財務流程再造

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　　所謂財務流程再造，是對財務管理過程和財務決策體制進行重塑，以提高財務運作效率。企業財務流程再造對於提高我國企業的運作效率、建立和完善現代企業制度具有十分顯著的現實意義。

　　企業再造理論是20世紀後20年最重要的管理理論創新之一，意指通過企業各種業務重組的方式，對企業現有的資源進行整合，最終達到提高效率的目的。 1993年，邁克爾·哈默(Michael Hammer)教授等著的《再造企業一一工商管理革命宣言》中認為，企業再造是“為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改變業務流程”。在企業再造中，財務流程再造具有十分重要的地位。

　　1.財務流程分析

　　財務流程分析要運用多種不同的技術手段，理解和把握現有財務流程的特征、基本內涵和缺陷，分析核心的價值創造流程，尋找價值提升的空間，從而為財務流程再造提供決策依據。財務流程分析包括下麵三個方面內容：一是外部因素分析，主要是影響企業價值創造的各類外部因素，如市場、競爭、巨集觀環境等；二是內部因素分析，主要是內部管理對外部環境的適應性和價值創造能力，如管理制度和文化、人力資源等；三是具體作業流程的效率分析，如研發設計流程、生產、營銷等的作業效率等。

　　財務流程分析的一處重要目標是尋找再造的關鍵財務流程。一般來說，並不是企業所有的財務流程都需要再造，事實上，企業業務流程體現了“二八規律”，就是說創造企業80%價值的流程原則上只占企業業務流程的20%。因此，企業在進行財務流程再造之前，必須通過財務流程分析，尋找關鍵的20%的財務流程，對關鍵流程進行深入的、全方位的分析，這是再造工程包括再造財務工程成功的前提之一。

　　2.財務流程的優化及重構

　　財務流程改造包括兩方面內容：

　　一是流程系統改造；

　　二是流程重構。

　　財務流程的系統優化實際上是在分析現有流程的基礎上，對現有流程進行整合，使系統更加優化，從而創建出新流程。財務流程的重構則是著眼於企業營運的創新考慮。對財務流程進行重新設計。一般而言，系統改造用於短期績效改進，比較全新設計流程而言，風險較低，但隨著時間推移，績效的改進程度會逐漸降低，因此要保證企業績效的持續改進，就必須對企業財務流程進行持續化的改造。系統化改造現有的業務流程，其中的重點是從客戶價值出發，消除或減少流程內部的非增值作業。調整和整合核心增值作業，從而提高企業績效。

　　3.企業財務流程重構的幾個方面

　　企業財務流程重構是企業開拓中長期競爭優勢的有效途徑。通過重構財務流程，為企業績效的飛躍打下良好的基礎。一般而言，企業財務流程重構包括以下幾個方面：

　　一是企業融資機制的再造，融資機制涉及巨集觀環境和企業內部兩個方面。再造健康的融資機制不僅需要健全的金融體制，完善的商業銀行管理，建立健全資本市場的各項功能，而且需要明確企業的產權關係，健全企業法人治理結構，使資金能夠在社會再生產的價值鏈中有序快速健康流動；

　　二是企業投資機制再造。企業要健全會計信息系統，提高對外部環境變動的研究、預測和分析，提高企業內部決策支持系統的功能，加強企業內部的財務監督、內部控制，強化投資責任；

　　三是規範企業財務信息的生成和披露機制。我國國有企業的利潤計量不穩健，利潤虛假比較嚴重，存在較為嚴重的欺詐現象，因此必須再造財務信息的生成和披露機制，這不僅有利於企業的長遠健康發展，而且有利於國家巨集觀經濟的穩定。

　　我國企業進行財務流程再造的必要性我國改革開放近30年來，絕大部分企業的財務管理活動取得了突飛猛進的進步，初步建立了以《企業財務通則》為核心，以企業內部管理辦法為補充的財務管理體系。然而在實踐中，仍有為數不少的企業對財務管理在企業發展中的重要作用和地位認識不夠，企業財務管理體系、財務管理流程很不合理，嚴重影響和制約了企業的發展壯大。我國大部分企業財務管理的弊端，主要表現為以下幾個方面。

