层面的组织成员的知识、经验和技能。但这种资本对于企业竞争优势的影响及相关性研究尚处于初探阶段。战略人力资本相对于一般性的人力资本的区别在于战略人力资本具有战略属性。在人力资源管理领域，一般认为，人力资本是经济组织边界内组织成员的知识、经验和技能的集合。当人力资本仅仅是企业边界范围内一种资源形态时，这样的资本资源是静态和惰性的。人力资本对于企业的价值贡献，取决于其是否以及如何被用于企业特有的战略竞争目标。因此，当为实现这种目标针对性投入企业可控的人力资源时，这种人力资源即为战略人力资本。

　　在资源基础论的框架下，战略人力资本的内涵直接表现为人力资本的战略资源，这种人力资本的战略资源具有直接促进企业组织能力生成的特性。根据资源基础论的分析逻辑，资本型资源之所以能够化为企业绩效，在于存在竞争优势可持续的边界条件，这种战略人力资本即为具有资源基础论价值边界条件（价值性、稀缺性、难以模仿和不可替代）的人力资本，是组织特有的员工的经验、知识和技能的集合。因此，将战略人力资本定义为，旨在通过促进组织能力属性的人力资源实践的协调性，提高战略控制能力，进而推动企业获取持续竞争优势的企业人力资本集合，这种区别于一般人力资本的战略人力资本在企业战略实施过程中起着重要的作用。

　　战略人力资本定义为企业通过教育、内部培训、“干中学”和文化熏陶等投资获得,依附于部分企业员工身上,与企业战略发展息息相关的知识、技能、经验、观念和潜能等并能为企业带来超额利润和提供持续竞争优势的价值总和。这一概念包括以下几方面含义,第一,战略人力资本是一系列价值的总和,能增加主体的经济收益;第二,投资主体是企业,客体是企业内部分员工;第三,将战略人力资本视为企业获得持续竞争优势的首要源泉;第四,强调战略人力资本与企业战略的匹配性;第五,强调战略人力资本的获取需要企业通过长期的“干中学”、文化熏陶和组织学习等方式建立起来;第六,战略人力资本不但具有知识、技能等知识能力还具有观念和潜能等非知识能力,这样的人力资本是竞争对手难以模仿的资源。

　　第一,基于企业持续竞争优势的战略人力资本表现为凝结在员工身上并能为组织带来较高收益的知识和技能等劳动能力。这种劳动能力不但包括知识、技能等知识能力,同时还包括动态适应力、组织协调能力和远景规划力等非知识能力。因此,通过在教育、培训等方面对人力资本进行投资,可以提高人的知识和技能,可以提高经济决策的效率,产生“知识效应”和“非知识效应”来直接或间接地促进产出的增长。同时,这种知识和技能的提高还可以产生递增的边际收益,消除资本和劳动要素的边际收益递减的影响以保证长期的经济增长。

　　第二,基于企业持续竞争优势的战略人力资本具有稀缺性,能为企业带来高于平均利润的“租金”。

　　由于战略人力资本自身较高的价值和通过教育、培训等方面进行投资而获得的知识、技能增量,使得战略人力资本的价值远远高于其他人力资本,同时战略人力资本带来的收益递增率也高于其他人力资本。因此相对于企业需求,战略人力资本具有稀缺性。在静态环境中,稀缺性人力资本所具有的高水平知识和技能允许其个人对给定的工作设计出更有效的战略,因而增加生产率。在动态竞争环境中,稀缺的高水平人力资本可以通过灵活的市场应变力、有效的沟通力和广泛的凝聚力,使企业对关键环境变化做出敏感性反应,及时应对环境变化而产生的战略调整,迅速而有效地实施战略。从而为企业带来高于竞争对手的效益“租金”。

