财务管理再造
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财务管理再造是对财务管理体制、地位、人员、机制等方面进行革命性的元素再配置，以显著提高企业财务管理水平和经济效益。
财务管理再造的内容[1]
企业财务管理再造必须要有新理念、新思维。具体包括以下几个方面：
1.组织流程变革是保证。在理顺财务管理组织机构前提下，用流程导向替代职能导向，实施流程管理。
2.注重资金时间价值。在企业筹资、投资运营决策中充分考虑货币时间价值，要很好地把握利率、物价指数、通货膨胀率、贴现率等指标对企业经营的影响。
3.善于进行财务关系协调。要充分协调企业与各种利益相关者的关系，创造良好的财务环境。
4.考虑风险与收益的均衡。始终要有效益越大、风险越大而风险越小、效益越小的决策理念。既要支持发展，又要控制风险。
5.主动进行资源合理配置。不仅要管好企业实物资源，恰当地优化实物资源的结构，而且要主动关注信息、人力、技术资源的配置问题。
6.追求经营活动现金净流量。现金至尊是公认的法则，抓现金流量是理财工作的重点。只有经营活动创造的现金净流量才是企业价值实现的根本保证。
7.关注委托代理关系。完善公司治理是企业改革的方向，同时要充分发挥制度管理的重要性，并积极防范道德风险给企业带来的损失。
其一，企业身陷绝境，走投无路，被迫背水一战，破釜沉舟。
这类企业期望通过再造，冲出困境，重获新生。比如，上市公司连续两年亏损或净资产低于面值时，其股票被证监会特别处理（简称ST）后，上市公司为了防止被摘牌、破产就必须要上下一心，甩掉ST帽子。在此情况下，常见的财务管理再造手段有债务重组、零基预算、紧缩开支、降低成本、追加股本、裁减冗员、强化主业等。像ST辽物资等上市公司已通过有效的再造，实现了摘帽保牌的目的，暂时摆脱了困境。 此类再造可称为“被动性再造”。
其二，居安思危，未雨绸缪，在危机到来之前进行再造。
这类企业当前的日子还过得去，财务状况和经营成果还可以。换言之，企业尚未遇到真正的麻烦，然而企业管理当局有危机感，预感到即将有暴风雨来临，可能会给企业带来严重问题，甚至被兼并。这些企业有远见，在危机到来之前就着手再造，延长企业繁荣期，推迟衰退期的到来。在此情况下，常见的财务管理再造手段有：完善企业内部财务制度、优化资本结构与债务结构、分析资产质量改善投资组合、解剖收益质量提高企业通过经营获取现金净流量的能力、建立专家决策系统提高预测决策能力、改用倒推法进行目标成本的确定并层层分解，等等。像邯钢等企业正在进行的“模拟市场核算，实行成本否决”等财务管理再造就可归入此类再造。此类再造可称为“主动性再造”。
这类企业往往处于巅峰时期，市场份额相当大，但企业的管理当局不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。如四川长虹公司在中国彩电市场上处于领先地位，但管理当局并不满足于此，为了击败康佳、TCL等少数几个竞争对手，不惜用降价、控制原材料厂家等手段挤兑竞争对手。为此，常见的财务管理再造手段有：增加无形资产投入、不断开发新产品、降价与零库存管理、加速资本积累与资本扩张、开展并购控制等。这类再造可称为“战略性再造”。
1.改善财务职能。
财务职能是指财务管理本身所具有的功能。笔者认为，企业财务的基本职能是组织、协调和控制。在企业财务工作中，人们往往重视其中的一部分职能而忽视其他职能。比如，我国的很多企业特别重视协调“勾兑”与银行的关系，重视引资“圈钱”的资本来源组织，忽视资本投放的科学决策、使用和存量调整等控制职能的发挥。因此，再造应将财务职能作为一个完整的系统进行模块整合，使财务职能得以优化，更好地发挥财务的作用。
2.强化财务的造血机制。