　　首先，理財觀念淡薄。在一些企業經營者的頭腦里，財務就等於記賬和報銷，完全忽視了財務管理的決策職能。因而上至領導下至員工，普遍都對財務管理的重要性缺乏基本的認識。在事關企業生死存亡的投資決策中，往往憑領導經驗進行決策；財務制度不健全、不規範、不科學，甚至存在較大漏洞。

　　其次，企業財務管理職能單一。傳統財務的內容和方式都比較簡單，在迅速變化的國內、國際市場上，企業的財務部門不僅要擔負起資本融通、投資決策、成本控制等職能，而且要在質量管理、價值鏈管理和供應鏈管理中發揮重要作用。

　　最後，與國際經濟接軌，融人國際經濟一體化是必然趨勢，學習借鑒西方發達國家先進的財務管理思想和方法，也是時代發展的必然要求。因此，實施企業財務流程再造，進行全方位的企業財務創新，是我國建立健全現代企業制度、促進國民經濟快速穩定健康發展的重要內容。

　　（1）改善財務職能。

　　財務職能是指財務管理本身所具有的功能。企業財務的基本職能是組織、協調和控制。在企業財務工作中，人們往往重視其中一部分職能而忽視其他職能。例如，某些企業特別重視協調“勾兌”與銀行的關係，重視引資“圈錢”的資本來源組織，忽視資本投放的科學決策、使用和存量等控制職能的發揮。因此，再造應將財務職能作為一個完整的系統進行模塊整合，以使財務職能得以優化，更好地發揮財務的作用。

　　（2）強化財務的造血機制。

　　資本是企業的血液，也是財務管理的對象。一個企業應主要依靠自身的積累實現企業資本的不斷擴張，而不是主要依靠外部投資者經常性的資本投入。這就象一個健康人是靠自身的造血機制來維持生命的，而不是靠輸血、輸液來維持生命的。根據美國1962年～1981年公司保留盈餘與外部長期資本籌集的一項資料（Gitman，1985），3／4的公司保留盈餘融資額大於外部融資額。因此，財務管理再造的目標應使企業的資本周轉迴圈順暢，這就要求企業強化投資決策，減少決策失誤，減少資本的閑置和低效使用狀況，強化應收賬款管理，跨越“驚險的跳躍”，增收節支，多留利潤。

　　（3）增強企業的抗風險能力。

　　在市場經濟環境下，風險無處不在。由於企業生存的外部環境的變動是絕對的，不變是相對的，這就要求企業通過財務管理再造提高對環境的適應能力，增強其應變能力和抗風險能力。規模較大的企業可以考慮成立環境研究中心對未來財務環境的變化作些預測，並制訂相應的財務對策。企業的主營業務應該突出，並要開拓一些副業多種經營，以分散非系統風險。

　　（4）提升企業財務的協調能力。

　　盈利能力和償債能力既有統一性，又有矛盾性，財務管理再造的目標應使兩者趨於協調統一，減少衝突矛盾。在實務工作中，犧牲償債能力換取盈利水平的事經常出現，例如，忽視對客戶的信用調查而盲目發貨，短期貸款用於長期項目上等等。這必將給企業帶來較大的風險，從而最終影響企業的長期盈利能力，另一些企業甚至是上市公司把股東的股本通過配股、增發股票等方式取得後卻沒有較好的投資項目，從而導致股東的每股凈利下降，這種高流動性也是財務管理構造所忌諱的。

　　（5）增強財務的全面控制能力。

　　財務管理的基本要求就是能對企業經營和資金運作過程中各項能以貨幣計量和反映的活動進行全過程和全方位的系統控制，而這種控制能力與企業的財務管理流程的有效性具有直接的關係。其中最基礎的是企業會計信息系統控制的流程再造，其次是企業財務管理機制的流程再造，最後是財務管理人員的再造。如果能將整個企業的財務管理流程按照企業一定經營目標戰略的目標要求和企業具體管理特點相結合，仔細研究財務管理流程中各個環節的特性和作用，並對其進行系統整合，就能真正有效地發揮財務管理在企業整個經營活動中的控制能力。

　　財務與業務的關係如何，相關教科書中很少解釋。可以看到的情形是，財務與業務是在彼此分割的狀態下運行的，所有有關企業財務的制度設計也都是“就財務論財務”，這也許就是手工操作時代財務運行的特征。而在信息化環境下，財務流程與業務流程是有機地融合的。當一項經濟業務發生時，由相關部門人員錄入業務信息，該信息將自動存儲在數據倉庫中，通過執行業務規則和信息處理規則，使物流、資金流、信息流實時同步生成。