　　第三,基于企业持续竞争优势的战略人力资本所具备的知识、技能等劳动能力具有难以替代、模仿和复制性。主要表现在以下几个方面:首先,组织行为的不确定性。SallyK.Widener(2004)指出行为不确定即企业员工的行为与其随后产生的结果之间缺乏明确的联系,这一行为将直接导致信息不对称从而使组织竞争优势不易模仿,增加竞争对手复制难度。作为人力资本重要组成的特殊知识和技能体现在劳动者身上,竞争对手很难测定和把握单个人力资本贡献以及不同人力资本组成的系统间的相互关系。即便竞争对手复制了整个人力资本系统,由于战略人力资本的专用性以及与特定组织在文化、结构、环境和战略发展中的关系同样制约其有效性的发挥。其次,战略人力资本价值的可变更性、难以测度性也决定了其难以替代、模仿和复制性。战略人力资本价值的可变更性表现在通过人力资本投资和社会需求的变化其存量价值的增加和减少。战略人力资本的难以测度性是指战略人力资本的价值必须通过人的知识储备、能力和技能表现出来,因而很难量化。再次,战略人力资本所具备的知识、技能等劳动能力分散在不同劳动者身上。这种团队和网状组织性质的信息分享使专有资本不固定在单个人身上,以降低组织战略人力资本风险,提高竞争对手的复制成本。

　　第四,基于企业持续竞争优势的战略人力资本具有战略匹配性,其与企业战略保持垂直性、整合性和动态协调性。根据Gust(1997)提出的战略人力资源五种类型的战略匹配,基于企业持续竞争优势的战略人力资本与企业战略存在三种匹配关系:①战略人力资本与企业战略垂直匹配。即战略人力资本与企业外部环境的嵌入形成了企业复杂的社会关系网络,是竞争对手难以复制的战略资源。②战略人力资本与企业战略的整合匹配。即战略人力资本与企业内部各系统形成一种嵌入关系,以实现远大于单个或部分的组合效用。③战略人力资本与企业战略的动态匹配。即战略人力资本能够适应外部环境或内部系统中一些因素的突发性变化,并能够迅速做出战略调整。

　　第一,基于企业持续竞争优势的战略人力资本具有创新功能,是企业获得创新优势的源泉。战略人力资本具有社会稀缺的创新能力,即发现市场非均衡,并使市场恢复均衡。他们的创新活动往往会突破既定技术或制度的‘瓶颈’束缚,引起企业生产可能性边界的外移或生产函数的上移”。战略人力资本可以敏锐地发现市场机遇,在对企业具有潜在价值和企业特性的资源进行深入洞察的基础上,对这些“优势资源”进行提前投资和提前配置,而与此同时,竞争对手可能对此一无所知。随着时间的推移,战略人力资本将为企业培育具有竞争优势的资源和能力,并能迅速利用市场上新的机会创造新的竞争优势。

　　第二,基于企业持续竞争优势的战略人力资本具有整合功能。具体来说,整合功能的实现可以分为两个层次。第一层次,企业内部各要素整合。首先,企业内不同类型人力资本在知识、能力上的互补可以带来合作收益。其次,战略人力资本可以通过其广泛的凝聚力整合企业内部不同管理职能,实现优势资源与有效管理的协同关联,从而提高管理效率。第二层次,企业之间整合。传统模式下企业各自为战,市场上的知识和技能等资源难以实现优化组合。战略人力资本可以运用其有效的沟通能力使单个企业自身的竞争优势构建在与他人竞争优势整合的基础上,实现不同企业之间资源和能力的互补,实现企业网络整体的竞争优势。

　　第三,基于企业持续竞争优势的战略人力资本具有抵押功能,成为企业风险的承担者。战略人力资本的专用性、群体性、不易模仿和不可替代性使其成为企业特定环境的结果。这种专用性投资将对交易双方带来“套牢”效应。因此战略人力资本在进入和退出企业时都要考虑自身人力资本的特殊适应性,一旦离开某一特定的企业或行业就会使原有人力资本贬值,人力资本所有者会因为高的退出成本而产生退出惰性,从而留在该企业。战略人力资本因而具备了抵押功能,必然成为企业风险的承担者。

　　企业持续竞争优势的获取归根结底取决于企业中的人力资本水平的高低,而战略人力资本是企业整个人力资本体系中最为核心和关键的部分,它通过专门的在职培训、“干中学”和长期的企业文化熏陶获得,很难被竞争对手模仿和复制。由于战略人力资本较高的投入使其具备相对独特的性质和功能。这些独特的品质一方面使战略人力资本难以被竞争对手所模仿和复制必然地成为企业持续竞争优势的源泉,另一方面使战略人力资本成为企业风险的承担者,在一定程度上避免了人力资本流失给企业带来的利益损失。因此企业只有不断优化战略人力资本体系,完善战略人力资本创新、激励和约束机制才能保证战略人力资本体系有效运行,企业才能保持持续竞争优势。

