組織支持感

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組織支持感（Perceived Organizational Support）

　　社會心理學家Eisenberger認為所謂組織支持感，是指員工對組織如何看待他們的貢獻並關心他們的利益的一種總體知覺和信念。簡言之，就是員工所感受到的來自組織方面的支持。這一概念有兩個核心要素：一是員工對組織是否重視其貢獻的感受；二是員工對組織是否關註其福利的感受。當員工對組織方面的支持產生積極的認知體驗時，他們對組織本身也會產生比較正向的看法和信念。而這種正向的信念會使員工在自己的貢獻與組織的支持之間比較容易找到平衡點，進而提高對組織的各種制度和政策的滿意程度。並且作為對組織的回報，員工也會提升自己對組織的承諾和忠誠度，並且會提高自己工作的努力程度。相反，如果員工感到組織輕視自己的貢獻和福利，員工對組織責任的認知會相應減少。因此，員工會減少對組織的情感性承諾和降低工作表現，甚至產生離職的意願和行為。

　　McMillin（1997）通過自己的研究對Eisenberger的觀點進行了的補充。他認為 Eisenberger等人所提出的組織支持感概念只包含了福利支持和尊重支持兩個方面，而忽略了支持的其他方面，如工具性支持等。但員工如果缺少執行工作所需的基本的工具性支持（如信息、資源、工具、設備及培訓等等），他們的工作進程和工作質量無疑會受到不利的影響，這將最終導致員工產生氣憤和挫折感。因此，McMillin認為，若想使員工對組織支持產生積極的知覺，組織方面的工具性支持也是必不可少的。

　　組織支持感所強調的是員工對組織真誠地對待自己的程度的感知和認定，其背後所蘊藏的心理機制主要是員工與組織彼此之間所存在的社會交換。

　　社會交換是建立在信任與互惠互利的基礎上，雙方發展出的相互間的權利與義務關係，它甚至能超越明確的角色契約所規定的範圍。根據社會交換的觀點，在員工與組織之間關係的維持上，員工會通過在工作中付出努力和展現對組織的承諾及忠誠以換得物質和精神方面的獎勵，如薪酬、福利、認同、贊賞及關懷等；反過來，當員工知覺到組織支持自己時，便會產生自己對組織的義務感，進而通過提高自己的組織承諾以及展現出能夠促進組織目標達成的行為來履行自己的義務。可見，組織支持感中員工的交換意識完全依賴於組織對員工的支持及其程度而定。而員工之所以願意繼續留在組織中併為組織目標而努力工作，其根本原因在於，員工自我感覺自己對組織的貢獻與自己從組織所獲取的回報之間是對等或公平的。

　　綜合以往的相關實證研究結果，員工組織支持感的積極作用主要體現在以下五個方面：

　　1. 組織支持感對員工的積極工作態度具有正向影響。實證研究的結果顯示，員工的組織支持感對其情感性組織承諾具有顯著的正向影響，說明隨著組織支持感的提高，員工對組織的情感性承諾也相應提高。此外，研究也證實了組織支持感對員工的工作滿意度具有顯著的正向影響，亦即員工的組織支持感越強，其工作滿意度越高。

　　2． 組織支持感對員工的消極工作態度具有負向影響。按照社會交換理論，組織支持感會使員工產生支持組織目標的責任感。因此，高組織支持感會降低離職意願。諸多實證研究均證實了這一點，即組織支持感對離職意願具有顯著的負向影響。

　　3． 組織支持感對員工的工作投入具有正向影響。工作投入是指個體在心理層面認同自己的工作的一種總體信念狀態。研究發現，組織支持感與工作投入存在顯著的正向相關，說明高組織支持感能夠顯著地提升員工對其所從事的工作的認同感。

　　4．組織支持感對員工的工作績效具有正向影響。研究表明，員工的組織支持感與其工作績效以及工作質量（由外部顧客評定）存在顯著的正向相關，說明員工的組織支持感越高，他們的工作績效和工作質量也相應越好；具有高水平組織支持感的員工對其主管的態度也更積極，其自身工作績效的提高幅度也更為明顯。