资本是企业的血液，也是财务管理的对象。财务管理再造的目标应使企业的资本周转顺畅，这就要求企业强化投资决策，减少决策失误；减少资本的闲置和低效使用状况；强化应收帐款管理，跨越“惊险的跳跃”；增收节支，多留利润。
3.增强企业的抗风险能力。
在市场经济环境下，风险是无处不在的。由于企业生存的外部环境的变动是绝对的，不变是相对的，这就要求企业通过财务管理再造提高对环境的适应能力，增强其应变能力和抗风险能力。规模较大的企业应成立环境研究中心对未来财务环境的变化作些预测，并制定相应的财务对策。企业的主营业务应该突出，并要开拓一些副业搞多种经营，以分散非系统风险；企业应重视人力资源的开发、投资、激励和保护，提高产品的技术含量，重视无形资产的投资和保护，重视技术开发、设备更新、新产品试制，以获得超额利润。
盈利能力与偿债能力既有统一性，又有矛盾性。财务管理再造的目标应使二者趋于协调统一，减少冲突矛盾。在实务工作中牺牲偿债能力换取盈利水平提高的事情经常出现。如：忽视对客户的信用调查盲目发货，短期贷款用于长期项目，等等。这必将给企业带来较大的风险，从而最终影响企业的长期盈利能力。
国企投资机制的再造从企业内部看应从以下几个方面展开：
会计信息系统应能及时提供经营者决策所需信息，会计工作应从事后算帐向对历史信息多角度全方位加工转换。规范化、电算化是会计发展的方向，提供及时、有用、准确、多元化信息是未来会计人员的中心任务。只有这样，会计信息对企业决策正确性的支持才会起到最大的作用。
（2）财务人员对外部环境变动的研究、预测和分析
企业财务人员对外部环境变动的研究、预测和分析是经营者投资决策正确与否的重要依据之一。国家的政治、经济、法律、外交等环境，企业的供应环境、销售环境、技术环境、竞争环境等始终处于变化之中，财务人员必须深入研究这些参数的变动范围和趋势及对企业的现金流量产生怎样的影响，从而为经营者的投资决策提供重要的意见与建议，回避可能出现的重大风险，争取最大限度的投资效益。
（3）建立企业内部决策支持系统、专家咨询辅佐系统和内部各部门配合系统
企业决策的科学化、民主化至关重要。
因此，决策必须程序化，必须广泛听取各方面的意见，依靠集体智慧，杜绝个人主观臆断。我国国企必须建立企业内部决策支持系统、专家咨询辅佐系统和企业内部各部门配合系统，使企业的人力资源、物质资源、资本资源、智力资源和其他资源共同为经营者决策服务，并认真贯彻执行决策指示和相关制度，以提高企业的投资效益。
案例一:地勘单位财务管理再造的分析[2]
企业再造理论先驱麦可.汉默这样说道:“要适应这个瞬息万变的时代,我们提供给您的座右铭是:‘不断改造’!”。面临巨大变革的地勘单位,比以往任何时期都需要管理创新。管理创新是指创造一个新的更有效的资源整合模式。而地勘单位(在此界定为从事商业性地质工作的、定位为企业的地勘单位)财务管理的再造是管理创新的一种实现途径。
财务管理再造是对财务管理体制、地位、人员、机制等方面进行革命性的元素再配置,以显著提高地勘单位财务管理水平和经济效益。
地勘单位目前要进行的财务管理再造,应是主动性再造。
其根本原因主要是考虑到地勘单位当前所面临改革的紧迫形势。在这种形势下,地勘单位必须主动地适应新形势,面对新挑战,加大改革力度、加快企业化经营的步伐,把改革同改组、改造和加强管理结合起来,在构造适应市场经济要求、充满生机与活力的新型地勘单位企业经营机制的同时,加强管理,建立和完善管理制度,进行财务管理再造是十分必要的。
一、财务管理再造的目标
1.改善财务职能
财务职能是指财务管理本身所具有的功能。地勘单位财务的基本职能是组织、协调和控制。在地勘单位财务工作中,人们往往重视其中一部分职能而忽视其他职能。因此,再造应将财务职能作为一个完整的系统进行模块整合,使财务职能得以优化,更好地发挥财务的作用。