　　一、战略人力资本主要体现为高管层和董事会的资本增值效用

　　在人力资源管理领域，一般认为，人力资本是经济组织边界内组织成员的知识、经验和技能的集合。当人力资本仅仅是企业边界范围内的一种资源形态时，这样的资本资源是静态和惰性的。

　　资源禀赋对于经济组织的价值创造属性，主要表现为针对组织目标的管理活动的投入。因此，人力资本对于企业的价值贡献，取决于其是否以及如何被用于企业特有的战略竞争目标。而战略竞争的基本问题，是企业在可竞争的市场制度环境中，如何通过资源利用效率长期制胜竞争对手。

　　因此，当为实现这种目标有针对性地投入企业可控的人力资源时，这种人力资源即为战略人力资本，即企业为实现战略竞争、创造可持续竞争优势，内嵌于战略决策过程中成员的知识、经验和技能。

　　在企业组织边界内，什么是战略人力资本的载体呢?战略人力资本中“战略”一词，意指这种特殊的人为资本并非普通员工拥有的知识、经验和技能，而是企业边界内与战略决策密切相关的人力资本集合。战略本身是战略决策层次的集合，由公司层、业务层和职能层构成，但深入到决策制定过程，战略人力资本的载体则应在战略决策制定的参与者层面，在现代企业制度框架中，这种人力资本主要体现为企业边界内的高管层和董事会的资本增值效用。

　　在高科技企业中，普遍存在的一个战略决策和公司治理实践的热点问题是，高科技企业特殊的委托代理问题。传统意义上的出资者作为委托人的制度设计，并不能约束执行决策权的高管层。

　　因为高管层的知识、经验和技能对于高科技企业的价值生成、增值和驱动作用，远远强于一般意义上的资本约束力。因此，在高科技企业，如何有效设计针对人力资本的制度安排，是人力资源管理和公司治理实践中的一个关键问题。

　　董事会的战略人力资本，体现为如何有效参与战略决策制定，是一个公司治理和战略管理领域研究的焦点问题。董事会作为一种公司治理机制，行使委托人和代理人的双重角色。传统的委托代理理论认为，董事会通过监督高管层来表现对企业的价值贡献。但全球公司治理的实践表明，董事会的监督职能及其价值贡献途径，主要取决于如何参与战略决策的制定和实施过程。董事会成员在专业和社会网络方面的经验、知识和能力，是企业宝贵和稀缺的资源禀赋，他们和高管层的战略人力资本相互补充，通过监督和共同参与的合作方式，提高决策质量，构建企业竞争优势，从而董事会的战略人力资本表现为董事会资本。这种资本相对于竞争对手而言，具有难以模仿和难以替代的价值创造属性。

　　因此，企业战略人力资本表现为企业战略决策的资源禀赋，主要由高管人员的管理能力和董事会资本构成。那么，作为企业边界内一种资源禀赋的战略人力资本，又是如何创造价值的呢?

　　二、从战略人力资本视角解读人力资源价值创造途径

　　资源如何创造企业价值，本质上是回答企业战略竞争的基本问题，即在竞争性市场中，企业之间如何展开长期竞争并保持绩效的长期差异。主流观点之一是企业资源基础论。企业资源禀赋创造价值的途径，通过以下前提和分析框架构建起来。具体而言，有两个前提，分别为:一是企业资源禀赋本质上是异质的，即企业之间不同的市场竞争状态，从根本上归结为企业边界内可控的结构各异的资源禀赋；二是这种异质性资源禀赋在竞争性要素市场中的流动不充分，即或外部出现加强竞争强度的市场信号亦如此。在企业资源禀赋的异质性和不完备流动性基础上，企业的价值创造路径按照VRIO的分析框架展开。

　　在VRIO分析框架中，v代表价值，是指这样的资源是企业不可缺少的价值源泉，是战胜竞争对手的基础性资源。R代表在企业所处产业的这种资源中的稀缺性。价值性资源是指企业特有的资源，而稀缺性是指产业特有的资源。I代表不可替代性。它表明企业特有的资源和能力是难以被竞争对手拷贝或者模仿的。这一特征确保了企业资源禀赋产生的竞争优势能够持续。Q代表可组织性，即企业具有能够围绕上述特征的资漂禀赋进行组织价值活动的能力，包括建立激励和控制管理机制。

