財務管理再造
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財務管理再造是對財務管理體制、地位、人員、機制等方面進行革命性的元素再配置，以顯著提高企業財務管理水平和經濟效益。
財務管理再造的內容[1]
企業財務管理再造必須要有新理念、新思維。具體包括以下幾個方面：
1.組織流程變革是保證。在理順財務管理組織機構前提下，用流程導向替代職能導向，實施流程管理。
2.註重資金時間價值。在企業籌資、投資運營決策中充分考慮貨幣時間價值，要很好地把握利率、物價指數、通貨膨脹率、貼現率等指標對企業經營的影響。
3.善於進行財務關係協調。要充分協調企業與各種利益相關者的關係，創造良好的財務環境。
4.考慮風險與收益的均衡。始終要有效益越大、風險越大而風險越小、效益越小的決策理念。既要支持發展，又要控制風險。
5.主動進行資源合理配置。不僅要管好企業實物資源，恰當地優化實物資源的結構，而且要主動關註信息、人力、技術資源的配置問題。
6.追求經營活動現金凈流量。現金至尊是公認的法則，抓現金流量是理財工作的重點。只有經營活動創造的現金凈流量才是企業價值實現的根本保證。
7.關註委托代理關係。完善公司治理是企業改革的方向，同時要充分發揮制度管理的重要性，並積極防範道德風險給企業帶來的損失。
其一，企業身陷絕境，走投無路，被迫背水一戰，破釜沉舟。
這類企業期望通過再造，衝出困境，重獲新生。比如，上市公司連續兩年虧損或凈資產低於面值時，其股票被證監會特別處理（簡稱ST）後，上市公司為了防止被摘牌、破產就必須要上下一心，甩掉ST帽子。在此情況下，常見的財務管理再造手段有債務重組、零基預算、緊縮開支、降低成本、追加股本、裁減冗員、強化主業等。像ST遼物資等上市公司已通過有效的再造，實現了摘帽保牌的目的，暫時擺脫了困境。 此類再造可稱為“被動性再造”。
其二，居安思危，未雨綢繆，在危機到來之前進行再造。
這類企業當前的日子還過得去，財務狀況和經營成果還可以。換言之，企業尚未遇到真正的麻煩，然而企業管理當局有危機感，預感到即將有暴風雨來臨，可能會給企業帶來嚴重問題，甚至被兼併。這些企業有遠見，在危機到來之前就著手再造，延長企業繁榮期，推遲衰退期的到來。在此情況下，常見的財務管理再造手段有：完善企業內部財務制度、優化資本結構與債務結構、分析資產質量改善投資組合、解剖收益質量提高企業通過經營獲取現金凈流量的能力、建立專家決策系統提高預測決策能力、改用倒推法進行目標成本的確定並層層分解，等等。像邯鋼等企業正在進行的“模擬市場核算，實行成本否決”等財務管理再造就可歸入此類再造。此類再造可稱為“主動性再造”。
這類企業往往處於巔峰時期，市場份額相當大，但企業的管理當局不安於現狀，雄心勃勃，勇於進取。如四川長虹公司在中國彩電市場上處於領先地位，但管理當局並不滿足於此，為了擊敗康佳、TCL等少數幾個競爭對手，不惜用降價、控制原材料廠家等手段擠兌競爭對手。為此，常見的財務管理再造手段有：增加無形資產投入、不斷開發新產品、降價與零庫存管理、加速資本積累與資本擴張、開展併購控制等。這類再造可稱為“戰略性再造”。
1.改善財務職能。
財務職能是指財務管理本身所具有的功能。筆者認為，企業財務的基本職能是組織、協調和控制。在企業財務工作中，人們往往重視其中的一部分職能而忽視其他職能。比如，我國的很多企業特別重視協調“勾兌”與銀行的關係，重視引資“圈錢”的資本來源組織，忽視資本投放的科學決策、使用和存量調整等控制職能的發揮。因此，再造應將財務職能作為一個完整的系統進行模塊整合，使財務職能得以優化，更好地發揮財務的作用。
2.強化財務的造血機制。