　　5．組織支持感對員工的組織公民行為具有正向影響，對其消極行為具有負向影響。組織公民行為是指員工自覺自愿表現出來的、不直接或清楚地為正式的報酬系統所認可的、能夠從整體上提高組織效能的個體行為。研究發現，組織支持感有助於促進員工產生組織公民行為，如幫助組織避免風險、提供建設性意見、主動幫助同事等等；同時，組織支持感也對工作中的消極行為（如消極怠工、缺勤等）具有顯著的負向影響，亦即員工的組織支持感越高，其消極怠工等消極工作行為就相應越少。

　　首先，展示組織支持員工的誠意。組織在設計和實施各項人力資源管理措施時，應積極展現其對員工貢獻的正面評價以及對員工福利的主動關懷。諸如對員工的獎勵和晉升等措施都體現了組織對員工貢獻的認可，因而可以顯著地增強員工的組織支持感。另外還應註意的是，組織不僅要切實地為員工做些什麼，而且要讓員工體會這些行為背後的意義，亦即要讓員工感到這些行為的動機是出於組織自發地對員工的重視和關心，而不是外在環境或條件的壓力使然。

　　其次，提供主動的支持性措施。這些措施既包括尊重及福利支持，也包括工具性支持。研究發現組織對員工採取主動的支持性措施對員工的組織支持感影響最大：與非主動的支持性措施相比，在主動的支持性措施條件下，員工的組織支持感要高出6倍。當然組織也要註意支持措施的針對性，即根據不同員工的實際需要採取有針對性的措施，只有這樣才能使支持措施發揮出最佳的效果。

　　第三，有效地傳達高層領導者的支持。高層領導者常常被視為組織的化身。因此，有效地傳達高層領導者的支持，會直接對員工的組織支持感產生極其顯著的正面影響。另外，高層領導者在自己的管理實踐中，也有必要展示出對普通員工的正面評價，並經常通過公共行動等形式來展現對員工貢獻的重視和福利的關懷。

　　第四，建立員工與其直接主管之間的信任及支持關係。直接主管常常被視為組織的代理人，員工會把直接主管對待自己的好壞看作是組織支持的信號和體現，因此員工與其直接主管之間的關係是決定組織支持感的關鍵因素之一，並對員工的工作態度和行為具有顯著的影響。如果這二者之間缺乏起碼的信任與支持，員工就很難對組織方面的支持措施產生積極的知覺。因此，直接主管應當通過開誠佈公的溝通以及主動展現對下屬的關心和肯定，與員工建立相互信任與支持的關係。

　　第五，重視組織中的程式公平。程式公平包含結構性的程式公平和社會性的程式公平兩個方面，前者是指對員工有影響的規章制度、政策的公平性，主要通過組織的一些具體活動如加薪、晉升等而得以體現和形成；後者是指員工之間在資源分配的方法及程式上的公平性。研究表明程式公平，尤其是社會性的程式公平對員工組織支持感的影響比其他方面的公平要更大。

　　第六，塑造出一種支持性的組織氣氛。組織氣氛是組織成員對組織的各種客觀特性的總體認知。組織氣氛提供了個體理解其組織生活的框架，並且能夠影響和塑造個體的態度與行為。在支持性的組織氣氛中，組織尊重並且重視員工的需求，鼓勵員工對組織的戰略和運作提出自己的意見和建議，並採取實際措施來滿足員工的合理要求以及為實現員工的創新思想提供條件。這些都有利於員工將自己知覺為組織的重要一員。研究也表明支持性的組織氣氛能夠顯著地改善員工的組織支持感。

　　最後，提高員工工作的自主性。工作自主性是指員工自我感覺能夠獨立控制自己的工作，包括對工作方法、工作程式、工作時間和地點以及付出多少努力等作決定。如果員工可以自主地決定如何開展工作，這無疑在很大程度上體現了組織對員工的信任和肯定。實證研究的結果顯示工作自主性程度與員工的組織支持感存在顯著的正向相關。