　　VRIO框架在解释企业资源禀赋如何创造价值上和其他相关理论观点的关键不同之处，在于突出企业竞争优势的可持续性。可持续竞争优势和一般竞争优势的不同之处，并非时间维度不同，而是指生成竞争优势的机制不同，机制不同又取决于资源禀赋的不同。最终，资源禀赋不同，则企业竞争优势的源泉不同，相应的价值创造途径不同。这种分析框架是从战略人力资本视角解读人力资源价值创造途径的逻辑基础。

　　三、企业如何创造价值实际上是企业资源提高绩效的路径问题

　　人力资源如何创造企业价值，是人力资源管理研究领域的中心问题。比较集中的一个视角是人力资源管理实践，即通过探索如何整合或者分解人力资源管理的实践活动，寻求认识人力资源创造价值的原因。这些实践包括各项人力资源管理职能的活动，比如员工招聘、遴选、培训乃至开发等活动。因而，在企业战略目标体系中，如何最大限度地发挥人力资源管理实践的效率，成为人力资源活动创造价值的环节。根据前述VRIO各个要素的结构属性，企业价值创造的问题，实际上是探索企业资源如何提高绩效的路径问题。人力资源如何创造企业价值的路径，根据资源理论的分析逻辑，表现为战略人力资本的价值创造途径。

　　战略人力资本作为企业一种特殊的资源禀赋，形态上可感知，却是要素市场上难以货币量化的专有性无形资源。这种资源对于竞争对手而言，无论是拷贝还是模仿，代价都是昂贵的。无形资源主要是企业对经济活动的组织能力，是企业如何组织和利用资源、实现价值创造目标的能力。

　　所以，有形资源如何转化为无形资源，是企业资源创造价值的一个重要环节。

　　在人力资源创造企业价值的途径中，起始于企业专有的资源价值和稀缺属性的无形资源形态；然后是这些无形资源再进一步转化为具有组织能力属性的人力资源管理实践活动，即针对企业边界内外人力资源管理活动和战略制定进行整合和匹配，形成以协调人力资源管理活动和战略实施的企业专有组织能力；以这种组织能力为基础，企业进一步形成围绕这类资源和人力资源管理实践活动的管理制度，特别是如何激励和控制这些资源载体的机制，最终构筑起竞争对手难以拷贝和替代的可持续竞争优势。

　　战略人力资本是企业高管层和董事会成员专有人力资本的集合。如何运用这类资本，既是一种企业资源禀赋形态的转变过程，也是一种特殊的人力资源管理实践活动。在企业实现价值创造目标的战略竞争过程中，这种人力资源管理实践活动涉及内外两个方面。内部对作为企业竞争优势源泉的人力资源管理系统进行整合，即在企业边界内将人力资源管理职能、战略目标和具体的战略选择形式尽可能匹配；外部关注企业组织边界外的行业变化，针对企业所处行业条件的变化，动态调整企业战略及其目标体系。

　　因此，具有资源形态异质性和稀缺性的战略人力资本在企业战略实施过程中，通过整合企业边界内外的人力资源管理实践活动和战略目标，形成以协调公司层面、业务层面和职能层面组织能力为中心的人力资源管理实践，建立起竞争对手难以拷贝和替代的基于这种协调型人力资源管理实践的竞争优势，最终提高企业绩效。

　　四、战略人力资本突显制度设计的特殊作用

　　战略人力资本的内涵说明企业人力资本的类型多元化，以及和战略决策密切相关的战略人力资本管理问题，因而扩展了传统的人力资源价值属性，丰富了人力资源管理的理论和实践。战略人力资本价值创造途径中协调型人力资源管理实践所发挥的组织能力属性，是对人力资源和绩效关系这一学术界“黑箱”的战略人力资源管理视角的解读。战略人力资本内涵及其价值创造途径，有利于推动和形成我国职业经理人市场和人力资本定价机制，特别是高管层和董事会专有人力资本价值。

　　探索这种人力资本的价值创造机制，有利于推动我国现代企业制度的建设。透视并深入研究企业战略决策过程中高管人力资本和董事会董事资本内涵，具有降低代理成本的功效，以丰富我国公司治理的实践活动。由于专注高管层和董事会成员的人力资本及其价值属性，相关研究有利于推动我国现代企业制度框架中的公司治理结构向公司治理机制转化，并进而突显出制度设计在人力资源管理系统中的特殊作用。