資本是企業的血液，也是財務管理的對象。財務管理再造的目標應使企業的資本周轉順暢，這就要求企業強化投資決策，減少決策失誤；減少資本的閑置和低效使用狀況；強化應收帳款管理，跨越“驚險的跳躍”；增收節支，多留利潤。
3.增強企業的抗風險能力。
在市場經濟環境下，風險是無處不在的。由於企業生存的外部環境的變動是絕對的，不變是相對的，這就要求企業通過財務管理再造提高對環境的適應能力，增強其應變能力和抗風險能力。規模較大的企業應成立環境研究中心對未來財務環境的變化作些預測，並制定相應的財務對策。企業的主營業務應該突出，並要開拓一些副業搞多種經營，以分散非系統風險；企業應重視人力資源的開發、投資、激勵和保護，提高產品的技術含量，重視無形資產的投資和保護，重視技術開發、設備更新、新產品試製，以獲得超額利潤。
盈利能力與償債能力既有統一性，又有矛盾性。財務管理再造的目標應使二者趨於協調統一，減少衝突矛盾。在實務工作中犧牲償債能力換取盈利水平提高的事情經常出現。如：忽視對客戶的信用調查盲目發貨，短期貸款用於長期項目，等等。這必將給企業帶來較大的風險，從而最終影響企業的長期盈利能力。
國企投資機制的再造從企業內部看應從以下幾個方面展開：
會計信息系統應能及時提供經營者決策所需信息，會計工作應從事後算帳向對歷史信息多角度全方位加工轉換。規範化、電算化是會計發展的方向，提供及時、有用、準確、多元化信息是未來會計人員的中心任務。只有這樣，會計信息對企業決策正確性的支持才會起到最大的作用。
（2）財務人員對外部環境變動的研究、預測和分析
企業財務人員對外部環境變動的研究、預測和分析是經營者投資決策正確與否的重要依據之一。國家的政治、經濟、法律、外交等環境，企業的供應環境、銷售環境、技術環境、競爭環境等始終處於變化之中，財務人員必須深入研究這些參數的變動範圍和趨勢及對企業的現金流量產生怎樣的影響，從而為經營者的投資決策提供重要的意見與建議，迴避可能出現的重大風險，爭取最大限度的投資效益。
（3）建立企業內部決策支持系統、專家咨詢輔佐系統和內部各部門配合系統
企業決策的科學化、民主化至關重要。
因此，決策必須程式化，必須廣泛聽取各方面的意見，依靠集體智慧，杜絕個人主觀臆斷。我國國企必須建立企業內部決策支持系統、專家咨詢輔佐系統和企業內部各部門配合系統，使企業的人力資源、物質資源、資本資源、智力資源和其他資源共同為經營者決策服務，並認真貫徹執行決策指示和相關制度，以提高企業的投資效益。
案例一:地勘單位財務管理再造的分析[2]
企業再造理論先驅麥可.漢默這樣說道:“要適應這個瞬息萬變的時代,我們提供給您的座右銘是:‘不斷改造’!”。面臨巨大變革的地勘單位,比以往任何時期都需要管理創新。管理創新是指創造一個新的更有效的資源整合模式。而地勘單位(在此界定為從事商業性地質工作的、定位為企業的地勘單位)財務管理的再造是管理創新的一種實現途徑。
財務管理再造是對財務管理體制、地位、人員、機制等方面進行革命性的元素再配置,以顯著提高地勘單位財務管理水平和經濟效益。
地勘單位目前要進行的財務管理再造,應是主動性再造。
其根本原因主要是考慮到地勘單位當前所面臨改革的緊迫形勢。在這種形勢下,地勘單位必須主動地適應新形勢,面對新挑戰,加大改革力度、加快企業化經營的步伐,把改革同改組、改造和加強管理結合起來,在構造適應市場經濟要求、充滿生機與活力的新型地勘單位企業經營機制的同時,加強管理,建立和完善管理制度,進行財務管理再造是十分必要的。
一、財務管理再造的目標
1.改善財務職能
財務職能是指財務管理本身所具有的功能。地勘單位財務的基本職能是組織、協調和控制。在地勘單位財務工作中,人們往往重視其中一部分職能而忽視其他職能。因此,再造應將財務職能作為一個完整的系統進行模塊整合,使財務職能得以優化,更好地發揮財務的作用。