　　藉助這個機制，財務與會計人員的視野也就超越了財務與會計，將觸角延伸到業務問題上，他們可以利用實時信息掌控經濟業務，如採購業務、銷售業務，真正將會計的控制職能發揮出來。因此，在信息化環境下，應當研究與設計財務與業務相融合的機制，並體現在企業內部的財務管理與業務管理制度體系中。

　　從財務的角度看，至少有六個問題值得研究：

　　（1）財務該融入到哪些業務中去？就財務總監來說，其職權有直線職權和參謀職權兩類。其中，直線職權主要包括會計核算、財務管理、成本管理和預算管理，參謀職權在《總會計師條例》中描述為“參與本單位重要經濟問題的分析和決策”。至於“重要經濟問題”的範圍，筆者認為應涵蓋所有涉及資金、成本和預算的各類業務管理，包括戰略制定、組織設置、經營業務及管理業務各種類型。

　　（2）財務應介入業務管理的哪些環節？財務對業務的介入不是全程的，而是在業務管理的某些重要環節或節點上介入。以經濟合同為例，財務應在合同簽訂、變更、履行中付款前的合同審查及付款等環節介入。

　　（3）財務以什麼身份介入到業務管理中去？對於直線職權範圍內的事項，財務通常以主辦的身份介入；而對參謀職權範圍內的事項，財務是以協辦的身份介入。不過，業務與財務總是緊密結合在一起的，比如經濟合同，涉及簽訂、變更和執行的問題屬於業務的範疇，而履行環節中的付款就是財務的事了。因此，在業務管理的全過程中，財務通常會以主辦和協辦的雙重身份交替出現。

　　（4）財務以什麼方式介入到業務管理中去？實踐中有很多介入方式，如共同研究和決策、會簽、會審等。《總會計師條例》規定，“涉及財務收支的重大業務計劃、經濟合同、經濟協議等，在單位內部須經總會計師會簽”。

　　（5）財務介入業務環節後應該乾什麼事？在實際工作中，業務的進行離不開“簽字”程式。同樣是“簽字”，但意義是有差別的。對於直線職權範圍的事項，簽字代表審批，而參謀職權範圍內事項的簽字在多數場合下代表會審和會簽，也就是“參與”。會簽和會審都需要財務進行審查或審核，其內容主要是資金和成本，也就是說，財務始終是從自身性質和功能的角度參與業務管理的。

　　（6）財務介入業務後該承擔什麼責任？財務參與到業務管理中去，履行共同研究和決策、會審和會簽等功能，都是要承擔相應責任的，有效的企業管理必須設計好財務參與業務的責任內容和形式。這六個問題是從財務介入業務管理的角度來說的。換個角度，也應當關註業務對財務的介入、支持和監督，以形成雙向互動的管理機制。財務管理制度的設計和建設，必須走出就財務論財務、財務與業務割裂的困境或狀態，真正在制度中體現財務與業務的有機聯繫，還財務與業務的關係以本來面目。

　　在信息化背景下，原本屬於企業“內部”的牽制紛紛開始外部化。現實地看，外部化的機制和實現形式有組織分化和外包兩種類型。

　　1、組織分化。

　　組織分化所描述的是這樣一種情況：物流（業務流）資金流和信息流、財務與業務、決策執行與監督等彼此應該分離牽制的要素，原本集中於一個企業內部完成，在信息化背景下通過組織分立和重組，分化成若幹企業單元，每個企業單元管理其中一個專門的要素，若幹企業單元之間彼此形成有效的牽制與約束。