2.强化财务的造血机制
资本是地勘单位的血液,也是财务管理的对象。财务管理再造的目标应使地勘单位的资本周转顺畅,这就要求强化投资决策,减少决策失误,减少资本的闲置和低效使用状况,强化应收账款管理,增收节支,多留收益。
3.增强抗风险的能力
在市场经济环境下,风险是无处不在的。由于地勘单位生存外部环境的变动是绝对的,不变是相对的,这就要求地勘单位通过财务管理再造提高对环境的适应能力,增强自身应变能力和抗风险能力。地勘单位应成立环境研究小组对未来财务环境的变化作些预测,并制定相应的财务对策。地勘单位的主业应该突出,并要开拓一些副业搞多种经营,以分散非系统风险;地勘单位更要重视人力资源的开发、投资、激励和保护,提高产品的技术含量,重视无形资产的投资和保护,重视技术开发、设备更新、产品开发,以获得超额收益。
4.提高地勘单位盈利能力和偿债能力
盈利能力与偿债能力既有统一性,又有矛盾性。财务管理再造的目标应使二者趋于协调统一,减少冲突矛盾。在实际工作中牺牲偿债能力以换取盈利水平提高的事情经常出现,这必将给地勘单位带来较大的风险,从而最终影响其长期盈利能力。
二、地勘单位财务管理再造的实现途径
1.明晰内部产权,建立科学的内部财务管理体制
再造地勘单位财务管理,必须从内部财务体制入手,即从明晰内部产权关系入手。要明晰内部产权必须加大产权改革的力度,这也是地勘单位按现代企业制度的要求逐步实现企业化经营的前提条件。明晰地勘单位内部产权关系的具体办法有二:一是地勘单位成建制地改组为地质勘查公司或企业集团。在组建时充分运用市场手段,由母公司出资设立子公司或企业经营管理重组、合并等形成母子公司体制;二是对用行政手段组建的地质勘查公司或企业集团应该对内部产权进行明晰化改造。
具体方法是:在清产核资、产权界定的基础上明确原产权主体的产权份额,各产权主体以核定的产权为出资额共同组建成地质勘查公司或企业集团,进入公司或企业集团的各成员企业成为地质勘查公司或企业集团的子公司,原有产权主体为地质勘查公司或企业集团的出资人,以出资额大小在地质勘查公司或企业集团中行使相应的权利并承担相应的责任。子公司依法享有法人财产权,独立承担民事责任,并自主经营、自负盈亏。
2.培养和完善地勘单位的财务功能
地勘单位普遍存在财务功能不健全的现象,必须进行再造以使财务功能进一步完善。主要从以下几个方面着手:第一,拓展地勘单位财务筹资功能,提供资金保证。要充分利用内部和社会两个资金来源渠道聚集资金,为地勘单位发展壮大提供资金保证。壮大地勘单位实力的一个关键就是要壮大其资金实力。
解决资金问题的途径有三个:一是眼睛向内,把功夫用在理财、生财上,盘活地勘单位内部的闲置沉淀资金,同时注重内部筹资,在节约与收益分配中留足未来发展需要的资金;二是向社会募集资金,在负债率过高时要慎用负债经营方式,要提高债务资金的使用效率,防止受负债拖累;另外要积极争取政策支持,加快从资本市场上直接融资的步伐,筹集一些长期、稳定的资金;三是将地勘单位改造成生产、流通和融资的结合体,在地勘单位内部逐步建立财务公司并逐步改造成信托投资公司,同时吸纳银行等金融机构进入地勘单位。
第二,完善地勘单位的投资功能,提高投资效益。由地勘单位改制成的公司或企业集团对全资子公司和控股子公司的重大投资项目拥有决策权,对重大项目论证、资本金筹措和投放、债务偿还等承担重要责任。并在投资决策时要在服从公司或集团经营战略的前提下重点分析项目的风险与收益,充分考虑货币时间价值,以财富最大化目标来决定项目的取舍,以有利于公司或集团的整体利益。
第三,建立地勘单位资本经营功能,壮大规模和实力。要选择恰当的重组方式与策略,不断壮大由地勘单位改制成的公司或集团的规模和实力。作为亟待扩张规模的地质勘查公司或企业集团,应该逐步建立起资本经营功能,以达到规模经营的目的。