2.強化財務的造血機制
資本是地勘單位的血液,也是財務管理的對象。財務管理再造的目標應使地勘單位的資本周轉順暢,這就要求強化投資決策,減少決策失誤,減少資本的閑置和低效使用狀況,強化應收賬款管理,增收節支,多留收益。
3.增強抗風險的能力
在市場經濟環境下,風險是無處不在的。由於地勘單位生存外部環境的變動是絕對的,不變是相對的,這就要求地勘單位通過財務管理再造提高對環境的適應能力,增強自身應變能力和抗風險能力。地勘單位應成立環境研究小組對未來財務環境的變化作些預測,並制定相應的財務對策。地勘單位的主業應該突出,並要開拓一些副業搞多種經營,以分散非系統風險;地勘單位更要重視人力資源的開發、投資、激勵和保護,提高產品的技術含量,重視無形資產的投資和保護,重視技術開發、設備更新、產品開發,以獲得超額收益。
4.提高地勘單位盈利能力和償債能力
盈利能力與償債能力既有統一性,又有矛盾性。財務管理再造的目標應使二者趨於協調統一,減少衝突矛盾。在實際工作中犧牲償債能力以換取盈利水平提高的事情經常出現,這必將給地勘單位帶來較大的風險,從而最終影響其長期盈利能力。
二、地勘單位財務管理再造的實現途徑
1.明晰內部產權,建立科學的內部財務管理體制
再造地勘單位財務管理,必須從內部財務體制入手,即從明晰內部產權關係入手。要明晰內部產權必須加大產權改革的力度,這也是地勘單位按現代企業制度的要求逐步實現企業化經營的前提條件。明晰地勘單位內部產權關係的具體辦法有二:一是地勘單位成建制地改組為地質勘查公司或企業集團。在組建時充分運用市場手段,由母公司出資設立子公司或企業經營管理重組、合併等形成母子公司體制;二是對用行政手段組建的地質勘查公司或企業集團應該對內部產權進行明晰化改造。
具體方法是:在清產核資、產權界定的基礎上明確原產權主體的產權份額,各產權主體以核定的產權為出資額共同組建成地質勘查公司或企業集團,進入公司或企業集團的各成員企業成為地質勘查公司或企業集團的子公司,原有產權主體為地質勘查公司或企業集團的出資人,以出資額大小在地質勘查公司或企業集團中行使相應的權利並承擔相應的責任。子公司依法享有法人財產權,獨立承擔民事責任,並自主經營、自負盈虧。
2.培養和完善地勘單位的財務功能
地勘單位普遍存在財務功能不健全的現象,必須進行再造以使財務功能進一步完善。主要從以下幾個方面著手:第一,拓展地勘單位財務籌資功能,提供資金保證。要充分利用內部和社會兩個資金來源渠道聚集資金,為地勘單位發展壯大提供資金保證。壯大地勘單位實力的一個關鍵就是要壯大其資金實力。
解決資金問題的途徑有三個:一是眼睛向內,把功夫用在理財、生財上,盤活地勘單位內部的閑置沉澱資金,同時註重內部籌資,在節約與收益分配中留足未來發展需要的資金;二是向社會募集資金,在負債率過高時要慎用負債經營方式,要提高債務資金的使用效率,防止受負債拖累;另外要積極爭取政策支持,加快從資本市場上直接融資的步伐,籌集一些長期、穩定的資金;三是將地勘單位改造成生產、流通和融資的結合體,在地勘單位內部逐步建立財務公司並逐步改造成信托投資公司,同時吸納銀行等金融機構進入地勘單位。
第二,完善地勘單位的投資功能,提高投資效益。由地勘單位改製成的公司或企業集團對全資子公司和控股子公司的重大投資項目擁有決策權,對重大項目論證、資本金籌措和投放、債務償還等承擔重要責任。併在投資決策時要在服從公司或集團經營戰略的前提下重點分析項目的風險與收益,充分考慮貨幣時間價值,以財富最大化目標來決定項目的取捨,以有利於公司或集團的整體利益。
第三,建立地勘單位資本經營功能,壯大規模和實力。要選擇恰當的重組方式與策略,不斷壯大由地勘單位改製成的公司或集團的規模和實力。作為亟待擴張規模的地質勘查公司或企業集團,應該逐步建立起資本經營功能,以達到規模經營的目的。