• 常見的組織分化的形態有四種：
  • （1）物流與資金流分立。也就是將原本集中於一家企業的物流與資金流通過組織分立分散到兩家或更多的企業單元。比如中石化股份公司流程再造的一個重要內容，就是將各層次企業的全部資金流通過財務公司的“資金集合庫”功能分離出來，集中到財務公司來運作和管理，而物流則由各企業分散運作或通過進一步的流程再造實現物流組織專門化的集中運作和管理。
  • （2）供應、生產與銷售分立。比如2002年以前，徐工科技股份公司所屬各分子公司都是供產銷一條龍的實體，2002年的流程再造，將原來各分子公司的物資採購功能分離並集中起來成立了供應公司，將原來各分子公司的產品銷售採購功能分離並集中起來成立了營銷公司，同時藉助內部結算中心將原來分散在各分子公司的資金管理集中起來，原有各分子公司的功能只集中於生產，成為典型的生產製造中心或成本中心。供應、生產和營銷的關係由原來的單個企業內部業務流程關係變成集團內部各企業間的市場關係。
  • （3）決策、執行與監督分立。在多數企業，決策、執行與監督是採取內部機構專門化的形式實現分離牽制的。隨著信息化進程的加快，組織開始分化並通過分化實現集團化，這樣，集團公司成為集中決策與管理的組織，而下屬分支機構（分子公司）則專心於決策的有效實施。至於監督，在有些行業（如建築等）採取專門化的組織形態（如監理公司），從而實現了決策、執行與監督的有效分離與制約。政府採購也是決策與執行藉助組織分立而實現牽制的有效組織形式。
  • （4）決策、管理與運營分立。在一些企業，特別是項目投資類企業，項目的實施運營是由專業化的項目運營公司來完成的，項目的監督管理由專門的項目管理公司進行負責，項目的決策權仍集中在公司的總部或集團公司。

　　2、外包。

　　信息化的另一個影響是，原本“自給自足”的經營和管理組織形態通過外包的方式外化給其他企業或組織。外包的實現形式很多，除常見的市場化外包外，“存貨轉嫁”其實也是一種外包形式。所謂存貨轉嫁，就是在協議中設立目的地現場交貨方式和中轉庫，將原本由企業擁有和控制的物資倉庫，外化到中轉庫，而中轉庫的全部物資均由供應商所有。對於龍頭性的大公司而言，存貨轉嫁不失為一種有效降低庫存成本的方法，其實也是這些公司常見的存貨控制方式。

　　伴隨著管理會計學及國際化的財務管理科學的發展，與企業發展的要求相適應，財務管理工作的重點正在發生重大轉移，企業財會人員的工作重心發生了重大轉變。這種轉移使財務管理人員花在編製報表和提供報告上的時間越來越少，而花在通過財務分析促進企業價值增長及協調企業綜合發展、改善公司治理結構上的時間越來越多。財務管理的作用在企業管理中擔當的全新角色已初顯端倪。為了加強企業財務管理，提高會計核算水平，確保財務會計信息質量，建立一個科學、規範、適應國際化管理要求的財務管理體制，就要結合信息化建設來制定統一的會計核算制度，建立統一的財務數據操作平臺，為企業經營決策提供服務。從而達到會計信息真實完整、會計核算規範有序、會計監督及時有效、會計信息資源共用、有效支持經營決策的目標。

　　企業財務流程再造必須遵循一定的原則。主要有：

　　一是戰略的原則，要從戰略的高度理解和實施財務流程再造。

　　企業實施財務流程再造的根本動力和出發點就是適應企業長期可持續發展的戰略需要，沒有明確的戰略指導，財務流程再造不可能徹底完成。在實踐中，許多企業實施財務流程再造的效果並不明顯，其主要原因在於將本來是戰略層次的流程再造當作一種管理技術加以運用，結果導致一系列改造方案變成孤島，未能發揮應有作用。

　　二是顧客價值原則，明確財務流程再造的核心是顧客價值。企業的使命就是瞭解市場和市場上顧客的需要，並有針對性地提供產品和服務，為客戶提供價值的增值。因此，企業應打破原有組織結構中的職能和部門界限，分離出相互獨立的創造價值的財務流程。使企業的經濟活動重新構建在跨越職能部門與分工界限的“顧客需求導向”基礎上。

　　三是以人為本的原則，財務流程再造要堅持以人為本，傳統的勞動分工將企業管理劃分為一個個職能部門，員工被限制在某個部門的職能範圍內，財務流程再造要求在設計流程時，使每個流程在企業處理的過程中最大限度地挖掘個人潛力，充分發揮每個員工的積極性。同時，在流程與流程之間強調人與人之間的合作精神，讓流程作為聯繫人與人之間的紐帶，使之發揮巨大作用。