在资本经营中要做好以下几个方面的工作:通过资本经营实现产业结构日趋合理;在规模扩张中注重规模效益而不是简单地扩张;通过资产和债务重组盘活不良资产,优化资本结构,提高素质;加强整合,促使协同效应最大程度地发挥;根据竞争对手实力采取适当的资本经营方式,对方强则联合,对方弱则兼并;如公司或企业集团想提高产品竞争能力,扩大市场份额,就应采取横向一体化策略。
第四,合理运用地勘单位的财务分配功能,适当集中子公司(二级经济实体)的收益。地勘单位改制的公司或企业集团是子公司的出资人,对全资子公司和控股子公司的收益有完全的分配决策权。为此应根据发展战略和子公司在母公司中的地位、作用及发展状况确定各全资子公司和控股子公司的收益分配政策。对于确定要大力发展的子公司收益可少集中一点或根本不集中;反之则要集中多一些。这样做可以发挥资金的规模效益,投资于优势产品使优势子公司强势更强,集中的资金可用于改善薄弱环节使之转为强势,或用于重组、并购以及新建子公司或进入新的行业,可培育新的经济增长点。
第五,强化地勘单位财务监督功能,促使财务健康运行。
财务监控是依据国家法规制度、公司或集团财务管理制度、以及下达给子公司的目标和预算等,通过强化财务监控,严格考核,奖惩到位,促使地勘单位财务管理效率提高。
3.建立健全地勘单位内部约束机制
建立内部财务约束机制的目的是为了促使资金管理运用财权,有效行使财务功能,优化资金投向和资本结构,增强财务运行的有序性和有效性,提高资金使用效益。内部财务约束机制主要包括三方面的内容:
第一,内部财务管理制度约束。地勘单位转制成的公司或企业集团内部一般都是独立法人,组织结构复杂,利益主体多元化。在这种情况下,如果不加强约束,财务管理将会陷入无序混浊和相互推诿的状态。财务管理制度的建立必须以公司或企业集团为中心,以其利益目标为制度的出发点和归宿点。这样,内部财务管理制度至少应包括两个层次:一是公司或企业集团的财务管理制度,另一个是由母公司制定用以约束其子公司的财务管理制度(还包括各子公司根据自身实际制定的具体制度)。每个层次的财务管理制度都应涵盖筹资、投资、使用、耗费、收益、监督、考核等内容。同时,要体现财务管理体制的要求,根据财务管理的原则明确各级管理主体在财务管理上的权限和责任。
第二,财务管理目标约束。地勘单位应根据外部环境和自身状况确定整体财务管理目标,设计出一套体现目标的指标体系,包括偿债能力指标、营运能力指标和盈利能力指标。目标一经确立,财务管理就要围绕目标的实现来展开,因而对财务管理工作有约束作用。母公司财务目标必须进一步分解落实到各子公司,各子公司应根据分解到自己头上的目标,结合实际情况将目标进一步细化,得出一个个明细指标。当然对不同的子公司,也应确立不同的目标。财务管理目标作为一种约束机制,应以被考核者积极充分调动各种现有和潜在资源后能够实现为准,不能过于宽松,也不能定得过高。在外部环境和内部条件发生重大变化时还应及时调整目标。
第三,财务预算约束。财务预算约束与目标约束不同,它是依据财务目标而编制的,因此,预算的执行过程就是财务管理目标的实现过程。在预算执行过程中可以强化财务控制,促使经济活动的高效运行。严格预算的编制和执行,可以带动或推动地勘单位各项工作上水平,确立财务管理在地勘单位管理中的中心地位。财务预算应根据由总到分、由上到下的原则编制,反复策划、调整,充分挖掘各子公司的潜能,保证预算编制的合理性和预算控制的全面性。预算一经确定,就是一套严肃的内部文件,财务活动就应围绕预算的实现而展开。为了确立预算的中心地位,应成立预算委员会,严格预算审批、下达、分析、奖惩、兑现,并建立起预算执行情况月度分析、季度小评、年度总结的例行制度。
很有借鉴