在資本經營中要做好以下幾個方面的工作:通過資本經營實現產業結構日趨合理;在規模擴張中註重規模效益而不是簡單地擴張;通過資產和債務重組盤活不良資產,優化資本結構,提高素質;加強整合,促使協同效應最大程度地發揮;根據競爭對手實力採取適當的資本經營方式,對方強則聯合,對方弱則兼併;如公司或企業集團想提高產品競爭能力,擴大市場份額,就應採取橫向一體化策略。
第四,合理運用地勘單位的財務分配功能,適當集中子公司(二級經濟實體)的收益。地勘單位改製的公司或企業集團是子公司的出資人,對全資子公司和控股子公司的收益有完全的分配決策權。為此應根據發展戰略和子公司在母公司中的地位、作用及發展狀況確定各全資子公司和控股子公司的收益分配政策。對於確定要大力發展的子公司收益可少集中一點或根本不集中;反之則要集中多一些。這樣做可以發揮資金的規模效益,投資於優勢產品使優勢子公司強勢更強,集中的資金可用於改善薄弱環節使之轉為強勢,或用於重組、併購以及新建子公司或進入新的行業,可培育新的經濟增長點。
第五,強化地勘單位財務監督功能,促使財務健康運行。
財務監控是依據國家法規制度、公司或集團財務管理制度、以及下達給子公司的目標和預算等,通過強化財務監控,嚴格考核,獎懲到位,促使地勘單位財務管理效率提高。
3.建立健全地勘單位內部約束機制
建立內部財務約束機制的目的是為了促使資金管理運用財權,有效行使財務功能,優化資金投向和資本結構,增強財務運行的有序性和有效性,提高資金使用效益。內部財務約束機制主要包括三方面的內容:
第一,內部財務管理制度約束。地勘單位轉製成的公司或企業集團內部一般都是獨立法人,組織結構複雜,利益主體多元化。在這種情況下,如果不加強約束,財務管理將會陷入無序混濁和相互推諉的狀態。財務管理制度的建立必須以公司或企業集團為中心,以其利益目標為制度的出發點和歸宿點。這樣,內部財務管理制度至少應包括兩個層次:一是公司或企業集團的財務管理制度,另一個是由母公司制定用以約束其子公司的財務管理制度(還包括各子公司根據自身實際制定的具體制度)。每個層次的財務管理制度都應涵蓋籌資、投資、使用、耗費、收益、監督、考核等內容。同時,要體現財務管理體制的要求,根據財務管理的原則明確各級管理主體在財務管理上的許可權和責任。
第二,財務管理目標約束。地勘單位應根據外部環境和自身狀況確定整體財務管理目標,設計出一套體現目標的指標體系,包括償債能力指標、營運能力指標和盈利能力指標。目標一經確立,財務管理就要圍繞目標的實現來展開,因而對財務管理工作有約束作用。母公司財務目標必須進一步分解落實到各子公司,各子公司應根據分解到自己頭上的目標,結合實際情況將目標進一步細化,得出一個個明細指標。當然對不同的子公司,也應確立不同的目標。財務管理目標作為一種約束機制,應以被考核者積極充分調動各種現有和潛在資源後能夠實現為準,不能過於寬鬆,也不能定得過高。在外部環境和內部條件發生重大變化時還應及時調整目標。
第三,財務預算約束。財務預算約束與目標約束不同,它是依據財務目標而編製的,因此,預算的執行過程就是財務管理目標的實現過程。在預算執行過程中可以強化財務控制,促使經濟活動的高效運行。嚴格預算的編製和執行,可以帶動或推動地勘單位各項工作上水平,確立財務管理在地勘單位管理中的中心地位。財務預算應根據由總到分、由上到下的原則編製,反覆策劃、調整,充分挖掘各子公司的潛能,保證預算編製的合理性和預算控制的全面性。預算一經確定,就是一套嚴肅的內部文件,財務活動就應圍繞預算的實現而展開。為了確立預算的中心地位,應成立預算委員會,嚴格預算審批、下達、分析、獎懲、兌現,並建立起預算執行情況月度分析、季度小評、年度總結的例行制度。
很有借鑒