　　企業財務流程再造是一項複雜的系統工程，其基本目標是提高企業財務管理的效率，從而提高企業整體的運作效率，具體包括：

　　（1）重構企業財務工作流程，健全財務管理體制，建立和完善企業內部決策支持系統、專家咨詢系統和內部協調系統，建立健全科學投資決策體系，提高投資效率。

　　（2）通過財務流程再造建立健全以會計控制為核心的內部控制制度，增強企業的抗風險能力，適應國際、國內多變的市場環境。

　　（3）重視人力資源的投資、開發、激勵和保護，這是因為先進的、科學的財務流程要得到貫徹執行，必需配備合格的專業管理人員，才能實現預定的目標。

　　企業流程再造（BPR，Business Process Re-en-gineering）是於二十世紀八十年代末九十年代初提出的，強調企業組織形式以“流程導向”替代原有的“職能導向”，為企業經營管理提出了全新的思路。而財務流程再造是整個企業流程再造的重要環節和關鍵內容，二者之間有著十分密切的關係。財務會計流程是指財務會計部門為實現財務會計目標而進行的一系列活動。它包含數據的採集、加工、存儲和輸出，是連接業務流程和管理流程的橋梁。因此，財務會計流程的設計思想、數據採集效率、加工的正確性和有效性，將直接影響到企業管理活動的質量和效率。

　　1.傳統財務會計流程是建立在傳統分工論基礎上的工業社會的會計模型，數據間聯繫和控制相對鬆散。

　　2.傳統財務會計流程導致會計信息系統與企業其他業務系統的相對獨立，無法使“大會計信息系統”的思想延伸到企業業務流轉的全過程，會計信息不能滿足管理的需要。

　　3.傳統財務會計流程無法實現企業實時監控的需要。

　　由於一項業務活動中的資金流和物流信息是在業務發生後由不同的人員在不同的時間採集的，傳統的會計信息系統反映的資金流信息往往滯後於物流信息。將滯後的原始會計數據經過傳統的會計流程的處理，會計賬簿和財務報表的餘額已不是閱讀時點的數據，企業無法對經營活動進行實時控制，也無法應對多、變、快的市場競爭。因此，需要建立一個高度集成的信息系統來實現財務業務一體化，實現財務數據與業務數據同時採集，才能滿足信息使用者的需要，提高企業的競爭力。

　　1.來自基層的障礙

　　基層擔心系統代替人的傳統記賬工作會導致相關業務程式消失，可能會引起自己的失業或工作負擔過重，也有的人是不願意學習新的知識和不願意放棄舊的工作方式。

　　2.來自中層的障礙

　　來自中層的阻力是最大的。因為中層財務治理人員最擔心的是組織和權力結構的變化。他們會較多地考慮治理方式的改變以及自己在這種變革中所受到的影響，他們隨時在想是否能跟上和適應這種變革，或者是退下來會付出怎樣的代價，他們開始不贊成變革，繼而表現為觀望、等待。

　　3.來自高層的障礙

　　高層財務治理人員不必擔心業務流程再造會給他帶來失業。所以，推行治理信息系統，高層主要是熟悉問題，是如何熟悉這種變革的重要性，是如何處理眼前利益與長遠利益的矛盾，還有如何剋服阻力的問題。當然治理信息系統支持下的財務業務流程再造對高層的決策方式也有影響。

　　1.企業財務流程再造的步驟有如下方面

　　*企業需求分析。

　　*現有業務流程的調研、分析與診斷。

　　*業務流程的再設計。

　　*新構造業務流程的組織與實施。

　　*新構造業務流程實施的反饋。

　　*新構造業務流程修正重新執行。

　　2.具體實施步驟

　　*成立項目實施組。從公司業務部門、信息部門和財務等部門抽調業務嫻熟的人員參與，並由公司主要領導擔任組長主要解決解決部門間利益的協調問題。

　　*開展廣泛的宣傳培訓工作。

　　*數據準備和數據整頓。根據新業務流程和軟體需求進行相關靜態數據和動態數據的搜集和整理。

　　*實施系統定義。就將整頓後的數據維護進系統中，完成系統的初始化工作。

　　*系統運行測試。這是系統的試運行環節，也是對業務流程重組效果的檢測。

　　*上崗人員考核。新系統日常操作、基本要求操作員必須掌握。並經過考核合格方可取得上崗資格。考核主要包括：新業務流程、軟體應用和系統操作管理制度等。

　　*進行系統和流程切換。這是正式啟用新業務流程和財務信息系統的開始。

　　*跟進與反饋。新業務流程、軟體應用和系統操作管理制度在執行過程中尤其是初期總會遇到這樣那樣的問題，需要對系統進行修正。

　　*整理流程文件，下發各部門具體執行。

　　信息技術的發展打破了傳統財務流程無法觸及異地分支機構的空間限制，使物理距離變成了滑鼠距離^[5]。傳統的財務流程，每一個步驟都需要手工處理，不僅浪費大量的時間，而且在處理的過程中由於人為因素的存在，容易造成財務信息不透明。在信息技術下，信息搜集者把原始信息輸入電腦後，信息使用者則就可以通過打開的頁面提取所需的財務信息，實現財務信息的遠程傳輸。在企業管理和實施中運用信息技術可以改變了手工操作的一切弊端和信息管理上的所有壓力。信息技術打破了物理上的空間限制，降低了財務信息的數據處理成本，縮短了財務信息傳遞的時間，使企業財務管理的實時處理成為可能，並且減少了業務處理過程中人為因素的影響，促進了各部門之間信息互動，從而提高了財務報表的質量。

　　1.建立以業務內容為導向的財務信息處理流程

　　以業務內容導向也就是說企業應根據大多數用戶使用信息的特點將其所需信息劃分為不同的業務種類，並依據此類別建立不同的信息模塊，同時提煉出各模塊的關鍵詞，這樣用戶在使用信息時就可以通過輸入關鍵詞的方法即可快速找到所需的信息，從而避免出現用戶不需要的其他大量信息，也就比較具有針對性。此外要想充分發揮信息技術的作用，就必須打破傳統的財務業務流程，利用電腦和網路，建立基於業務內容為導向的財務業務一體化的信息處理流程。當業務事件發生時，業務操作人員和財務人員將企業所有與業務相關的數據彙總輸入一個資料庫，自動生成會計憑證，該資料庫最大程度地存儲了財務系統和非財務系統的數據，這樣有利於各類相關人員輸出所需的信息。通過資料庫和電腦等信息技術的使用，避免了數據的重覆收集和不完整情況的發生，既簡化了流程，又最大程度地實現了企業的財務目標。

　　2.建立科學完善的預算規劃體系

　　企業根據自身的資源狀況和未來的發展狀況，為實現利潤最大化，應制定科學完善的全面預算管理，以保障企業對實施經營管理的各個環節如採購預算、銷售預算、費用預算、成本預算、現金收支預算等進行實時、動態的控制及追蹤分析，並建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核評價體系，充分發揮會計的監控職能。企業通過價值形式，制定責任目標、責任評估和編製責任執行報告等一系列專門方法，同時比較預算數與實際數之間的差異，找出問題所在，利用信息反饋來對經濟業務進行控制，並建立相應的獎懲機制，從而把企業內部責任承擔者的經濟責任與其經濟利益結合起來。

　　3.建立有效的財務風險防範控制機制

　　由於估計、判斷的客觀存在和市場變化的不確定性，風險存在於整個會計處理過程，其中包括參與其他行業的風險、所從事行業的市場風險以及交易過程中選用不同金融工具所形成的交易風險等。

　　尤其是衍生金融工具，它的應用有很大的風險性，有可能為企業帶來巨額的利潤，也可能給企業帶來很大的損失。進行財務流程再造，要設置財務風險評估，建立有效的風險防範機制，對各個風險點進行控制。在具體操作過程中採取風險識別、風險評估、風險報告等措施，並對各項目進行事先評估、事中監督和事後考核，同時對目標項目做好可行性分析等等。另外，根據分工負責、分級授權原則，在財務信息產品生成過程中應建立電子簽名制度，每個人對各自輸入數字的真實性負責，保證不越權、不瀆職，出現差錯可追溯到責任人，以便及時分清責任，分析原因，對所造成的損失應視情況進行賠償處理。

　　隨著經濟的發展、管理模式的變更，企業財務流程再造已成必然，傳統的會計信息系統也不可逆轉地要受到其衝擊。實施會計業務流程重組不是單純的技術問題，更是一種思維方式的轉變，而要真正實現組織結構的財務流程再造，企業只有主動認識並採取行動，對組織內部各個部門都要進行變革，打破多年來已有的舊習慣、舊觀念和組織文化，加強對會計傳統理念的重新認識，對會計信息需求進一步研究，對會計業務流程進行重構，才能給會計創造無限的生機和活力，滿足企業未來發展的需求。

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